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摘 要：績效管理是人力资源工作的重要组成部分，它决定了企业战略活动的有效性。为进一步激发一线职工工作积极性、主动性和创造性，促进职工成长和成才，提高公司整体绩效，某供电公司紧紧围绕“一强三优”现代能源互联网公司的发展战略目标，坚持以人为本，实事求是，定量考评为主，定性考评为辅的一线职工工作积分工作机制，绩效考核结果不仅与薪酬福利挂钩、与职位晋升挂钩、与职工职业生涯发展挂钩，而且还直接应用于教育培训计划安排和人员调整等方面。通过绩效管理在公司各项管理工作上的深化应用，全方位满足了职工精神需求、物质需求和职业生涯发展需求，全面提升了企业的管理水平和执行力，实现了职工和企业的共同和谐发展。
关键词：人力资源；绩效考核；激励改善
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）33-0009-03
1 引 言
坚持“人本管理、全员参与、过程控制、闭环管理”的理念，以企业共同愿景、战略目标为导向，公开、公平、公正地评价职工工作业绩，深化应用绩效考核结果，努力搭建对一线职工职业生涯发展有利的晋升平台，实现职工和企业的健康、共赢、可持续发展。
2 四项策略
2.1 满足职工精神需求策略
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。由此可见，职工不仅有物质层面“看得见”的需要，还有精神层面“看不见”的需要，而且精神需要处于更高层次的需要阶段，如社交需要、尊重需要、自我实现需要等。绩效考核模式的深化应用表现之一是在于满足职工的精神需要，对职工产生强大的激励作用，让职工更加努力工作。
2.2 满足职工物资需求策略
绩效考核模式的深化应用还表现为满足职工的物质需求，为职工的家庭生活、工作开展、人生价值提升提供最基础的物质保障。物质需求是最基本的需要，越是底层的需求越能够产生强大的生产推力。如果这一需求得不到满足，其他工作的开展就会失去最根本的基础保障。绩效考核结果的灵活运用，例如与职工薪酬福利挂钩，则职工努力工作，绩效得到提升之后，相应的薪酬福利相应增加，职工的生活质量自然可以得到改善。
2.3 推进职工职业生涯发展策略
绩效考核模式的深化应用还表现在推进职工的职业生涯发展方面。职工的职业生涯发展不是职工某一个人的事情，而是需要不断的与直线主管沟通，并在职业生涯向前发展的过程中，不断的修正、调整。绩效考核结果充分反映了职工工作表现，及时了解职工是否按照计划目标推进职业生涯。通过绩效信息沟通、面谈反馈的方式将这些信息敞开传递给职工，帮助职工形成一个全面的自我分析，并帮助职工对职业生涯规划进行动态调整。
2.4 形成职工与企业和谐发展策略
绩效考核模式的深化应用还表现在有效管控公司各项指标和工作任务，为保证指标管控工作落到实处，取得实效，可通过进一步细化年、季、月管控指标，做到人人皆知，形成共控氛围；进一步结合具体工作计划，落实管控措施，做到责任到人，考核到人，形成闭环；进一步将指标管控与业绩考核相结合，做到按月考核，按月落实。
3 专业管理的范围与目标体系
3.1 专业管理的范围
基层班组“工作积分制”的绩效管理是由基层班组全体职工共同参与的责任载体，是一个持续交流改进的过程。以“科学、规范、易于操作、实效性强”为原则实施绩效管理的过程控制。按照PDCA的方法将其过程划分为“计划（制订工作积分库）-执行（记工分）-检查（绩效管理者对各级管理对象绩效管控过程的监控与辅导）-行动（考评、结果使用、螺旋提升）”四个阶段。具体包括制订工作积分库、记工分、监控辅导、考核评价、反馈沟通、申诉六个环节。其中，作为绩效管控的重要支撑点，考核评价是绩效管理的关键环节，对引导职工行为、激发职工潜质、完善激励措施、实现组织期望等起到了关键性的作用。
3.2 专业管理的目标
