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说到农业投资，不善言辞的傅哲宽笑了笑，澄清了一个美丽的误会，“其实我投资的项目是比较多的，既有IT行业，也有制造业等，因为圣农是目前我们投过的利润最高的一家公司，而且又被评为2009年最佳投资项目，所以给大家造成一种印象，以为我专门投资农业。”
圣农的确是达晨创投投资总监傅哲宽的一个拐点。在他的主导下，达晨2006、2007年两次投资福建圣农，总投资金额4600万人民币，最终拿到圣农8%的股权，投资回报超过20倍。丰厚的回报使得他在农业投资领域一炮而红。
圣农无意间打开了另一扇大门，让他窥见农业中存在的高成长性，但出人意料的是，圣农的成功并没让傅哲宽大踏步前进，从2006年至今，傅主导的农业投资项目不过十几个，以平均每年2～3个的龟速增加。
“看的多，投的少。”曾经是农家少年的傅哲宽，评判项目的眼光相当毒辣，比如对有机种植，他毫不客气地指出，“除非改良土壤，否则就不可能实现真正的有机。”而高成本直接决定了有机种植的规模，“我不太相信大规模的有机农作物种植，你看看哪里有那么多大规模的基地？这不是一、二千亩的面积就能够满足的。”
农业投资中存在诸多风险，如生产过于分散，产业链上游不稳定，没有形成规范的管理和专业的社会化分工等。在傅哲宽看来，这些风险恰恰是投资的机会，“我们偏重的是有工业化色彩的现代农业，这和其他行业没有太大不同。”
事实上，当初圣农最打动傅哲宽的，就是因为它抛弃了过往的养殖业“公司+农户”的方式，采取工业化养殖，形成从上游到终端的全产业链。最近几年，傅哲宽手起刀落，在大农业领域里投资了多家公司，比较为人熟知的是熟食加工连锁企业煌上煌、以甘草种植和提取为主业的新疆康隆农业、茶业领域的华祥苑，此外还有宏东渔业等公司，“他们绝大部分是产业链比较健全的公司。”不仅如此，这些公司在终端领域表现得更为出色，赢利水平更好，
它们中能否再现另一个圣农？傅哲宽告诉《经理人》，“我对华祥苑最有信心。”
肖文华的四个选择题
“3年前，跟踪这家茶业企业时，我觉得它的决策和发展速度太慢，但却意外发现在其竞争对手中，华祥苑非常符合我们的投资理念。”
通过福建本地的朋友，傅哲宽结识了华祥苑的创始人肖文华。肖文华是比较典型的闽南商人，行事低调却又敢于创新和尝试。他的家乡位于著名的铁观音产区福建安溪龙涓乡，肖家在当地世代种茶做茶。1994年，年轻的肖文华决定放手一搏，走出去自己做销售。在离安溪比较近的厦门，他创立了华祥苑的前身公司，短短几年功夫，肖文华就在厦门的茶叶圈声名鹊起。
最初的阶段，肖文华选择走沃尔玛、麦德龙这样的大型商超渠道，铺货到全国各地的连锁超市。一段时间后他发现，由于采购和定价权掌握在商超手中，还要掏给超市各种费用，厂家的利润十分微薄，他印象最深的是，有一次因为物流的原因，送货晚了，那家大超市开出的罚单远远超过了那批货的纯利。“虽然量上去了，但是我看不到自己的发展。”
肖文华开始琢磨各式各样的新模式，他给公司设计过4条发展路线，商超、专卖店、出口，甚至还有旅游产品。每条路他都试图走一遍，“我们做过一年的出口，把铁观音卖到日本，其实茶叶出口就是卖原料，看起来一个集装箱一个集装箱的卖，但是没有多少利润，进口商对我们的成本核算非常细、非常透明，利润空间自然有限。”而做当时非常热门的旅游产品，在肖文华看来，也非长久之计。在尝试多种选择后，肖文华更坚定了做中高端精品的决心。
2004年，华祥苑正式退出了让人艳羡的商超渠道，转型做销售中高端品牌的自有渠道，这是肖文华深思熟虑的结果。“我们精力有限，只能选择一条路。”
傅哲宽十分认同肖文华的思路，他特别青睐拥有终端渠道和品牌的公司，因为“农业的下游就是消费，农業和消费是分不开的。”傅还进一步建议，华祥苑不光要做自己的茶业品牌，未来要把专卖店体系打造成为一个平台，别人的茶叶也可以在这个平台上销售。
从茶园到茶杯
为了提升华祥苑的连锁扩张能力，肖文华还特意邀请其他行业的连锁管理精英加盟，现在担任运营中心总监的李支华就是2004年被“挖”过来的精英之一，他曾就职于一家著名外资高级连锁百货店。
但肖很快就发现，茶业连锁店想要迅速做大很难，2004年，除了天福茗茶和吴裕泰这样的老字号，全国市场上叫得响的中高端茶业连锁店几乎没有，为什么?
