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摘 要：小企业管理中经常面临管理制度不健全和企业文化构建的问题。规范化、合理化的管理制度直接关系到企业的工作效率，是企业管理成功的重要标志。规范的可视化流程搭配完善可持续改进的表单管理制度给员工一种清晰化的工作标准。切实员工思想文化建设、建立合理的激励策略、构建和谐的工作环境是企业文化建设重要举措。
关键词：企业管理 小企业制度建设 激励策略 企业文化
“小企业靠制度，大企业靠文化”是很多企业管理者信奉的准则。今天我要谈的是如何构建小企业制度，以及如何慢慢地向企业文化转变。企业制度的建立绝不是一簇而就的，但也经不起长时间的等待，制度必须环环相扣、有理有据，必须考虑员工的执行性和最大限度地发挥员工的价值，并且让其具有主动性，在制度建立的过程中，通过对员工执行过程的监控，不断地将其完善。
一、制度服务于小企业管理
小企业和大企业相比，明显的优势就是效率高。小企业员工人数少，人际关系相对简单，绝大多数的人和老板都有直接接触的机会，因此，老板对员工的了解也比较充分，在小企业坚守制度就会起到立竿见影的效果。例如迟到罚款、违反制度等立刻就可以得到执行。然而想要企业建立的管理制度达到完美的效果并不是直接从网上搜一下制度稍加修改就可以的，更多的是需要结合自己公司的实际情况，以最简单的方式定义制度。就我个人角度来说，我认为制度的确立要经历以下几个步骤：
1.确立基础构架。首先要把公司的部门划分、组织架构理清楚，特别是中层管理人员必须到位，对于暂时还没有想好的管理人员可以由其他人暂代，以便于在实践中观察。暂代的人首先要选择目前感觉还可以，只要经过历练就能胜任的人。同时，要给新人足够的信任和耐心，让他们对工作有激情，参与进来。一般情况下直接受老板管理的人不能超过十个。比如，财务、采购等部门必须要直管，但是在企业初期不能把部门的等级设置得太高，而对于其他部门则设置一级部门和二级部门，以便资源的整合和内部沟通的顺畅，同时也简化部门流程，便于管理。
2.确立主營业务流程。丰田工作法中明确提出了消除“不产生价值的流程和制度”，这在小企业管理中至关重要，对于冗余的形式主义的流程和制度一定要消除。流程的建立是从销售部门开始到销售部门结束的一个整体的业务流程体系。先把几个大的框架定下来，如销售接单、技术确认、采购执行、财务跟进、技术执行、质量控制、交付收款等。在大的框架下设立小的流程管理，比如销售接单中明确销售阶段的流程，前期调研需要准备什么，如何评估调研的结果，如何让技术部门实施跟进等等。最好的方式是通过一张流程图把公司主营业务的流程说清楚，便于全体员工都能知道如何进行，知道自己的下个节点该如何做、找什么人。
3.流程中搭配需要填写的表单。在流程实施的过程中，不可避免地要处理各种表单，而这些表单是伴随着业务流程的开展而填写的。就好比明确的流程是一个线，而这些表单是这条线上的绳结，用于加固这条线。表单为流程注入了活力，并让每个步骤的执行都变得有章可循，可以最大范围地把控工作流程的进展。比如，销售流程中的前期调研，流程中明确列出了由谁来进行需求调研，调研的经过交给谁，但是需求调研的内容并没有明确的表述，这就需要一个需求调研表（负责的业务可能不止一张表单），而该表单的格式和内容都需要有明确的要求，对调研必须知道的信息属于必填项，这样才便于下一步的技术评估。
4.确定制度规范。对于一些无法在流程图上体现的管理制度，则需要另行规定。就像流程和表单组成了横向管理，而制度规范则是纵向管理。比如，人事管理的制度、绩效考核的制度，这些既和流程相关又独立的制度规范。绩效考核制度一般是用于员工晋升、工资调整的依据。虽然小公司的工资制度相对比较随意，但同样必须要有章可循。
5.监督执行。流程和制度的建立首先要建立在有效执行的基础上。所以，在前期执行的两到三个月内，老板要严格地监控执行过程，要有一定的适应性。对于执行过程中确实存在的问题要先从制度本身上找，其次再考虑人的问题。“错不在人，而在制度”这是作为公司老板时刻要告诫自己的一条准则。完善的管理制度是基础，但是企业面临着非常复杂的人事关系，特别是新生代员工，对于强制性的制度是非常反感的。在实施过程中，会遭受到很多抵制，甚至有些员工应付了事，在这样的形势下，传统的管理方式显然已无法满足要求，这时候就必须以大企业的文化作为制度的辅助。