持续加强基层班组“工作积分制”绩效管理是企业全员绩效管理工作的重要组成部分，是建设一流坚强智能电网、加快“两个转变”、实现“一强三优”现代公司发展目标的客观要求；是实现人力资源集约化管控、建立以能力和业绩为导向的现代人事制度的重要方法；是坚持以人为本、提高职工积极性、创造力的重要举措；通过实施绩效管控，为人力资源优化配置、奖金分配、教育培训、职工职业生涯规划等提供有利手段。激励职工不断改进绩效，提升企业整体绩效，实现企业和职工的共同发展。
战略绩效管理实施过程：
采取合适的方法对企业的长期战略制定实施过程及结果进行考核评价，其根本目的是保证组织战略目标的实现，同时保证组织战略目标在基层班组的落地，促使企业在计划组织、过程评价等所有管理活动中多角度、全方位的联动、监控，并辅以相应激励的一种管理制度。
3.3 专业管理的指标体系
公司通过基层班组实施“工作积分制”绩效管理，把公司“二十四”节气表、班组技术问答、班组内部管理、班组例行工作、班组自查及上级对班组的考核、职工日常工作行为和遵章守纪等分解成多方面的具体量化考核指标，而且从安全意识、责任意识、主动意识、服务意识和纪律意识等方面辅以定性考核，比如出勤天数、工作计划完成情况、加班情况、业务技能提升情况、文化程度变化等；同时也加入了竞争性的评价，比如供电所台区线损管理名次、一流台区建设名次、电费回收情况、营销稽查情况……这些元素都有明确的奖、扣分标准，细致明了，责任清晰，奖罚分明。
工分值确定过程如下：先确定劳动定额，班组参照劳动定员标准，结合本班组现有技术水平和条件，对班组例行事务进行跟踪、统计、分析，同时结合操作难度、安全风险系数等确定完成班组例行事务的工作时间以及劳动定额；然后根据组织班组成员讨论确定工作定额分值；最后通过工作时间以及劳动定额，并结合专业要求，优化流程，并格式化工作流程，制作成备忘录。 3.4 專业管理的目标值
4 主要管理做法
4.1 专业管理工作的实施流程
4.2 专业管理工作的流程说明
（1）工作积分库的制定：各单位以公司年度工作目标为导向，根据绩效指标体系，每年初将年度工作目标进行分解，通过基层班组全员参与、集体讨论、民主通过、本单位领导审核等流程形成一套符合工作实际、科学量化、覆盖全面的工作积分标准，并在实施过程中动态维护更新。
（2）工分登记：生产营销系统同步生成、外部数据导入或按照工作积分库标准手工录入。
（3）考核与评价：按照工分高低结合关键绩效指标完成情况，确定职工的绩效归级。
（4）激励改善：绩效结果与薪酬福利挂钩。绩效是决定薪酬的重要衡量因素，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势，公司将绩效结果与职工薪酬福利挂钩，使职工薪酬福利的多少有客观的、公开的依据和标准。实现多劳多得、干好多得，正向激励职工不断上进。
（5）持续沟通：各级绩效经理必须全程监控绩效计划进展情况，及时纠正绩效管理过程中可能出现的偏离；绩效考核评价完成之后，各级绩效经理必须将绩效结果反馈给被考核职工，同职工进行沟通，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出绩效改进计划，形成书面记录存入职工档案；职工对考核评价结果有异议的，可向直接上级机构进行反馈申诉。接到职工的书面申诉后，直接主管的上级或公司绩效管理委员会应进行回复，以保证考核评价结果的合理、准确性。
5 评估与改进
5.1 专业管理的评估方法
按照上级专业化管理的工作要求，建立目标导向和精益积分结合的考核模式，并对绩效管控过程进行评估，形成各级绩效管理机构和多维度的考核评价体系。
5.1.1 基础管理评估
绩效管理的起跑线室基础管理工作，绩效管理的各项基础奠定工作需要真实、有效的评估，验证工作计划，夯实管理基础。
5.1.2 过程控制评估
跟踪分析绩效管理全过程，不断完善管理流程，持续、高效推进过程控制评估工作进程。
5.1.3 关键事件评估
对绩效管理过程中的关键绩效指标，如上级业绩考核指标、鼓励指标、红线指标、同业对标指标、公司重点工作任务推进等进行分析评估，结果反馈，提高工作成效。
