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摘 要：2017年11月19日，中国铁路总公司所属全国18个铁路局均已完成公司制改革工商变更登记，集中挂牌运营。这标志着中国铁路从传统生产型企业向现代经营型企业转型迈出了重要一步。笔者从铁路企业管理视角，探讨融入铁路公司制改革的内部控制评价。
关键词：铁路；内部；控制；评价
引言
2017年11月19日，中国铁路总公司所属全国18个铁路集团公司均已完成公司制改革工商变更登记，集中挂牌运营。这标志着中国铁路从传统生产型企业向现代经营型企业转型迈出了重要一步，内部控制评价作为优化企业内部控制自我监督机制的一项重要制度安排，对推动企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体将发挥重要作用。
一、内部控制评价的基本内涵
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。在内部控制体系中，控制环境是整个体系的基础，良好的控制环境为提高内部控制效率、实现内部控制的目标提供了重要的保障；风险评估在充分考虑影响机构实现其经营目标的内部不确定性因素的基础上，明确了内部控制的“关键风险点”；控制活动在风险评估的基础上，针对“关键风险点”，进一步明确了“行动和控制活动的要点”，并制定了一系列政策和相关实施程序；监督管理则通过独立的内部稽核部门对内部控制系统各个要素的运行情况进行有效的监控，并且对现有政策及程序是否健全作出判断；信息与交流则贯穿于内部控制程序的全过程，为内部控制体系各个要素的正常运转提供有效的信息支持，以便于及时发现内部控制过程中的问题并采取有效的补救措施，确保内部控制的效率和内部控制目标的实现。这个过程既无起点，也无终点，不断发挥作用，实现内部控制目标。
企业内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。即：要求企业根据基本规范、应用指引以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性进行全面评价。企业授权内部审计机构或专门机构负责内部控制评价的具体组织实施工作。2018年3月1日起施行的《审计署关于内部审计工作的规定》（审计署令第11号），将“对本单位及所属单位内部控制及风险管理情况进行审计”纳入内部审计工作的职责范围。
二、铁路企业实施内部控制评价面临的现实
公司制改革后的铁路企业内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层、所属单位和全体干部职工实施的，旨在实现控制目标的过程，是为满足企业自身发展需要，由企业内部人员在生产经营过程中严格遵守各项业务流程和控制措施的过程。铁路企业内部控制评价，是由董事会授权内部审计部门或专门机构负责具体组织实施，对本企业内部控制体系设计的健全性、运行的有效性和恰当性进行综合评价，及时编制内部控制评价报告，按照规定的权限报经董事会批准。
（一）铁路企业内部管理的复杂程度高，向实施内部控制评价提出挑战
铁路企业作为一个网络型交通运输企业，生产经营具有鲜明的行业特征，具有“设备联网、生产联动、统一指挥、部门联劳”等关联性和整体性强的特点，实行总公司-铁路集团公司-基层站段三级管理模式，铁路集团公司建立完整的行政管理架构，下设车务、机务、供电、工务、电务、車辆等基层单位。下面以某铁路集团公司为例，说明铁路企业两级管理架构：
截至2018年三季度，某铁路集团公司层面设置董事会、监事会、经理层，下设管理执行部门计42个，共同管理所属单位；集团公司下设非法人分公司37个（运输站段23个、建设单位4个、直属单位10个）、非运输企业11个（子公司、控股公司）等基层单位。每个基层单位对应集团公司管理部门，均相应设置有专业、综合等管理科室，并结合本单位实际下设数个生产车间（车间再下设数个生产班组）实际开展生产经营。该例反映，铁路集团公司-基层单位的管理机制基本实现了自上而下、上下联动，但试想铁路总公司所属18个铁路集团公司采取同一管理模式，铁路企业管理机构的数量和人数规模庞大，管理难度和复杂程度相当高，复杂的内部管理凸显铁路企业管理线条较长、管理机构庞大、管理界面和责任不能完全清晰界定的现实。
