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当前，中国经济发展正处于重要的战略机遇期，进入了经济发展“新常态”。在宏观经济领域，“新常态”被国际舆论普遍形容为危机之后经济恢复的缓慢而痛苦的过程。中国的“新常态”是一种趋势性、不可逆的发展状态，在这个新常态下，钱难赚，把握机会不容易，更加考验企业的意志、内功与实力。因此企业要提升和保持品牌魅力，必须向文化要能量，着力打造优秀的企业文化，这是新常态下企业发展的一个很重要的因素。
一、企业文化的起源
企业文化起源于日本。日本在第二次世界大战后二十年间，从一个落后的国家变成一个经济强国。日本企业的竞争力甚至超过了美国，这给美国企业界和管理学界带来极大的震动，引发了美国研究日本的热潮。通过研究发现，日本经济迅速发展的根本原因就在于日本企业非常注重继承本国的文化传统，同时积极借鉴其他国家的优秀文化。所以很多美国管理学者也开始研究企业文化。1981年，美国加利福尼亚大学教授威廉·大内在他的《Z理论》一书中提出，日本企业成功的关键因素是其独特的企业文化。随后，在短短的两年时间内，美国又连续出版了三本企业文化专著，连同《Z理论》一并被业界称为企业文化“四部曲”。
一是由美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛大学教授阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》。两位教授花了几年的时间调查美国和日本共34家公司，分析和比较了它们成功的经验与失败的原因，提出了“7S”管理模式。“7S”是指战略、结构、制度、共同价值观、技能、风格和人员，在具体的企业管理方式上，美国的企业比较重视前三个“硬S”，即战略、结构和制度;日本的企业则比较重视后四个“软S”，即共同价值观、技能、风格和人员。日本的管理在企业中能形成好的文化氛围，以应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应时代。
二是美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和美国麦肯锡咨询公司的艾伦·肯尼迪出版了《企业文化——现代企业的精神支柱》一书。书中指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，这种企业文化是全体员工共同遵守的、自然约定俗成的行为规范。
三是美国麦肯锡咨询公司研究人员托马斯·彼得斯与罗伯特·沃特曼合著的《成功之路——美国优秀公司的管理经验》，通过对43家美国优秀公司管理经验的研究，作者认为：这些公司之所以出类拔萃，就是因为始终坚持文化在管理中的主导地位。这就验证了企业文化理论的正确性。
美国在将企业文化研究透彻之后，重新找回自己的领袖位置，并持续保持全球性的竞争优势至今。这一研究，对其他国家也产生了非常重要的指导作用。
二、企业文化的内涵及现状
企业文化能促成企业内部形成一种共同的行为模式，它是企业通过自身生产经营的产品及服务，反映出的企业特有的群体意识、价值观念和行为规范。
企业文化建设是提升企业核心竞争力的关键所在，也是关系到企业前途命运的大事。当前企业文化建设中存在的问题，表现在以下几个方面：
1.文化“虚”与“实”的冲突。
企业文化与经营管理脱节。文化是文化，经营是经营。理念口号未能落实到行为规范，形成“两张皮”的现象，没有形成可以实践的方法。
2.理念口号与员工认知的落差。
总结、倡导的理念空泛、雷同、不系统，缺乏深度和穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣。企业文化建设是一件很需要技术性的工作，一些企业非常重视企业文化工作，成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练，对企业文化建设缺乏系统性、连续性和创造性。
3.“看起来很美，听起来很甜，做起来很难”的现实。
当前论述企业文化的著作很多，但研究企业文化落地与传播的著作却很少，还有一些著作主要集中体现在领导人如何营造企业文化上，而对于大多人如何参与到企业文化建设中，特别是如何开展企业文化工作的研究甚少。这就导致企业文化“看起来很美，听起来很甜，做起来很难”。
三、对企业文化建设的思考
建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”。具体的，要从以下几个方面来着手：
（一）定位核心价值观、愿景和使命。
这是企业领导者的核心任务。核心价值观就是企业生存和发展应该遵循的基本规则，愿景是企业未来想发展成的景象，使命是企业生存和发展的意义。
1.核心价值观定位
从威廉·大内的《Z理论》到彼得·圣吉的《第五项修炼》，企业的价值观在管理理论与实践中占有愈来愈重要的地位。富有生气、极具个性的企业具备的价值观必然是：能够明确阐明这家企业，什么是最重要的，什么是不重要的，从而有助于该企业保持特色。
2.愿景定位
企业愿景的定位要考虑三个层次：企业对社会的价值，企业的经营领域和目标，员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力。
3.使命定位
定位企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命代表着公司的目的、方向、责任。是企业制定战略目标的前提，战略方案制定和选择的依据。
（二）确立战略理念、执行理念和管理原则
战略理念、执行理念和管理原则的定位是企业的“文化革命”，需要企业全员广泛参与。
1.确立战略理念
由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，企业不同发展阶段的企业文化战略也不同，有初創阶段、上升阶段、成熟阶段、结构图衰退阶段和变革阶段的企业文化战略。因此，首先应该分析企业战略的性质和所处的战略阶段，这是定位和发挥企业文化战略功能的前提。
2.确立执行理念
执行理念的确立，要做好以下四个方面工作：
首先是领导倡导。只有领导倡导，员工才能重视，才能营造理念定位的氛围。
其次是企业的文化部门主导。企业文化管理部门是企业系统化缔造企业文化工作的平台，文化工作的组织、管理、考核都由文化部门牵头和推动，只有这样才能保证实施到位。
第三是外力协助。就是借助顾问或咨询公司，利用专业化的工具，提高工作的专业化和效率。