二、企业文化是公司的精髓
企业文化的建立将是一个非常复杂而长久的过程。所谓企业文化，就是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，它既属于意识形态又属于物质形态，是企业的指导思想、经营理念和工作作风，它包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、管理制度以及企业形象。简单地讲，就是一个企业共同形成的审美观和价值观，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化的内涵很多，其中最重要的就是共同的价值观、行为规范、企业形象和企业形象性活动。这里我要说的是共同的价值观，这是企业文化重要的基石，特别是公司创始人和公司的高管层是否具备共同的价值观。企业文化的塑造是一个非常艰巨而复杂的工程，一个优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提出一个口号那样简单，它需要企业有意识地、有目的地进行总结、提炼、倡导和强化，它需要调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高等四个环节。
1.调查研究。企业文化的塑造首先要对企业进行企业经营范围、成员素质、存在的主要矛盾、企业所处地区、外部的人文环境、企业优良传统、现有文化、现有文化的适应性进行调查研究。特别是要关注公司所从事的行业特点。需求调研中要多关注在公司主营方向一线员工的想法，从他们的实际工作中发掘亮点、提炼精华。“让听见炮声的人来决策”是华为的一项行为准则，而对普通公司来说这更为重要，只有在主营业务前线的员工才最有发言权，才能更好的体现公司文化。 2.顶层设计。企业文化的塑造顶层设计就是指：在经过第一环节的调研后，用确切、易懂的文字将企业的价值观表达出来，成为企业固定的理念。一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。必须以敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进取精神和群体奋斗为三大要素构建企业的顶层设计。在顶层设计的过程中一定要让中层以上领导干部参与讨论，只有得到他们支持的设计方案才能更加顺畅地实施。
3.实践巩固。实践巩固就是要把企业文化所确立的价值观运用到企业的一切经营活动中去，首先要积极创建适应新文化的企业文化运行机制；其次可以通过讲座、媒体、文娱活动等方式，培养浓厚的文化舆论氛围，在潜移默化中传递新的企业文化信息；再次利用制度进行强化，把无形的企业价值观慢慢渗透到每个员工的心里。在组织活动的时候要有目的性的灌输企业文化的价值观，多组织团队性活动，增加团队的配合和凝聚力。
三、经验分享
小企业中，员工人数不多，正是开展企业文化建设的良好环境。比如，小企业人少，很多事情不需要开会决定。但是周例会是我们一直坚持的，有时候并不需要全部员工参加，但是形成惯例则是根本所在。另外，很多好的公司经营理念和方法都是需要在所有员工在场的情况下分享的。就像培训制度，需要一个标准的时间和形式，时间长了才会形成一种文化气息。市场形势发生了很大的变化，新生代员工的思想已经和原来的员工有很大的不同，强制性的行政命令已无法得到他们彻底的认可和执行。所以，文化的传导很多时候比制度更加重要。树立积极乐观、主动进取的企业精神显得尤为重要。我们在月末的时候都会抽出半天时间和全体员工宣讲公司精神，说明在工作中应该注意的事项。比如，5S管理。如果单纯地讲解5S管理将难以执行或者半途而废，而通过生动地描述5S管理的內涵、发展趋势，并举例说明在工作中的细节，突出其对员工自身工作效率的提高和自身价值的提升的影响，那么就会达到事半功倍的效果。总之，小企业的管理更应该适应时代的发展，结合员工特点的变化制定出符合公司实际管理的经验和工作方法。
参考文献：
[1]OJT解决方案股份有限公司.丰田工作法[M].北京：北京时代华文书局，2016.
[2]长谷川洋三.经营之神[M].北京：商务印书馆，2013.