（二）铁路企业内部控制现状，向实施内部控制评价提出挑战
基本规范出台后，原铁道部确定了广铁集团等作为试点单位探索执行，通过对自身内部控制制度的建立、完善和优化，在规范企业运作、优化业务流程、提高管理水平和提升企业形象上发挥积极的作用。除试点单位外，其余大部分铁路企业内部控制体系还是一种比较传统的内部控制，并未形成完整、合理及有效的内部控制标准体系，存在一些较大缺陷，主要表现在：
一是习惯了长期担当执行者的角色，套用铁路总公司（原铁道部）有关制度，没有及时根据铁路企业实际制订实施细则。大量管理制度散落在各个文件中，形成体系管理的难度较大；有的制度甚至存在相互矛盾、脱节，执行力不强；有的制度已不能满足现实管理需要，执行流于形式或未得到有效执行；有的制度仅为应付检查和考评，或满足管理层绩效考评，并从企业发展长远需要去思考、落实。
二是部分管理层以及大部分职工对内部控制缺乏认识，尚未形成较为良好的内部控制环境；组织结构、治理机制还不够完善，部分岗位交叉重叠或结合部职责分工不明确，部分不相容职务未有效分离；企业运行效率不高，业务流程不够简明清晰，有的甚至比较繁琐，职工疲于应付日常工作，有的甚至重复执行；人力资源的激励约束机制不够灵活开放；铁路企业文化建设较经济发展形势相对滞后。
三是风险评估、应对、预警体系不健全，铁路集团公司普遍缺少专门风险管理机构和人员，对重大经营风险前瞻性预测不足，多为事后补救，使企业疲于应付；在需要与外部企业打交道的方面，法律意识不足，法律纠纷时有发生，合同管理制度不完善，缺乏有效法律保障机制。 四是经营活动中不规范行为依然不少，体现在超预算、无预算支出，非运输企业投资收益不及时收回，关联交易认定标准、定价机制缺失，部分大修工程招投标不合规、招标流于形式，债权债务清理不及时，资产减值计提不足，部分单位选用税种、税率不正确、税款上缴不及时等。
随着铁路企业公司制改革步伐，铁路总公司逐步确立了所属铁路企业市场主体地位，赋于了铁路企业更多的经营自主权。铁路企业经营范围不断拓展、市场意识不断提高，新机制在激发企业强化经营、提高经济效益的同时，也增大了自身的经营风险，如合同风险、资金风险、违纪风险等。在社会、经济环境变化日趋复杂的今天，传统的内部控制系统性不强、评估体系不科学、难以有效控制风险、制度执行力差、运行效率和效益低下等缺点日益显现，建立高效、系统、规范现代企业内部控制体系，是铁路企业亟待解决的问题，是实施内部控制评价工作良好的土壤，也为实施内部控制评价提出挑战。
（三）铁路企业内部控制缺陷的认定，向实施内部控制评价提出挑战
简单地讲，企业内部控制评价的目标就是评价企业内部控制的有效性，运用一定的方法手段，查找内部控制缺陷。内部控制缺陷认定一定程度上决定内部控制评价的成效，具有一定难度且需要合理运用职业判斷。依据评价指引第十七条，内部控制评价工作组应当根据现场测试取得的证据，对内部控制缺陷进行初步认定，并按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。按照对财务报告目标和其他内部控制目标实现的影响的具体表现形式，笔者认为：
对于财务报告内部控制缺陷，按照财政部对评价指引相关解释，在对该缺陷可能导致财务报表错报的重要程度来确定方面，需要考虑的两方面因素量化难度较大：
一是该缺陷是否具备合理可能性导致内部控制不能及时防止、发现并纠正财务报表错报。在此，对“合理可能性”难以比照会计计量中运用到的一些概念，如“基本确定”为95%以上、“很可能”为90%至95%之间等，主要依赖于评价人员收集的内外部证据，写实描述并结合个人职业判断，给出一个综合定性即可。
