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摘 要：出于总结跨国公司成功经验为我国企业走出去提供经验借鉴的目的，分析拜尔（杭州）公司实践转移中的管理控制机制。研究发现，决定实践转移是否成功的最根本因素是使员工认知克服制度距离的影响，情感导向的正式控制风格和意在促进员工认知的外派人员及社会化安排是克服制度距离的有效途径，但情感导向的控制风格应该有足够的考核机制做补充。
关键词：实践转移；认知；控制风格；正式控制；非正式控制
中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2015）02-0079-05
一、引言
中国企业正处在走出国门实现海外经营的过程中，而高失败率引起了管理者们的关注。前招商银行行长马蔚华在2014亚洲博鳌论坛上指出，失败的最主要原因是文化的整合，即中国企业在海外建立分支机构时因无法适应当地的制度文化环境而举步维艰。不仅仅在中国，企业在海外的本地化历来就是一个难题，具有很高的失败率。
海外经营的首要任务是要把长期经营中认为行之有效、并固定下来的制度移植到子公司，实现正常经营的目的，Kostova把这个概念称为实践转移（Practice transfer）[1]。尽管跨国公司对于子公司的控制种类有很多种，在海外子公司建立的初期，需要保障公司认为行之有效的制度尽快贯彻下来，直接的管理控制机制是这个时期的主要控制手段。
但就已有的研究来看，我们在理论上的理解还难以解释很多现实问题，这归因于实践转移的过程既是一个组织过程，也会涉及社会、组织、个人之间的互动。组织所处的外部环境决定了企业内员工的认知方式，这种认知又进一步影响到公司内部管理控制的效果，需要相应的正式控制机制来保障实践转移的顺利实现。这些复杂的内部联系需要具有更为深入的认识，而基于统计实证的理论则往往并不能反映出这个过程中的内在逻辑关系。因此，本文将通过一个成功的实践转移案例介绍，来为中国企业海外经营中的文化适应提供经验和借鉴。
二、概念模型
由于跨国公司制度的产生环境和子公司的接受环境存在文化等多方面的差距，如一个特定的国家提倡哪些行为、限制哪些行为都有所不同，Kostova et al把一个国家针对特定问题的监管、认知和规范的制度的统称定义为制度面（Institutional profile）[2]。制度面影响外资子公司的组织实践有两个途径：一个途径是对外资公司施加直接的制度压力，使来自于母公司组织实践转移的初衷和结果产生离差；另一个途径则是通过员工的认知和信仰，这种作用将影响他们对跨国公司实践的判断和组织规章的认知，最终影响他们的行为动机。跨国公司海外子公司的实践将同时受到所在的社会制度环境和来自于总部的行为模式的双重约束。
跨国公司需要采取必要的社会化措施来辅助克服员工认知的障碍。Martinez et al把母、子公司之间的协调控制机制分为两类，一种称为“结构化和正式控制机制”（此处称为正式控制），主要包含了组织日常经营中所需要的管理控制手段；另一类称为“非正式和微妙的机制”[3]，主要指非正式的组织间沟通和社会化手段，如通过外派人员创造非正式的沟通网络，并形成总部影响子公司的桥梁[4]。正式控制机制的最直接目的和体现是让总部的制度得到贯彻，以维持公司制度所确立的竞争优势，正式控制要想得到良好执行需要被理解，需要有起“桥梁”功效的外派人员负责解释、监督制度的贯彻并配合以便于子公司人员理解制度的社会化沟通措施[2-3]，所以在实践转移的管理控制机制中，我们得到如图1所示的概念模型。
三、数据收集
我们的数据收集过程是试图发现企业在组织实践转移中遇到了当地哪些问题跟组织的习惯传统存在冲突，组织采取了什么措施来解决这些问题、结果如何。这一系列的问题会涉及制度差距、控制机制方面有关实践转移的一个相当广泛的话题，参照了Lovett et al的研究。
数据收集主要基于公开数据和采访两种途径。采访经历了三个过程，在经过初步调研对企业的信息有了充分的了解之后，进行了多次半结构化采访，采访的经理人员具有以下特点：（1）在目标公司具有较长的工作年限，对公司在中国建立初期的控制措施和冲突实情有一个全面的了解；（2）管理层级接近决策层，能够直接见证公司的控制决策制定和实施过程；（3）从事的工作种类能接触到很多一线员工，对本土员工的思想状况十分了解；（4）具有在母公司至少3个月以上工作经验，对母公司的文化有较深入的了解。