首先，茶叶市场门槛很低，“厦门有上万家茶叶店，可是我们的品牌店加在一起也不超过100家。”肖文华感叹。大量的市场构成都是小茶庄，形成了门槛低、散乱的竞争体系，市场被一点点细分掉了。“在一个地区形成一个品牌都很难，更何况是跨区域。”不过，傅哲宽却认为，恰恰是茶业市场的散乱，给了华祥苑集中的机会。
其次，茶叶市场的区域性很强，各个茶业产区都有自己特定的饮用习惯，例如浙江人爱喝绿茶，云南以普洱为主，福建则喜欢乌龙茶，跨区扩张意味着要改变当地人的饮用习惯。
一句话，茶业连锁扩张难就难在突破区域的制约。但是，别人是怎么做的？
肖文华和几家茶业连锁品牌的掌门人都是朋友，大家也会互相串门取经。这些品牌各有经营特点，但归结起来无非几类：有的在区域市场做得很到位，产品结构适合在本地，但不适合全国；有的定位比较灵活，在一些城市定位中低端，另一些区域则定位高端；有的品牌在不同的区域运营不错，但在生产加工上没有优势，这种情况一般是定位中低端，多以收散茶加工为主。
他相信，产品结构和经营特点是高端茶业连锁异地扩张的关键。目前，华祥苑的产品结构已比较成熟，覆盖大部分茶系，包括铁观音、大红袍、红茶、信阳毛尖、龙井等。运营中心总监李支华介绍，根据不同区域顾客的饮用习惯和偏好，产品结构可做适度调整。
如果只走到这一步，华祥苑和市面上零散经营的小茶庄依旧没有太大的区别。没有茶园和生产加工的能力，品质得不到保证，因此无法形成客户长期认同的独特品牌价值。 华祥苑如何超越这一点？
用肖文华的话说，品牌专卖店看起来都是一样的，但背后的经营大有不同。华祥苑至少积累了3个经营上别人无法模仿的特点，“一是源头，二是延伸品，三是我们有自己的研发团队。”
2005年，华祥苑斥资3000万元在安溪龙涓建设有机茶山和工厂，2010年则投资信阳发展有机茶园。肖文华相信，风物长宜放眼量，一个好的茶业企业必然从源头掌控品质，现在华祥苑的产品中绝大部分高端有机茶叶实现了优质原料自给，最近几年，华祥苑又陆续在安溪和厦门同安完善了两大业内领先的生产基地，总面积达到数万平方米。
延伸品方面，华祥苑自主研发具有福建特色的高端茶食品系列，主要为瓜子、果脯一类，不要小看它们带来的利润，李文华透露，不完全估算，茶食系列1年会带来几千万销售收入。
拥有自己的研发团队在茶业企业中亦不多见，华祥苑拥有几十人的研发团队，铁观音产品中比较受市场欢迎的“金凤凰”系列、信阳红、“醇天然”等，均为自主研发。自主研发给许多产品带来了丰厚的附加值。
肖文华给上述经营总结成一句话：从茶园到茶杯。从有机茶园到研发生产，再到终端渠道经营，上下游都牢牢控制在华祥苑自己的手中。
打通关做标准
傅哲宽毫不怀疑，华祥苑的全产业链就是“农业产业链打通关”的标准范式。
为什么要打通关？他告诉《经理人》，目前我国农业产业链上游种植、养殖环节，价格波动，供应不稳定，效率低下，毒奶粉的出现就是个例子。所以尽管做下游消费端的企业最吸引投资者，但是为了稳定供应链，避免食品安全等问题，势必要打通全产业链，只有在上游出现养殖和种植都非常规范的专业大农场，效率提升后，才有可能实现专业化分工，专注做上游或者下游，但这大概要等到5～10年后。
“产业链打通关”的方式各有不同。福建圣农联合武汉凯迪电力股份有限公司筹建了一座装机4.8万KW的鸡粪发电厂，发电后的灰粉再做原料建设钾肥厂，形成完整的产业链条。达晨在2008年投资的煌上煌后，傅哲宽进一步帮助煌上煌补足上游缺失部分，采取跟农村合作的模式，建养殖场，上屠宰线，形成“家禽养殖—屠宰加工—肉制品深加工”的产业化经营模式。