二是该缺陷单独或连同其他缺陷可能导致的潜在错报金额的大小。在此，由于铁路企业资产庞大，收支利计算和考核均具行业特性，单纯用直接财产损失的绝对金额或直接损失占本企业资产、销售收入或利润等的比率来定量均有失偏颇，对行业所属车、机、工、电、辆运输站段而言，更多地是执行铁路集团公司收入、成本预算，他们执行程度的好坏直接关系到铁路集团公司盈亏总额；而非运输企业面向市场，更多关注资金运用与回报、投资损失等，可能会存在错报金额看似不大，但实质蕴含风险很大的事项（如对外投资），应在财务报告内部控制缺陷中予以明确。
三、推进铁路企业内部控制评价融入公司制改革
公司制改革要求铁路企业建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制。推进内部控制评价融入公司制改革，通过内部控制的自我评价报告，如实反映企业发展战略、社会责任、企业文化、风险管理、竞争优势等，树立诚信、透明、负责任的企业形象，加速市场化程度，促进企业长远和可持续发展。
（一）建设和完善铁路企业内部控制体系，为推进内部控制评价奠定基础
铁路企业内部控制要融入公司制改革之中，力求体现铁路行业运营特点和管理特色，克服各自为政、不够系统、不成体系的缺陷，内部控制体系的建设可以在设计内部控制框架体系的基础上，确定内部控制的范围和目标，确定有效内部控制应当具备的各个要素。
一是从管理层面内部控制着手，分析组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化和全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等要素，在科学确定发展规划，健全决策程序、加强决策科学性、提高重大投资决策的效益和决策的质量，落实管理层职责权限明确、及其分工具体，根据其授权着重履行其决策职能，实行有效的人事政策和薪酬计划绩效评价与激励约束机制等方面，建立完善的控制体系、促进经营管理合法合规。
二是从业务层面内部控制着手，在改进和完善内部控制环境的同时，还必须对运输生产经营过程中的各项业务事项实施相应的控制，分析资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等要素，本着重要性和成本效益原则，采取预防与控制相结合方式和灵活多样的控制措施，形成系统的内部控制。
笔者认为，公司制的铁路集团公司，已逐步建立规范的公司治理体系，铁路集团公司-基层站段两级管理基本实现了“扁平化”的组织目标，在逐步建设和完善内部控制体系后，健全的内部控制体系将内部控制理念融入日常生产经营的方方面面，有助于各部门的高效运行及部门间的密切配合，为内部控制评价奠定良好的基础，由外部推动转为内部主动，将内部控制无缝嵌入到运输生产经营活动之中，可以帮助铁路企业更好地实现发展目标。
（二）建立铁路企业内部控制评价标准，为推进内部控制评价提供依据
铁路企业内部控制评价标准，要在梳理业务层面的内部控制，纳入内部控制体系建设中一并予以考虑，以物资采购业务为例：从请购计划管理、采购实施计划、资金计划、价格确定及供应商选择、合同签订与审批管理、物资退换与索赔、检验入库、结算确认负债、供应商管理、物流管理、采购文档管理等各环节内部控制分析，有的内部控制可能会涉及到计划兑现率、退换货率、检验合格率等指标，这些可以量化为内部控制执行标准。有了基础数据收集、分析和标准的明确要求，若某项指标阶段性较标准低并已出现异常，应该进一步分析是供方产品质量不好、运输方途中损坏或其他原因，及时采取应对措施，以维护企业自身合法权益。曾经就有某站段针对修车配件质量不能满足需要，收集有效证据资料，向供应商索赔成功的案例，值得纳入内部控制管理标准予以推广执行。在内部控制体系建设中，梳理、完善类似的执行标准，可以将其运用于内部控制评价标准，对评价企业内部控制有效性提供依据。 （三）加强铁路企业内部控制评价组织，为推进内部控制评价提供保障