5.2 专业管理的效果评估
在各单位各项管理工作中应用绩效考核结果，切实体现“奖励先进，惩戒末位”的导向。以正向激励的方式，充分体现绩效考核对提升职工工作成绩的促进作用。企业绩效薪资占薪酬总额的比例达到54.5%，且绩效结果优秀与较差职工之间的收入差距，保持在2倍左右。
通过绩效全过程的管理，逐步呈现出符合职业需求的人员特征，以此作为公司选拔适合各个部门、岗位需求人才的标准，且可以考察职工所在岗位胜任力情况，发现职工的优势和特长，作为选人用人育人的重要参考依据。
5.3 今后的改进方向或对策
5.3.1 持续完善绩效管理制度
绩效管理不仅关系到企业职工个人的切身利益，而且还涉及到职工队伍整体专业技能技术素质的提高、管理水平的提高和企业的创新发展。我们将不断探索，持续完善绩效管理制度，规范对职工各类工作业绩的客观评价，挖掘职工的工作热情和技术潜能，坚持定性与定量结合分析、量质期互补的原则，坚持公平、公正、公开的原则，在考核内容、考核方法、考核标准和结果应用等方面，寻求科学合理。
5.3.2 不断提高职工对绩效管理的认知
通过宣贯、培训、面对面交流等方式提高职工对绩效管理的认知，同时将公司的难点、重点工作、年度计划等关键业绩指标落实到各单位、各班组、各岗位，分解到工作积分库，并确保动态更新，常态完善，不断深化绩效管理在教育培训、人才评价、奖金分配、干部提拔、评优评先等方面的应用，提高企业职工的工作热情和战斗力。
5.3.3 合理科学运用绩效考核结果
根据绩效考核内容、职能部门职责分工、岗位特点和考核对象在工作过程中承担的角色，考核指标涉及的关键考核要素尽可能量化，不能量化的在具体的考核细则标准中进行细化，使考核指标达到简洁、高效。用考核结果，改进通过考核发现的职工在完成工作中遇到的问题，制定有针对性的培训改进计划，从而达到提升职工岗位执行力和工作效率的目的。
6 结论与展望
基层班组“工作积分制”绩效管理是以公司战略目标为导向，在持续沟通的基础上，通过全员参与、集体讨论、民主会议、领导审核、积分库确定等流程形成一套符合工作实际、科学量化、覆盖全面的工作积分标准，使职工与所在单位在工作目标、指标任务以及前进方向上紧密联系，以工分的形式量化职工工作数量和质量。通过科学的方法进行研究、监督和评价，将评价结果与职工的薪酬福利、职位晋升和职业生涯发展直接挂钩，同时根据绩效结果分析职工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，有针对性开展培训来帮助职工改善未来绩效，指导人力资源部统筹人员调配，最终实现企业战略目标和职工素质提升的管理过程。
参考文献
[1]金启淑.兰石集团青年职工职业生涯规划管理现状和提升研究[D].兰州大学，2016.
[2]潘 亮.H公司职工职业生涯管理制度的设计[D].华东理工大学，2016.
[3]侯鹏鹏.SD核电设备制造企业职工职业生涯规划探讨[D].山东财经大学，2016.
[4]冉 波.电业局职工职业生涯管理体系实证研究[D].西南财经大学，2008.
[5]孙艳玲.A化工企业职工职业生涯管理研究[D].云南大学，2012.
[6]罗双平.职工职业生涯规划设计[J].企业文明，2008（04）.
[7]许 愿.关于企业培训与职业生涯管理的探讨[J].中小企业管理与科技，2007（09）.
[8]赵 卓.职业生涯管理“磁场”论——论职业生涯管理的融合作用[J].现代商贸工业，2011（08）.
[9]陈希燕，邱祝军.实施成功的职业生涯规划与管理[J].潍坊学院学报，2011（01）.
[10]凌文辁，欧明臣.企业职工自我职业生涯管理与组织职业生涯管理初探[J].广州大学学报（社会科学版），2010（04）.
[11]孙 妍.企业发展与新职工职业生涯规划[J].中国人力资源开发，2008（02）.
[12]李 玲，崔 迎.供电企业现行人力资源管理问题及探讨[J].人才资源开发，2007（05）.
[13]柳 涛.职工职业发展规划制订与实施[J].今日印刷，2007（02）.