[3]吴军.智能时代[M].北京：中信出版社，2016.
[4]黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京：中信出版社，2014.
[5]熊逸.王阳明一切心法[M].北京：北京联合出版公司，2016.
关键词：企业管理 小企业制度建设 激励策略 企业文化
“小企业靠制度，大企业靠文化”是很多企业管理者信奉的准则。今天我要谈的是如何构建小企业制度，以及如何慢慢地向企业文化转变。企业制度的建立绝不是一簇而就的，但也经不起长时间的等待，制度必须环环相扣、有理有据，必须考虑员工的执行性和最大限度地发挥员工的价值，并且让其具有主动性，在制度建立的过程中，通过对员工执行过程的监控，不断地将其完善。
一、制度服务于小企业管理
小企业和大企业相比，明显的优势就是效率高。小企业员工人数少，人际关系相对简单，绝大多数的人和老板都有直接接触的机会，因此，老板对员工的了解也比较充分，在小企业坚守制度就会起到立竿见影的效果。例如迟到罚款、违反制度等立刻就可以得到执行。然而想要企业建立的管理制度达到完美的效果并不是直接从网上搜一下制度稍加修改就可以的，更多的是需要结合自己公司的实际情况，以最简单的方式定义制度。就我个人角度来说，我认为制度的确立要经历以下几个步骤：
1.确立基础构架。首先要把公司的部门划分、组织架构理清楚，特别是中层管理人员必须到位，对于暂时还没有想好的管理人员可以由其他人暂代，以便于在实践中观察。暂代的人首先要选择目前感觉还可以，只要经过历练就能胜任的人。同时，要给新人足够的信任和耐心，让他们对工作有激情，参与进来。一般情况下直接受老板管理的人不能超过十个。比如，财务、采购等部门必须要直管，但是在企业初期不能把部门的等级设置得太高，而对于其他部门则设置一级部门和二级部门，以便资源的整合和内部沟通的顺畅，同时也简化部门流程，便于管理。
2.确立主營业务流程。丰田工作法中明确提出了消除“不产生价值的流程和制度”，这在小企业管理中至关重要，对于冗余的形式主义的流程和制度一定要消除。流程的建立是从销售部门开始到销售部门结束的一个整体的业务流程体系。先把几个大的框架定下来，如销售接单、技术确认、采购执行、财务跟进、技术执行、质量控制、交付收款等。在大的框架下设立小的流程管理，比如销售接单中明确销售阶段的流程，前期调研需要准备什么，如何评估调研的结果，如何让技术部门实施跟进等等。最好的方式是通过一张流程图把公司主营业务的流程说清楚，便于全体员工都能知道如何进行，知道自己的下个节点该如何做、找什么人。
3.流程中搭配需要填写的表单。在流程实施的过程中，不可避免地要处理各种表单，而这些表单是伴随着业务流程的开展而填写的。就好比明确的流程是一个线，而这些表单是这条线上的绳结，用于加固这条线。表单为流程注入了活力，并让每个步骤的执行都变得有章可循，可以最大范围地把控工作流程的进展。比如，销售流程中的前期调研，流程中明确列出了由谁来进行需求调研，调研的经过交给谁，但是需求调研的内容并没有明确的表述，这就需要一个需求调研表（负责的业务可能不止一张表单），而该表单的格式和内容都需要有明确的要求，对调研必须知道的信息属于必填项，这样才便于下一步的技术评估。
4.确定制度规范。对于一些无法在流程图上体现的管理制度，则需要另行规定。就像流程和表单组成了横向管理，而制度规范则是纵向管理。比如，人事管理的制度、绩效考核的制度，这些既和流程相关又独立的制度规范。绩效考核制度一般是用于员工晋升、工资调整的依据。虽然小公司的工资制度相对比较随意，但同样必须要有章可循。
5.监督执行。流程和制度的建立首先要建立在有效执行的基础上。所以，在前期执行的两到三个月内，老板要严格地监控执行过程，要有一定的适应性。对于执行过程中确实存在的问题要先从制度本身上找，其次再考虑人的问题。“错不在人，而在制度”这是作为公司老板时刻要告诫自己的一条准则。完善的管理制度是基础，但是企业面临着非常复杂的人事关系，特别是新生代员工，对于强制性的制度是非常反感的。在实施过程中，会遭受到很多抵制，甚至有些员工应付了事，在这样的形势下，传统的管理方式显然已无法满足要求，这时候就必须以大企业的文化作为制度的辅助。
二、企业文化是公司的精髓