按照财政部对评价指引的相关解释，在内部评价机构设置方面，对独立性、权威性、专业胜任能力、职业道德素养、协调配合和工作效率方面提出了较高的要求；在内部控制评价工作组方面，对人员组成、业务素质、能力培训、组织设置等提出了较高目标。铁路企业的内部控制涉及到运输生产经营方方面面，组织推广实施的难度本身就很大，笔者认为，结合铁路企业内部管理实际情况，按照评价指引要求，要做到评价工作不走过场、不流于形式，至少需要几方面努力，才能为推进内部控制评价提供保障：
一是进一步健全法人治理结构，铁路集团公司设立董事会、监事会和经理层，依法建立职工董事制度、职工监事制度，健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，逐步探索建立审计委员会、风险管理机构等。
二是建立良好的内部控制环境，树立“人人学内控、人人讲内控、个个受约束”的良好氛围，尤其是基层单位管理者，是制度的实际倡导者和践行者，应参加正规的内控培训，提高对内部控制的认识。
三是加强各方面知识的培训，包括运输生产、安全管理、投融资、市场营销、法律、招投标、信息技术等多方面知识的融合，还要学习相应的组织、指挥和协调工作能力，逐步培养一支高素质的内部控制评价队伍。
四是建立完善统一、高效、开放的信息沟通系统，加强各业务专用系统的信息及数据共享，实现信息在内部相关层次、相关部门之间迅速地传递和交流，以便及时发现薄弱环节。
四、结束语
综上所述，内部控制是一个不断发展、变化和完善的过程，对于公司制改革已全面铺开，正在市场化道路中行进的铁路企业，新情况、新问题层出不穷。内部控制评价工作于大家来说，是机遇、更是挑战，如何合理、勇敢、策略地实施，更有信心抓住机遇，帮助企业实现更大价值，还有很多内容需要大家进一步思考、探索和实践。
参考文献：
[1]财政部，审计署等五部委.联合发布《企業内部控制规范》（2010版）[S].中国财政经济出版社.
[2]财政部会计司.《企业内部控制规范讲解》（2010版）[S].经济科学出版社.
作者简介：
沈俊华（1972-） ，云南昆明人，本科，高级会计师，研究方向：会计、审计、经营管理。
关键词：铁路；内部；控制；评价
引言
2017年11月19日，中国铁路总公司所属全国18个铁路集团公司均已完成公司制改革工商变更登记，集中挂牌运营。这标志着中国铁路从传统生产型企业向现代经营型企业转型迈出了重要一步，内部控制评价作为优化企业内部控制自我监督机制的一项重要制度安排，对推动企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体将发挥重要作用。
一、内部控制评价的基本内涵
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。在内部控制体系中，控制环境是整个体系的基础，良好的控制环境为提高内部控制效率、实现内部控制的目标提供了重要的保障；风险评估在充分考虑影响机构实现其经营目标的内部不确定性因素的基础上，明确了内部控制的“关键风险点”；控制活动在风险评估的基础上，针对“关键风险点”，进一步明确了“行动和控制活动的要点”，并制定了一系列政策和相关实施程序；监督管理则通过独立的内部稽核部门对内部控制系统各个要素的运行情况进行有效的监控，并且对现有政策及程序是否健全作出判断；信息与交流则贯穿于内部控制程序的全过程，为内部控制体系各个要素的正常运转提供有效的信息支持，以便于及时发现内部控制过程中的问题并采取有效的补救措施，确保内部控制的效率和内部控制目标的实现。这个过程既无起点，也无终点，不断发挥作用，实现内部控制目标。
企业内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。即：要求企业根据基本规范、应用指引以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性进行全面评价。企业授权内部审计机构或专门机构负责内部控制评价的具体组织实施工作。2018年3月1日起施行的《审计署关于内部审计工作的规定》（审计署令第11号），将“对本单位及所属单位内部控制及风险管理情况进行审计”纳入内部审计工作的职责范围。