华祥苑的全产业链整合更多靠自身的投资布局，最终形成一个闭合体系。这样的模式首先需要大量的资金和比较长的等待期。华祥苑在这条路上走得不徐不疾，2001年～2004年是累积实力和资金的阶段，肖文华扎扎实实发展专卖店体系，“我们那时候还不算很强，资金实力有限，要一点点发展。”
直到2005年后，华祥苑才开始依靠下游累积的资金实力反哺上游茶园和工厂，肖文华的初衷不光要做全产业链，他希望产业链上各个环节都能成为引领行业发展的标准。
以上游源头为例，2005年华祥苑聘请一批有经验有学识的福建有机农业专家担任有机茶园技术顾问，订下严格的有机种植标准，如只施用有机肥及天然农家肥，采取释放天敌昆虫、灯光诱捕以及人工捕杀等自然方法防治病虫害，保证茶树始终处于绿色健康环境之中，成树种植年限不超过三年等。华祥苑的有机茶园也因此成为联合国南南合作示范基地，不少外地的茶园纷纷到华祥苑学习有机茶园的种植和管理。在加工环节，华祥苑建成了涵盖晒青场、萎凋车间、做青车间、杀青车间、整形车间、烘焙车间、仓库、审评室等工序的茶业加工标准化厂房。
全产业链能走多远？
全产业链模式下，要把产业链上的每一个环节做好，要很大投入，华祥苑仅2010年在河南信阳的3680亩茶山就投资上亿元，这是否会成为企业在下游市场竞争中一笔沉重的负担？
肖文华告诉《经理人》，与散户茶庄比，由于是自己投资的茶园，原料的成本要比他们低得多，这是华祥苑的优势，而管理成本则比他们高。他坦承，自己做专卖店的终端渠道，必须有一个比较高的毛利率。一位连锁专家估算，开始大规模招募加盟商后，加盟费可直接变成增加的毛利润。换言之，全产业链能走多远，最终要由终端市场规模说了算。
华祥苑上游的高品质带来了高品牌附加值，对下游终端的促进作用显而易见。几款中高端有机产品在市场上口碑不错，加上肖文华非常重视打造蕴含中国传统文化的品牌文化，一下子把华祥苑提升至一线连锁品牌的位置。
但由于茶业市场的区域性特点，肖文华感到，拓展区域市场遇到的最大问题，仍然是如何同化消费者的消费文化和饮用习惯。例如华祥苑进入江浙市场之前，先在上海设立专卖店，但是几年下来，起色不大，“当时我认为上海的有钱人很多，企业巨头都在那里，应该是个好市场，我们希望用上海辐射江浙。”分析后发现，越是上海这样的成熟市场，消费越理性，后来调整了策略，重点发展江浙，以江浙辐射上海。
“最近3年来，我们比较成熟了，慢慢在全国形成一些重点区域。”肖文华总结这几年市场推广的得与失，认为应该对当地文化和需求更了解，形成自己的市場导向风格。
突破茶业市场的区域性束缚，傅哲宽认为，还有另一条路可走，上市后华祥苑可进行资本运作，用并购来发展自己的主业。茶业是个特殊的行业，地域性明显，如果能率先在中国的名茶产地都能控制一些资源，收购当地比较好的品牌，用双轮驱动的方式，会发展得很好。至少在他看来，华祥苑还有很大的上升空间，“未来完全有可能做到圣农的规模”。
圣农的确是达晨创投投资总监傅哲宽的一个拐点。在他的主导下，达晨2006、2007年两次投资福建圣农，总投资金额4600万人民币，最终拿到圣农8%的股权，投资回报超过20倍。丰厚的回报使得他在农业投资领域一炮而红。
圣农无意间打开了另一扇大门，让他窥见农业中存在的高成长性，但出人意料的是，圣农的成功并没让傅哲宽大踏步前进，从2006年至今，傅主导的农业投资项目不过十几个，以平均每年2～3个的龟速增加。