在数据收集的过程中，我们共采用如表1所示的策略对数据进行鉴别：（1）内外部资料之间的验证。内部资料往往从宣传的角度出发，总是突出正面的因素，而外部资料中不乏作者们的偏见和对问题的夸大，两个方面的对照即使我们对企业有了全面的了解，也为探索性采访提供了关注点。（2）公开数据和采访之间的验证。采访过程中公开数据是我们判断受访经理人观点是否具有普遍性的一个参照，并往往成为通过进一步的访谈挖掘信息的突破口。（3）人员之间。在我们第二个阶段的访谈过程中，不同人员之间的验证是我们安排访谈的重要原则。
四、拜耳（杭州）公司建立中的实践转移
（一）组织实践转移
通过案例数据的收集和整理，我们对拜耳组织实践转移的控制措施及非正式控制的中介作用进行总结，如表2所示。
1. 正式控制。在我们的采访中，我们深刻地感受到拜耳的实践转移是最为成功的，员工在接受企业的制度上几乎没遇到任何问题，新员工一般经过三个月的上岗培训，都能很快进入岗位，从来没有发生过消极怠工、违犯岗位职责的做法，一般企业常见的委托-代理问题几乎不存在。受访者普遍认为这首先应该归功于企业的控制风格。拜耳制度细节的方方面面体现着适度工作的宗旨，职责制定中对劳动强度和休息时间做了充分的考虑，所有的岗位有明确的职责规定，但对如何完成任务并不做明确的规定。拜耳的这种结果取向的风格使员工觉得自由和受到尊重。让员工感受最深的是，拜耳非常关注员工，比周围人更高的薪酬，比GDP增长率高的加薪制度，高福利制度（如员工的子女生病都可以享受到来自于拜耳的医疗补助）等是我们在采访其他企业时不曾听说的。对员工高度关注的做法还体现在高度关注员工安全，即使员工在休息时间受伤也会受到高度关注，甚至在家中走路扭伤脚踝都要上报德国总部。拜耳的这些做法都使员工感受到他们在拜耳可以得到高度的关怀，“没有理由不把本职工作做好”。尽管员工在拜耳处处感受到宽松和人性化，但他们认为拜耳还是存在着“非常严格的控制”，这表现在它对员工和业绩的考核上。在拜耳，质量目标成为每个员工的KPI（关键业绩指数），它的质量培训体系非常完善，而且有完善的内部审核制度，有专门的质量审核团队负责持续质量改进，保证拜耳奉行业内最严格的标准。 2. 外派人员。拜耳在建立初期并没有派驻一个庞大的外派团队，当时被派到杭州的只有六个高管。这些高层关键人员从德国总部来到杭州，主持工作三年，在杭州期间负责把岗位职责贯彻下来。期间，中国员工慢慢熟悉了拜耳的制度，并逐渐适应，当熟悉了企业制度之后，员工都非常认可拜耳的做法，并觉得它是个非常“大气、开放”的企业。当问及员工如何适应并高度认可，受访人员都认为他们主要通过“会议”来达到了制度传承的作用。在开会过程中，德国的管理人员很耐心地倾听参会人员的想法，并向他们解释原因，同时吸取本地员工的意见来改变具体做法，使之更适合当地情况。员工对这种“人性化”的做法非常满意，也很快领悟了制度的合理性，如5S等日常行为规范的深意，还让员工有了企业主人的感受。三年之后，企业制度得到固定，现在只有一个高管常驻杭州，与之相对应的新人培养措施是，新人进入的前三个月，确定三个月的试用期目标（比正常低很多），主管会较紧密跟踪，及时关注工作方式、态度、职责的完成，让他尽快熟悉岗位职责和拜耳文化。
3. 社会化活动。拜耳内部的会议和研讨特别多，管理人员每天好像只做两件事：开会和准备开会，而且任何事情都可以通过开会解决，如小到更换工作场所的灯泡，该由谁更换，如何更换，更换什么功率的灯泡都是需要开会解决的。会议决策形式使相关人员都有充分的空间进行交流，因此更快速地理解和接受了企业的日常做法和制度。拜耳还有一个独特的做法是MOC（变革管理）制度，即通过相关人员参与变革决策的讨论，决定采取新的做法还是保留原来的做法，最终所有参会人员签字确认。这一做法强化了员工的主人意识，“因为所有事情都是自己参与决策的，没有理由不认真执行”。这一意识的形成，无疑也促进了其他日常制度的贯彻。
（二）管理控制机制
从拜耳的实践来看，外派人员在克服制度距离中发挥了很好的桥梁作用。正是由于德国母公司和中国子公司之间的制度环境差距，使来自母公司的组织制度不能简单地生搬硬套，外派人员的示范和解释一方面促进员工了解企业的制度，另一方面促进母公司了解当地的制度环境以做出适应性改变。从子公司员工角度来看，刚接触到公司制度，认为是难以理解的，在外派人员的反复解释下才逐渐明白了原理，并逐渐认识到它的优越性，这促使他们对公司产生归属感。从母公司的角度来讲，当地的环境也同样是复杂和不可预知的，在这种截然不同的制度环境下，供应商、客户和员工的行为方式和认知模式都跟母国面对的相距甚远，而适应性的改变必须首先要了解当地的情况，这一使命的执行者就是外派人员。可见，拜耳实践转移的顺利实现跟外派人员的作用是分不开的。