二、铁路企业实施内部控制评价面临的现实
公司制改革后的铁路企业内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层、所属单位和全体干部职工实施的，旨在实现控制目标的过程，是为满足企业自身发展需要，由企业内部人员在生产经营过程中严格遵守各项业务流程和控制措施的过程。铁路企业内部控制评价，是由董事会授权内部审计部门或专门机构负责具体组织实施，对本企业内部控制体系设计的健全性、运行的有效性和恰当性进行综合评价，及时编制内部控制评价报告，按照规定的权限报经董事会批准。
（一）铁路企业内部管理的复杂程度高，向实施内部控制评价提出挑战
铁路企业作为一个网络型交通运输企业，生产经营具有鲜明的行业特征，具有“设备联网、生产联动、统一指挥、部门联劳”等关联性和整体性强的特点，实行总公司-铁路集团公司-基层站段三级管理模式，铁路集团公司建立完整的行政管理架构，下设车务、机务、供电、工务、电务、車辆等基层单位。下面以某铁路集团公司为例，说明铁路企业两级管理架构：
截至2018年三季度，某铁路集团公司层面设置董事会、监事会、经理层，下设管理执行部门计42个，共同管理所属单位；集团公司下设非法人分公司37个（运输站段23个、建设单位4个、直属单位10个）、非运输企业11个（子公司、控股公司）等基层单位。每个基层单位对应集团公司管理部门，均相应设置有专业、综合等管理科室，并结合本单位实际下设数个生产车间（车间再下设数个生产班组）实际开展生产经营。该例反映，铁路集团公司-基层单位的管理机制基本实现了自上而下、上下联动，但试想铁路总公司所属18个铁路集团公司采取同一管理模式，铁路企业管理机构的数量和人数规模庞大，管理难度和复杂程度相当高，复杂的内部管理凸显铁路企业管理线条较长、管理机构庞大、管理界面和责任不能完全清晰界定的现实。
（二）铁路企业内部控制现状，向实施内部控制评价提出挑战
基本规范出台后，原铁道部确定了广铁集团等作为试点单位探索执行，通过对自身内部控制制度的建立、完善和优化，在规范企业运作、优化业务流程、提高管理水平和提升企业形象上发挥积极的作用。除试点单位外，其余大部分铁路企业内部控制体系还是一种比较传统的内部控制，并未形成完整、合理及有效的内部控制标准体系，存在一些较大缺陷，主要表现在：
一是习惯了长期担当执行者的角色，套用铁路总公司（原铁道部）有关制度，没有及时根据铁路企业实际制订实施细则。大量管理制度散落在各个文件中，形成体系管理的难度较大；有的制度甚至存在相互矛盾、脱节，执行力不强；有的制度已不能满足现实管理需要，执行流于形式或未得到有效执行；有的制度仅为应付检查和考评，或满足管理层绩效考评，并从企业发展长远需要去思考、落实。
二是部分管理层以及大部分职工对内部控制缺乏认识，尚未形成较为良好的内部控制环境；组织结构、治理机制还不够完善，部分岗位交叉重叠或结合部职责分工不明确，部分不相容职务未有效分离；企业运行效率不高，业务流程不够简明清晰，有的甚至比较繁琐，职工疲于应付日常工作，有的甚至重复执行；人力资源的激励约束机制不够灵活开放；铁路企业文化建设较经济发展形势相对滞后。
三是风险评估、应对、预警体系不健全，铁路集团公司普遍缺少专门风险管理机构和人员，对重大经营风险前瞻性预测不足，多为事后补救，使企业疲于应付；在需要与外部企业打交道的方面，法律意识不足，法律纠纷时有发生，合同管理制度不完善，缺乏有效法律保障机制。 四是经营活动中不规范行为依然不少，体现在超预算、无预算支出，非运输企业投资收益不及时收回，关联交易认定标准、定价机制缺失，部分大修工程招投标不合规、招标流于形式，债权债务清理不及时，资产减值计提不足，部分单位选用税种、税率不正确、税款上缴不及时等。