“看的多，投的少。”曾经是农家少年的傅哲宽，评判项目的眼光相当毒辣，比如对有机种植，他毫不客气地指出，“除非改良土壤，否则就不可能实现真正的有机。”而高成本直接决定了有机种植的规模，“我不太相信大规模的有机农作物种植，你看看哪里有那么多大规模的基地？这不是一、二千亩的面积就能够满足的。”
农业投资中存在诸多风险，如生产过于分散，产业链上游不稳定，没有形成规范的管理和专业的社会化分工等。在傅哲宽看来，这些风险恰恰是投资的机会，“我们偏重的是有工业化色彩的现代农业，这和其他行业没有太大不同。”
事实上，当初圣农最打动傅哲宽的，就是因为它抛弃了过往的养殖业“公司+农户”的方式，采取工业化养殖，形成从上游到终端的全产业链。最近几年，傅哲宽手起刀落，在大农业领域里投资了多家公司，比较为人熟知的是熟食加工连锁企业煌上煌、以甘草种植和提取为主业的新疆康隆农业、茶业领域的华祥苑，此外还有宏东渔业等公司，“他们绝大部分是产业链比较健全的公司。”不仅如此，这些公司在终端领域表现得更为出色，赢利水平更好，
它们中能否再现另一个圣农？傅哲宽告诉《经理人》，“我对华祥苑最有信心。”
肖文华的四个选择题
“3年前，跟踪这家茶业企业时，我觉得它的决策和发展速度太慢，但却意外发现在其竞争对手中，华祥苑非常符合我们的投资理念。”
通过福建本地的朋友，傅哲宽结识了华祥苑的创始人肖文华。肖文华是比较典型的闽南商人，行事低调却又敢于创新和尝试。他的家乡位于著名的铁观音产区福建安溪龙涓乡，肖家在当地世代种茶做茶。1994年，年轻的肖文华决定放手一搏，走出去自己做销售。在离安溪比较近的厦门，他创立了华祥苑的前身公司，短短几年功夫，肖文华就在厦门的茶叶圈声名鹊起。
最初的阶段，肖文华选择走沃尔玛、麦德龙这样的大型商超渠道，铺货到全国各地的连锁超市。一段时间后他发现，由于采购和定价权掌握在商超手中，还要掏给超市各种费用，厂家的利润十分微薄，他印象最深的是，有一次因为物流的原因，送货晚了，那家大超市开出的罚单远远超过了那批货的纯利。“虽然量上去了，但是我看不到自己的发展。”
肖文华开始琢磨各式各样的新模式，他给公司设计过4条发展路线，商超、专卖店、出口，甚至还有旅游产品。每条路他都试图走一遍，“我们做过一年的出口，把铁观音卖到日本，其实茶叶出口就是卖原料，看起来一个集装箱一个集装箱的卖，但是没有多少利润，进口商对我们的成本核算非常细、非常透明，利润空间自然有限。”而做当时非常热门的旅游产品，在肖文华看来，也非长久之计。在尝试多种选择后，肖文华更坚定了做中高端精品的决心。
2004年，华祥苑正式退出了让人艳羡的商超渠道，转型做销售中高端品牌的自有渠道，这是肖文华深思熟虑的结果。“我们精力有限，只能选择一条路。”
傅哲宽十分认同肖文华的思路，他特别青睐拥有终端渠道和品牌的公司，因为“农业的下游就是消费，农業和消费是分不开的。”傅还进一步建议，华祥苑不光要做自己的茶业品牌，未来要把专卖店体系打造成为一个平台，别人的茶叶也可以在这个平台上销售。
从茶园到茶杯
为了提升华祥苑的连锁扩张能力，肖文华还特意邀请其他行业的连锁管理精英加盟，现在担任运营中心总监的李支华就是2004年被“挖”过来的精英之一，他曾就职于一家著名外资高级连锁百货店。
但肖很快就发现，茶业连锁店想要迅速做大很难，2004年，除了天福茗茶和吴裕泰这样的老字号，全国市场上叫得响的中高端茶业连锁店几乎没有，为什么?