[14]刘国生.浅论企业在职工职业生涯规划与管理中的作用[J].潍坊学院学报，2007（01）.
收稿日期：2018-10-3
作者简介：林定海（1988-），男，汉族，浙江温州人，政工师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
朱军波（1982-），男，汉族，浙江宁波人，高级经济师，大学本科，从事绩效管理工作。
傅浩峰（1983-），男，汉族，浙江杭州人，高级工程师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
关键词：人力资源；绩效考核；激励改善
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）33-0009-03
1 引 言
坚持“人本管理、全员参与、过程控制、闭环管理”的理念，以企业共同愿景、战略目标为导向，公开、公平、公正地评价职工工作业绩，深化应用绩效考核结果，努力搭建对一线职工职业生涯发展有利的晋升平台，实现职工和企业的健康、共赢、可持续发展。
2 四项策略
2.1 满足职工精神需求策略
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。由此可见，职工不仅有物质层面“看得见”的需要，还有精神层面“看不见”的需要，而且精神需要处于更高层次的需要阶段，如社交需要、尊重需要、自我实现需要等。绩效考核模式的深化应用表现之一是在于满足职工的精神需要，对职工产生强大的激励作用，让职工更加努力工作。
2.2 满足职工物资需求策略
绩效考核模式的深化应用还表现为满足职工的物质需求，为职工的家庭生活、工作开展、人生价值提升提供最基础的物质保障。物质需求是最基本的需要，越是底层的需求越能够产生强大的生产推力。如果这一需求得不到满足，其他工作的开展就会失去最根本的基础保障。绩效考核结果的灵活运用，例如与职工薪酬福利挂钩，则职工努力工作，绩效得到提升之后，相应的薪酬福利相应增加，职工的生活质量自然可以得到改善。
2.3 推进职工职业生涯发展策略
绩效考核模式的深化应用还表现在推进职工的职业生涯发展方面。职工的职业生涯发展不是职工某一个人的事情，而是需要不断的与直线主管沟通，并在职业生涯向前发展的过程中，不断的修正、调整。绩效考核结果充分反映了职工工作表现，及时了解职工是否按照计划目标推进职业生涯。通过绩效信息沟通、面谈反馈的方式将这些信息敞开传递给职工，帮助职工形成一个全面的自我分析，并帮助职工对职业生涯规划进行动态调整。
2.4 形成职工与企业和谐发展策略
绩效考核模式的深化应用还表现在有效管控公司各项指标和工作任务，为保证指标管控工作落到实处，取得实效，可通过进一步细化年、季、月管控指标，做到人人皆知，形成共控氛围；进一步结合具体工作计划，落实管控措施，做到责任到人，考核到人，形成闭环；进一步将指标管控与业绩考核相结合，做到按月考核，按月落实。
3 专业管理的范围与目标体系
3.1 专业管理的范围
基层班组“工作积分制”的绩效管理是由基层班组全体职工共同参与的责任载体，是一个持续交流改进的过程。以“科学、规范、易于操作、实效性强”为原则实施绩效管理的过程控制。按照PDCA的方法将其过程划分为“计划（制订工作积分库）-执行（记工分）-检查（绩效管理者对各级管理对象绩效管控过程的监控与辅导）-行动（考评、结果使用、螺旋提升）”四个阶段。具体包括制订工作积分库、记工分、监控辅导、考核评价、反馈沟通、申诉六个环节。其中，作为绩效管控的重要支撑点，考核评价是绩效管理的关键环节，对引导职工行为、激发职工潜质、完善激励措施、实现组织期望等起到了关键性的作用。
3.2 专业管理的目标
持续加强基层班组“工作积分制”绩效管理是企业全员绩效管理工作的重要组成部分，是建设一流坚强智能电网、加快“两个转变”、实现“一强三优”现代公司发展目标的客观要求；是实现人力资源集约化管控、建立以能力和业绩为导向的现代人事制度的重要方法；是坚持以人为本、提高职工积极性、创造力的重要举措；通过实施绩效管控，为人力资源优化配置、奖金分配、教育培训、职工职业生涯规划等提供有利手段。激励职工不断改进绩效，提升企业整体绩效，实现企业和职工的共同发展。