企业文化的建立将是一个非常复杂而长久的过程。所谓企业文化，就是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，它既属于意识形态又属于物质形态，是企业的指导思想、经营理念和工作作风，它包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、管理制度以及企业形象。简单地讲，就是一个企业共同形成的审美观和价值观，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化的内涵很多，其中最重要的就是共同的价值观、行为规范、企业形象和企业形象性活动。这里我要说的是共同的价值观，这是企业文化重要的基石，特别是公司创始人和公司的高管层是否具备共同的价值观。企业文化的塑造是一个非常艰巨而复杂的工程，一个优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提出一个口号那样简单，它需要企业有意识地、有目的地进行总结、提炼、倡导和强化，它需要调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高等四个环节。
1.调查研究。企业文化的塑造首先要对企业进行企业经营范围、成员素质、存在的主要矛盾、企业所处地区、外部的人文环境、企业优良传统、现有文化、现有文化的适应性进行调查研究。特别是要关注公司所从事的行业特点。需求调研中要多关注在公司主营方向一线员工的想法，从他们的实际工作中发掘亮点、提炼精华。“让听见炮声的人来决策”是华为的一项行为准则，而对普通公司来说这更为重要，只有在主营业务前线的员工才最有发言权，才能更好的体现公司文化。 2.顶层设计。企业文化的塑造顶层设计就是指：在经过第一环节的调研后，用确切、易懂的文字将企业的价值观表达出来，成为企业固定的理念。一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。必须以敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进取精神和群体奋斗为三大要素构建企业的顶层设计。在顶层设计的过程中一定要让中层以上领导干部参与讨论，只有得到他们支持的设计方案才能更加顺畅地实施。
3.实践巩固。实践巩固就是要把企业文化所确立的价值观运用到企业的一切经营活动中去，首先要积极创建适应新文化的企业文化运行机制；其次可以通过讲座、媒体、文娱活动等方式，培养浓厚的文化舆论氛围，在潜移默化中传递新的企业文化信息；再次利用制度进行强化，把无形的企业价值观慢慢渗透到每个员工的心里。在组织活动的时候要有目的性的灌输企业文化的价值观，多组织团队性活动，增加团队的配合和凝聚力。
三、经验分享
小企业中，员工人数不多，正是开展企业文化建设的良好环境。比如，小企业人少，很多事情不需要开会决定。但是周例会是我们一直坚持的，有时候并不需要全部员工参加，但是形成惯例则是根本所在。另外，很多好的公司经营理念和方法都是需要在所有员工在场的情况下分享的。就像培训制度，需要一个标准的时间和形式，时间长了才会形成一种文化气息。市场形势发生了很大的变化，新生代员工的思想已经和原来的员工有很大的不同，强制性的行政命令已无法得到他们彻底的认可和执行。所以，文化的传导很多时候比制度更加重要。树立积极乐观、主动进取的企业精神显得尤为重要。我们在月末的时候都会抽出半天时间和全体员工宣讲公司精神，说明在工作中应该注意的事项。比如，5S管理。如果单纯地讲解5S管理将难以执行或者半途而废，而通过生动地描述5S管理的內涵、发展趋势，并举例说明在工作中的细节，突出其对员工自身工作效率的提高和自身价值的提升的影响，那么就会达到事半功倍的效果。总之，小企业的管理更应该适应时代的发展，结合员工特点的变化制定出符合公司实际管理的经验和工作方法。
参考文献：
[1]OJT解决方案股份有限公司.丰田工作法[M].北京：北京时代华文书局，2016.
[2]长谷川洋三.经营之神[M].北京：商务印书馆，2013.
[3]吴军.智能时代[M].北京：中信出版社，2016.
[4]黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京：中信出版社，2014.
[5]熊逸.王阳明一切心法[M].北京：北京联合出版公司，2016.