首先，茶叶市场门槛很低，“厦门有上万家茶叶店，可是我们的品牌店加在一起也不超过100家。”肖文华感叹。大量的市场构成都是小茶庄，形成了门槛低、散乱的竞争体系，市场被一点点细分掉了。“在一个地区形成一个品牌都很难，更何况是跨区域。”不过，傅哲宽却认为，恰恰是茶业市场的散乱，给了华祥苑集中的机会。
其次，茶叶市场的区域性很强，各个茶业产区都有自己特定的饮用习惯，例如浙江人爱喝绿茶，云南以普洱为主，福建则喜欢乌龙茶，跨区扩张意味着要改变当地人的饮用习惯。
一句话，茶业连锁扩张难就难在突破区域的制约。但是，别人是怎么做的？
肖文华和几家茶业连锁品牌的掌门人都是朋友，大家也会互相串门取经。这些品牌各有经营特点，但归结起来无非几类：有的在区域市场做得很到位，产品结构适合在本地，但不适合全国；有的定位比较灵活，在一些城市定位中低端，另一些区域则定位高端；有的品牌在不同的区域运营不错，但在生产加工上没有优势，这种情况一般是定位中低端，多以收散茶加工为主。
他相信，产品结构和经营特点是高端茶业连锁异地扩张的关键。目前，华祥苑的产品结构已比较成熟，覆盖大部分茶系，包括铁观音、大红袍、红茶、信阳毛尖、龙井等。运营中心总监李支华介绍，根据不同区域顾客的饮用习惯和偏好，产品结构可做适度调整。
如果只走到这一步，华祥苑和市面上零散经营的小茶庄依旧没有太大的区别。没有茶园和生产加工的能力，品质得不到保证，因此无法形成客户长期认同的独特品牌价值。 华祥苑如何超越这一点？
用肖文华的话说，品牌专卖店看起来都是一样的，但背后的经营大有不同。华祥苑至少积累了3个经营上别人无法模仿的特点，“一是源头，二是延伸品，三是我们有自己的研发团队。”
2005年，华祥苑斥资3000万元在安溪龙涓建设有机茶山和工厂，2010年则投资信阳发展有机茶园。肖文华相信，风物长宜放眼量，一个好的茶业企业必然从源头掌控品质，现在华祥苑的产品中绝大部分高端有机茶叶实现了优质原料自给，最近几年，华祥苑又陆续在安溪和厦门同安完善了两大业内领先的生产基地，总面积达到数万平方米。
延伸品方面，华祥苑自主研发具有福建特色的高端茶食品系列，主要为瓜子、果脯一类，不要小看它们带来的利润，李文华透露，不完全估算，茶食系列1年会带来几千万销售收入。
拥有自己的研发团队在茶业企业中亦不多见，华祥苑拥有几十人的研发团队，铁观音产品中比较受市场欢迎的“金凤凰”系列、信阳红、“醇天然”等，均为自主研发。自主研发给许多产品带来了丰厚的附加值。
肖文华给上述经营总结成一句话：从茶园到茶杯。从有机茶园到研发生产，再到终端渠道经营，上下游都牢牢控制在华祥苑自己的手中。
打通关做标准
傅哲宽毫不怀疑，华祥苑的全产业链就是“农业产业链打通关”的标准范式。
为什么要打通关？他告诉《经理人》，目前我国农业产业链上游种植、养殖环节，价格波动，供应不稳定，效率低下，毒奶粉的出现就是个例子。所以尽管做下游消费端的企业最吸引投资者，但是为了稳定供应链，避免食品安全等问题，势必要打通全产业链，只有在上游出现养殖和种植都非常规范的专业大农场，效率提升后，才有可能实现专业化分工，专注做上游或者下游，但这大概要等到5～10年后。