最后是全员参与。这是理念宣贯和落地的过程，不会显得刻板和故意，要让员工容易接受，不会有抗拒感。
3.确立管理原则
管理原则是在组织活动中，处理人、财、物、信息等管理的基本要素及其相互关系时所遵循和依据的准绳。定位好了管理原则，企业的发展才能取得良好的效果。
一、企业文化的起源
企业文化起源于日本。日本在第二次世界大战后二十年间，从一个落后的国家变成一个经济强国。日本企业的竞争力甚至超过了美国，这给美国企业界和管理学界带来极大的震动，引发了美国研究日本的热潮。通过研究发现，日本经济迅速发展的根本原因就在于日本企业非常注重继承本国的文化传统，同时积极借鉴其他国家的优秀文化。所以很多美国管理学者也开始研究企业文化。1981年，美国加利福尼亚大学教授威廉·大内在他的《Z理论》一书中提出，日本企业成功的关键因素是其独特的企业文化。随后，在短短的两年时间内，美国又连续出版了三本企业文化专著，连同《Z理论》一并被业界称为企业文化“四部曲”。
一是由美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛大学教授阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》。两位教授花了几年的时间调查美国和日本共34家公司，分析和比较了它们成功的经验与失败的原因，提出了“7S”管理模式。“7S”是指战略、结构、制度、共同价值观、技能、风格和人员，在具体的企业管理方式上，美国的企业比较重视前三个“硬S”，即战略、结构和制度;日本的企业则比较重视后四个“软S”，即共同价值观、技能、风格和人员。日本的管理在企业中能形成好的文化氛围，以应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应时代。
二是美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和美国麦肯锡咨询公司的艾伦·肯尼迪出版了《企业文化——现代企业的精神支柱》一书。书中指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，这种企业文化是全体员工共同遵守的、自然约定俗成的行为规范。
三是美国麦肯锡咨询公司研究人员托马斯·彼得斯与罗伯特·沃特曼合著的《成功之路——美国优秀公司的管理经验》，通过对43家美国优秀公司管理经验的研究，作者认为：这些公司之所以出类拔萃，就是因为始终坚持文化在管理中的主导地位。这就验证了企业文化理论的正确性。
美国在将企业文化研究透彻之后，重新找回自己的领袖位置，并持续保持全球性的竞争优势至今。这一研究，对其他国家也产生了非常重要的指导作用。
二、企业文化的内涵及现状
企业文化能促成企业内部形成一种共同的行为模式，它是企业通过自身生产经营的产品及服务，反映出的企业特有的群体意识、价值观念和行为规范。
企业文化建设是提升企业核心竞争力的关键所在，也是关系到企业前途命运的大事。当前企业文化建设中存在的问题，表现在以下几个方面：
1.文化“虚”与“实”的冲突。
企业文化与经营管理脱节。文化是文化，经营是经营。理念口号未能落实到行为规范，形成“两张皮”的现象，没有形成可以实践的方法。
2.理念口号与员工认知的落差。
总结、倡导的理念空泛、雷同、不系统，缺乏深度和穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣。企业文化建设是一件很需要技术性的工作，一些企业非常重视企业文化工作，成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练，对企业文化建设缺乏系统性、连续性和创造性。
3.“看起来很美，听起来很甜，做起来很难”的现实。
当前论述企业文化的著作很多，但研究企业文化落地与传播的著作却很少，还有一些著作主要集中体现在领导人如何营造企业文化上，而对于大多人如何参与到企业文化建设中，特别是如何开展企业文化工作的研究甚少。这就导致企业文化“看起来很美，听起来很甜，做起来很难”。
三、对企业文化建设的思考
建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”。具体的，要从以下几个方面来着手：
（一）定位核心价值观、愿景和使命。
这是企业领导者的核心任务。核心价值观就是企业生存和发展应该遵循的基本规则，愿景是企业未来想发展成的景象，使命是企业生存和发展的意义。
1.核心价值观定位
从威廉·大内的《Z理论》到彼得·圣吉的《第五项修炼》，企业的价值观在管理理论与实践中占有愈来愈重要的地位。富有生气、极具个性的企业具备的价值观必然是：能够明确阐明这家企业，什么是最重要的，什么是不重要的，从而有助于该企业保持特色。
2.愿景定位
企业愿景的定位要考虑三个层次：企业对社会的价值，企业的经营领域和目标，员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力。
3.使命定位
定位企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命代表着公司的目的、方向、责任。是企业制定战略目标的前提，战略方案制定和选择的依据。
（二）确立战略理念、执行理念和管理原则
战略理念、执行理念和管理原则的定位是企业的“文化革命”，需要企业全员广泛参与。
1.确立战略理念
由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，企业不同发展阶段的企业文化战略也不同，有初創阶段、上升阶段、成熟阶段、结构图衰退阶段和变革阶段的企业文化战略。因此，首先应该分析企业战略的性质和所处的战略阶段，这是定位和发挥企业文化战略功能的前提。
2.确立执行理念
执行理念的确立，要做好以下四个方面工作：
首先是领导倡导。只有领导倡导，员工才能重视，才能营造理念定位的氛围。
其次是企业的文化部门主导。企业文化管理部门是企业系统化缔造企业文化工作的平台，文化工作的组织、管理、考核都由文化部门牵头和推动，只有这样才能保证实施到位。
第三是外力协助。就是借助顾问或咨询公司，利用专业化的工具，提高工作的专业化和效率。
最后是全员参与。这是理念宣贯和落地的过程，不会显得刻板和故意，要让员工容易接受，不会有抗拒感。
3.确立管理原则
管理原则是在组织活动中，处理人、财、物、信息等管理的基本要素及其相互关系时所遵循和依据的准绳。定位好了管理原则，企业的发展才能取得良好的效果。