随着铁路企业公司制改革步伐，铁路总公司逐步确立了所属铁路企业市场主体地位，赋于了铁路企业更多的经营自主权。铁路企业经营范围不断拓展、市场意识不断提高，新机制在激发企业强化经营、提高经济效益的同时，也增大了自身的经营风险，如合同风险、资金风险、违纪风险等。在社会、经济环境变化日趋复杂的今天，传统的内部控制系统性不强、评估体系不科学、难以有效控制风险、制度执行力差、运行效率和效益低下等缺点日益显现，建立高效、系统、规范现代企业内部控制体系，是铁路企业亟待解决的问题，是实施内部控制评价工作良好的土壤，也为实施内部控制评价提出挑战。
（三）铁路企业内部控制缺陷的认定，向实施内部控制评价提出挑战
简单地讲，企业内部控制评价的目标就是评价企业内部控制的有效性，运用一定的方法手段，查找内部控制缺陷。内部控制缺陷认定一定程度上决定内部控制评价的成效，具有一定难度且需要合理运用职业判斷。依据评价指引第十七条，内部控制评价工作组应当根据现场测试取得的证据，对内部控制缺陷进行初步认定，并按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。按照对财务报告目标和其他内部控制目标实现的影响的具体表现形式，笔者认为：
对于财务报告内部控制缺陷，按照财政部对评价指引相关解释，在对该缺陷可能导致财务报表错报的重要程度来确定方面，需要考虑的两方面因素量化难度较大：
一是该缺陷是否具备合理可能性导致内部控制不能及时防止、发现并纠正财务报表错报。在此，对“合理可能性”难以比照会计计量中运用到的一些概念，如“基本确定”为95%以上、“很可能”为90%至95%之间等，主要依赖于评价人员收集的内外部证据，写实描述并结合个人职业判断，给出一个综合定性即可。
二是该缺陷单独或连同其他缺陷可能导致的潜在错报金额的大小。在此，由于铁路企业资产庞大，收支利计算和考核均具行业特性，单纯用直接财产损失的绝对金额或直接损失占本企业资产、销售收入或利润等的比率来定量均有失偏颇，对行业所属车、机、工、电、辆运输站段而言，更多地是执行铁路集团公司收入、成本预算，他们执行程度的好坏直接关系到铁路集团公司盈亏总额；而非运输企业面向市场，更多关注资金运用与回报、投资损失等，可能会存在错报金额看似不大，但实质蕴含风险很大的事项（如对外投资），应在财务报告内部控制缺陷中予以明确。
三、推进铁路企业内部控制评价融入公司制改革
公司制改革要求铁路企业建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制。推进内部控制评价融入公司制改革，通过内部控制的自我评价报告，如实反映企业发展战略、社会责任、企业文化、风险管理、竞争优势等，树立诚信、透明、负责任的企业形象，加速市场化程度，促进企业长远和可持续发展。
（一）建设和完善铁路企业内部控制体系，为推进内部控制评价奠定基础
铁路企业内部控制要融入公司制改革之中，力求体现铁路行业运营特点和管理特色，克服各自为政、不够系统、不成体系的缺陷，内部控制体系的建设可以在设计内部控制框架体系的基础上，确定内部控制的范围和目标，确定有效内部控制应当具备的各个要素。
一是从管理层面内部控制着手，分析组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化和全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等要素，在科学确定发展规划，健全决策程序、加强决策科学性、提高重大投资决策的效益和决策的质量，落实管理层职责权限明确、及其分工具体，根据其授权着重履行其决策职能，实行有效的人事政策和薪酬计划绩效评价与激励约束机制等方面，建立完善的控制体系、促进经营管理合法合规。