“产业链打通关”的方式各有不同。福建圣农联合武汉凯迪电力股份有限公司筹建了一座装机4.8万KW的鸡粪发电厂，发电后的灰粉再做原料建设钾肥厂，形成完整的产业链条。达晨在2008年投资的煌上煌后，傅哲宽进一步帮助煌上煌补足上游缺失部分，采取跟农村合作的模式，建养殖场，上屠宰线，形成“家禽养殖—屠宰加工—肉制品深加工”的产业化经营模式。
华祥苑的全产业链整合更多靠自身的投资布局，最终形成一个闭合体系。这样的模式首先需要大量的资金和比较长的等待期。华祥苑在这条路上走得不徐不疾，2001年～2004年是累积实力和资金的阶段，肖文华扎扎实实发展专卖店体系，“我们那时候还不算很强，资金实力有限，要一点点发展。”
直到2005年后，华祥苑才开始依靠下游累积的资金实力反哺上游茶园和工厂，肖文华的初衷不光要做全产业链，他希望产业链上各个环节都能成为引领行业发展的标准。
以上游源头为例，2005年华祥苑聘请一批有经验有学识的福建有机农业专家担任有机茶园技术顾问，订下严格的有机种植标准，如只施用有机肥及天然农家肥，采取释放天敌昆虫、灯光诱捕以及人工捕杀等自然方法防治病虫害，保证茶树始终处于绿色健康环境之中，成树种植年限不超过三年等。华祥苑的有机茶园也因此成为联合国南南合作示范基地，不少外地的茶园纷纷到华祥苑学习有机茶园的种植和管理。在加工环节，华祥苑建成了涵盖晒青场、萎凋车间、做青车间、杀青车间、整形车间、烘焙车间、仓库、审评室等工序的茶业加工标准化厂房。
全产业链能走多远？
全产业链模式下，要把产业链上的每一个环节做好，要很大投入，华祥苑仅2010年在河南信阳的3680亩茶山就投资上亿元，这是否会成为企业在下游市场竞争中一笔沉重的负担？
肖文华告诉《经理人》，与散户茶庄比，由于是自己投资的茶园，原料的成本要比他们低得多，这是华祥苑的优势，而管理成本则比他们高。他坦承，自己做专卖店的终端渠道，必须有一个比较高的毛利率。一位连锁专家估算，开始大规模招募加盟商后，加盟费可直接变成增加的毛利润。换言之，全产业链能走多远，最终要由终端市场规模说了算。
华祥苑上游的高品质带来了高品牌附加值，对下游终端的促进作用显而易见。几款中高端有机产品在市场上口碑不错，加上肖文华非常重视打造蕴含中国传统文化的品牌文化，一下子把华祥苑提升至一线连锁品牌的位置。
但由于茶业市场的区域性特点，肖文华感到，拓展区域市场遇到的最大问题，仍然是如何同化消费者的消费文化和饮用习惯。例如华祥苑进入江浙市场之前，先在上海设立专卖店，但是几年下来，起色不大，“当时我认为上海的有钱人很多，企业巨头都在那里，应该是个好市场，我们希望用上海辐射江浙。”分析后发现，越是上海这样的成熟市场，消费越理性，后来调整了策略，重点发展江浙，以江浙辐射上海。
“最近3年来，我们比较成熟了，慢慢在全国形成一些重点区域。”肖文华总结这几年市场推广的得与失，认为应该对当地文化和需求更了解，形成自己的市場导向风格。
突破茶业市场的区域性束缚，傅哲宽认为，还有另一条路可走，上市后华祥苑可进行资本运作，用并购来发展自己的主业。茶业是个特殊的行业，地域性明显，如果能率先在中国的名茶产地都能控制一些资源，收购当地比较好的品牌，用双轮驱动的方式，会发展得很好。至少在他看来，华祥苑还有很大的上升空间，“未来完全有可能做到圣农的规模”。