战略绩效管理实施过程：
采取合适的方法对企业的长期战略制定实施过程及结果进行考核评价，其根本目的是保证组织战略目标的实现，同时保证组织战略目标在基层班组的落地，促使企业在计划组织、过程评价等所有管理活动中多角度、全方位的联动、监控，并辅以相应激励的一种管理制度。
3.3 专业管理的指标体系
公司通过基层班组实施“工作积分制”绩效管理，把公司“二十四”节气表、班组技术问答、班组内部管理、班组例行工作、班组自查及上级对班组的考核、职工日常工作行为和遵章守纪等分解成多方面的具体量化考核指标，而且从安全意识、责任意识、主动意识、服务意识和纪律意识等方面辅以定性考核，比如出勤天数、工作计划完成情况、加班情况、业务技能提升情况、文化程度变化等；同时也加入了竞争性的评价，比如供电所台区线损管理名次、一流台区建设名次、电费回收情况、营销稽查情况……这些元素都有明确的奖、扣分标准，细致明了，责任清晰，奖罚分明。
工分值确定过程如下：先确定劳动定额，班组参照劳动定员标准，结合本班组现有技术水平和条件，对班组例行事务进行跟踪、统计、分析，同时结合操作难度、安全风险系数等确定完成班组例行事务的工作时间以及劳动定额；然后根据组织班组成员讨论确定工作定额分值；最后通过工作时间以及劳动定额，并结合专业要求，优化流程，并格式化工作流程，制作成备忘录。 3.4 專业管理的目标值
4 主要管理做法
4.1 专业管理工作的实施流程
4.2 专业管理工作的流程说明
（1）工作积分库的制定：各单位以公司年度工作目标为导向，根据绩效指标体系，每年初将年度工作目标进行分解，通过基层班组全员参与、集体讨论、民主通过、本单位领导审核等流程形成一套符合工作实际、科学量化、覆盖全面的工作积分标准，并在实施过程中动态维护更新。
（2）工分登记：生产营销系统同步生成、外部数据导入或按照工作积分库标准手工录入。
（3）考核与评价：按照工分高低结合关键绩效指标完成情况，确定职工的绩效归级。
（4）激励改善：绩效结果与薪酬福利挂钩。绩效是决定薪酬的重要衡量因素，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势，公司将绩效结果与职工薪酬福利挂钩，使职工薪酬福利的多少有客观的、公开的依据和标准。实现多劳多得、干好多得，正向激励职工不断上进。
（5）持续沟通：各级绩效经理必须全程监控绩效计划进展情况，及时纠正绩效管理过程中可能出现的偏离；绩效考核评价完成之后，各级绩效经理必须将绩效结果反馈给被考核职工，同职工进行沟通，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出绩效改进计划，形成书面记录存入职工档案；职工对考核评价结果有异议的，可向直接上级机构进行反馈申诉。接到职工的书面申诉后，直接主管的上级或公司绩效管理委员会应进行回复，以保证考核评价结果的合理、准确性。
5 评估与改进
5.1 专业管理的评估方法
按照上级专业化管理的工作要求，建立目标导向和精益积分结合的考核模式，并对绩效管控过程进行评估，形成各级绩效管理机构和多维度的考核评价体系。
5.1.1 基础管理评估
绩效管理的起跑线室基础管理工作，绩效管理的各项基础奠定工作需要真实、有效的评估，验证工作计划，夯实管理基础。
5.1.2 过程控制评估
跟踪分析绩效管理全过程，不断完善管理流程，持续、高效推进过程控制评估工作进程。
5.1.3 关键事件评估
对绩效管理过程中的关键绩效指标，如上级业绩考核指标、鼓励指标、红线指标、同业对标指标、公司重点工作任务推进等进行分析评估，结果反馈，提高工作成效。
5.2 专业管理的效果评估
在各单位各项管理工作中应用绩效考核结果，切实体现“奖励先进，惩戒末位”的导向。以正向激励的方式，充分体现绩效考核对提升职工工作成绩的促进作用。企业绩效薪资占薪酬总额的比例达到54.5%，且绩效结果优秀与较差职工之间的收入差距，保持在2倍左右。