二是从业务层面内部控制着手，在改进和完善内部控制环境的同时，还必须对运输生产经营过程中的各项业务事项实施相应的控制，分析资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等要素，本着重要性和成本效益原则，采取预防与控制相结合方式和灵活多样的控制措施，形成系统的内部控制。
笔者认为，公司制的铁路集团公司，已逐步建立规范的公司治理体系，铁路集团公司-基层站段两级管理基本实现了“扁平化”的组织目标，在逐步建设和完善内部控制体系后，健全的内部控制体系将内部控制理念融入日常生产经营的方方面面，有助于各部门的高效运行及部门间的密切配合，为内部控制评价奠定良好的基础，由外部推动转为内部主动，将内部控制无缝嵌入到运输生产经营活动之中，可以帮助铁路企业更好地实现发展目标。
（二）建立铁路企业内部控制评价标准，为推进内部控制评价提供依据
铁路企业内部控制评价标准，要在梳理业务层面的内部控制，纳入内部控制体系建设中一并予以考虑，以物资采购业务为例：从请购计划管理、采购实施计划、资金计划、价格确定及供应商选择、合同签订与审批管理、物资退换与索赔、检验入库、结算确认负债、供应商管理、物流管理、采购文档管理等各环节内部控制分析，有的内部控制可能会涉及到计划兑现率、退换货率、检验合格率等指标，这些可以量化为内部控制执行标准。有了基础数据收集、分析和标准的明确要求，若某项指标阶段性较标准低并已出现异常，应该进一步分析是供方产品质量不好、运输方途中损坏或其他原因，及时采取应对措施，以维护企业自身合法权益。曾经就有某站段针对修车配件质量不能满足需要，收集有效证据资料，向供应商索赔成功的案例，值得纳入内部控制管理标准予以推广执行。在内部控制体系建设中，梳理、完善类似的执行标准，可以将其运用于内部控制评价标准，对评价企业内部控制有效性提供依据。 （三）加强铁路企业内部控制评价组织，为推进内部控制评价提供保障
按照财政部对评价指引的相关解释，在内部评价机构设置方面，对独立性、权威性、专业胜任能力、职业道德素养、协调配合和工作效率方面提出了较高的要求；在内部控制评价工作组方面，对人员组成、业务素质、能力培训、组织设置等提出了较高目标。铁路企业的内部控制涉及到运输生产经营方方面面，组织推广实施的难度本身就很大，笔者认为，结合铁路企业内部管理实际情况，按照评价指引要求，要做到评价工作不走过场、不流于形式，至少需要几方面努力，才能为推进内部控制评价提供保障：
一是进一步健全法人治理结构，铁路集团公司设立董事会、监事会和经理层，依法建立职工董事制度、职工监事制度，健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，逐步探索建立审计委员会、风险管理机构等。
二是建立良好的内部控制环境，树立“人人学内控、人人讲内控、个个受约束”的良好氛围，尤其是基层单位管理者，是制度的实际倡导者和践行者，应参加正规的内控培训，提高对内部控制的认识。
三是加强各方面知识的培训，包括运输生产、安全管理、投融资、市场营销、法律、招投标、信息技术等多方面知识的融合，还要学习相应的组织、指挥和协调工作能力，逐步培养一支高素质的内部控制评价队伍。
四是建立完善统一、高效、开放的信息沟通系统，加强各业务专用系统的信息及数据共享，实现信息在内部相关层次、相关部门之间迅速地传递和交流，以便及时发现薄弱环节。
四、结束语
综上所述，内部控制是一个不断发展、变化和完善的过程，对于公司制改革已全面铺开，正在市场化道路中行进的铁路企业，新情况、新问题层出不穷。内部控制评价工作于大家来说，是机遇、更是挑战，如何合理、勇敢、策略地实施，更有信心抓住机遇，帮助企业实现更大价值，还有很多内容需要大家进一步思考、探索和实践。
参考文献：
[1]财政部，审计署等五部委.联合发布《企業内部控制规范》（2010版）[S].中国财政经济出版社.
[2]财政部会计司.《企业内部控制规范讲解》（2010版）[S].经济科学出版社.
作者简介：
沈俊华（1972-） ，云南昆明人，本科，高级会计师，研究方向：会计、审计、经营管理。