通过绩效全过程的管理，逐步呈现出符合职业需求的人员特征，以此作为公司选拔适合各个部门、岗位需求人才的标准，且可以考察职工所在岗位胜任力情况，发现职工的优势和特长，作为选人用人育人的重要参考依据。
5.3 今后的改进方向或对策
5.3.1 持续完善绩效管理制度
绩效管理不仅关系到企业职工个人的切身利益，而且还涉及到职工队伍整体专业技能技术素质的提高、管理水平的提高和企业的创新发展。我们将不断探索，持续完善绩效管理制度，规范对职工各类工作业绩的客观评价，挖掘职工的工作热情和技术潜能，坚持定性与定量结合分析、量质期互补的原则，坚持公平、公正、公开的原则，在考核内容、考核方法、考核标准和结果应用等方面，寻求科学合理。
5.3.2 不断提高职工对绩效管理的认知
通过宣贯、培训、面对面交流等方式提高职工对绩效管理的认知，同时将公司的难点、重点工作、年度计划等关键业绩指标落实到各单位、各班组、各岗位，分解到工作积分库，并确保动态更新，常态完善，不断深化绩效管理在教育培训、人才评价、奖金分配、干部提拔、评优评先等方面的应用，提高企业职工的工作热情和战斗力。
5.3.3 合理科学运用绩效考核结果
根据绩效考核内容、职能部门职责分工、岗位特点和考核对象在工作过程中承担的角色，考核指标涉及的关键考核要素尽可能量化，不能量化的在具体的考核细则标准中进行细化，使考核指标达到简洁、高效。用考核结果，改进通过考核发现的职工在完成工作中遇到的问题，制定有针对性的培训改进计划，从而达到提升职工岗位执行力和工作效率的目的。
6 结论与展望
基层班组“工作积分制”绩效管理是以公司战略目标为导向，在持续沟通的基础上，通过全员参与、集体讨论、民主会议、领导审核、积分库确定等流程形成一套符合工作实际、科学量化、覆盖全面的工作积分标准，使职工与所在单位在工作目标、指标任务以及前进方向上紧密联系，以工分的形式量化职工工作数量和质量。通过科学的方法进行研究、监督和评价，将评价结果与职工的薪酬福利、职位晋升和职业生涯发展直接挂钩，同时根据绩效结果分析职工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，有针对性开展培训来帮助职工改善未来绩效，指导人力资源部统筹人员调配，最终实现企业战略目标和职工素质提升的管理过程。
参考文献
[1]金启淑.兰石集团青年职工职业生涯规划管理现状和提升研究[D].兰州大学，2016.
[2]潘 亮.H公司职工职业生涯管理制度的设计[D].华东理工大学，2016.
[3]侯鹏鹏.SD核电设备制造企业职工职业生涯规划探讨[D].山东财经大学，2016.
[4]冉 波.电业局职工职业生涯管理体系实证研究[D].西南财经大学，2008.
[5]孙艳玲.A化工企业职工职业生涯管理研究[D].云南大学，2012.
[6]罗双平.职工职业生涯规划设计[J].企业文明，2008（04）.
[7]许 愿.关于企业培训与职业生涯管理的探讨[J].中小企业管理与科技，2007（09）.
[8]赵 卓.职业生涯管理“磁场”论——论职业生涯管理的融合作用[J].现代商贸工业，2011（08）.
[9]陈希燕，邱祝军.实施成功的职业生涯规划与管理[J].潍坊学院学报，2011（01）.
[10]凌文辁，欧明臣.企业职工自我职业生涯管理与组织职业生涯管理初探[J].广州大学学报（社会科学版），2010（04）.
[11]孙 妍.企业发展与新职工职业生涯规划[J].中国人力资源开发，2008（02）.
[12]李 玲，崔 迎.供电企业现行人力资源管理问题及探讨[J].人才资源开发，2007（05）.
[13]柳 涛.职工职业发展规划制订与实施[J].今日印刷，2007（02）.
[14]刘国生.浅论企业在职工职业生涯规划与管理中的作用[J].潍坊学院学报，2007（01）.
收稿日期：2018-10-3
作者简介：林定海（1988-），男，汉族，浙江温州人，政工师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
朱军波（1982-），男，汉族，浙江宁波人，高级经济师，大学本科，从事绩效管理工作。
傅浩峰（1983-），男，汉族，浙江杭州人，高级工程师，大学本科，主要从事绩效管理工作。