而在外派人员发挥作用的过程中，内部培训、内部会议是跨国公司对子公司加强控制、增加内部社会化的有效方式，这些社会化措施也基本都能够促进员工对企业制度的理解，并很快接受。其结果就是员工有了主人意识，形成良好的合作氛围，产生更为亲近的感受，从而促进了他们对于企业制度的理解和接受。
除此之外，公司间的社会化交流也起到了良好的作用，由于人员的来往互访，使本地员工有机会能接触到总公司的人，了解到他们做事的方式和对待问题的态度，这有利于消除由于空间和制度距离而产生的猜忌或误解，从而促进了他们对于母公司的信赖。另一方面，公司间的社会化促进了知识资源的流动，加速了问题的解决，这种成功的体验让当地员工认识到了跨国公司的强大能力，甚至是在不完全理解的情况下，也更愿意接受公司的制度。
五、讨论
拜耳的经历说明，跨国公司母国和中国当地的企业制度环境距离在员工身上并没有产生强烈的作用，这跟拜耳实践转移的制度设计有很大关系，这种控制制度设计具体体现在企业的控制管理风格、对从事企业管理实践与技术知识跨组织传输的关键人员的控制、遍布于组织内外的社会化交流制度三个方面。拜耳企业的正式控制具有明显的人性化风格取向，这种人性化在工作的紧度上倾向于宽松的控制，控制取向上倾向于有更多自由度的结果控制，而在员工关注上让员工感到十分在意。这种人性化的控制风格在员工的认知和对制度的接受方面都获得了非常好的结果，导致员工对企业制度的信赖和接受。
根据制度理论，改变企业内部规制面和员工认知面不匹配的状态需要组织和员工的共同配合。首先，在组织方面需要认识到只有双方的改变才是最佳的策略，因为从制度的意义来讲，组织不仅包括组织内部环境，还包括组织外部环境，适应外部环境比改变它是一种更合理的选择。员工认知的改变需要激励，当他们感受到组织为他们带来更有益的回报时，他们才可能有热情对理解和适应组织的制度背后所蕴含的价值理念产生热情。
跨国公司在东道国建立一个分支并把总部的制度拿过来，这只是完成了“扩散”的过程，接下来的“执行”和“内化”则需要组织和员工的共同配合才能实现[3]。在日常工作中，企业的控制具有不需要像机器一样节奏、在工作中得到信任、企业关注他们的个人需求等被理解为是“人性化的”特点，员工易于产生工作满意度和主人心态，也就易于实现对组织的承诺，从而实现成功实践转移。
外派人员是联通两个不同制度的企业实体的关键，拜耳的外派人员在致力于把组织制度示范和解释给当地的员工时，尽管双方的制度差距很大，但中方员工是欣然接受的，究其原因，跟公司有一种促进母公司派来的外派人员了解当地制度环境的组织环境有关，而这种环境的产生跟公司内部“频繁”的会议不无关系。这种会议安排被Kostova称为内部社会化[4]。通过内部社会化的做法，管理人员不仅了解了当地的环境和员工的想法，同时在缺乏了解的双方接触中，一方的良好态度和意愿，会对另一方产生积极的影响。与此同时，公司间的社会化则促进了员工对其他部门的经验吸收。
六、理论发展
基于前文的分析，我们可以看到，在跨国公司的实践转移过程中（直到实践转移基本完成、子公司能够实现在母公司的制度下正常生产），企业的控制风格是影响实践转移能否顺利实现的一个非常关键的影响因素，“人性化”的控制取向更利于子公司员工对公司制度的认知和接受，因此我们可以得到如下命题： Pa： 在MNE进行实践转移的过程中，人性化的控制取向（即采取宽松的、结果取向的控制和高度员工关注）有利于当地员工对母公司制度的接受和实践转移的成功。
为配合实践转移的顺利进行，母公司总要派一些熟悉公司制度和做法的管理人员到子公司进行协助控制。在这个过程中，管理人员的数量并不是一个关键的影响因素，最重要的是，这些管理人员能够起到联结母公司制度和子公司制度的促进作用，因此，他们能否发挥有效作用的前提条件是自身要熟悉当地的制度环境。当外派人员不能做到同时熟悉母公司和当地子公司制度面的时候，公司内部需要有相应的社会化安排，促进管理人员和当地员工的沟通。其次，存在与母子公司之间和总公司层面各子公司之间的社会化活动，也会因为促进子公司员工对母公司制度的多方面了解和对母公司建立信任而促进实践转移的顺利进行。由此，我们可以得到如下两个命题：
Pb： 在跨国公司进行实践转移的过程中，母公司的外派管理人员越了解东道国制度环境越利于传输的成功；
Pc： 在跨国公司进行实践转移的过程中，子公司的社会化安排有利于外派员工对当地制度环境的了解和子公司员工对母公司的信任，从而促进实践转移的实现。
拜耳案例显示，决定实践转移是否成功的最根本因素是能否使当地员工克服制度距离，真正从心理上认知并接受跨国公司的制度。消除壁垒的途径有两条：主观途径和外在途径。主观途径即员工有积极性去接受，这就是我们分析的正式控制中的“人性化”认知的促进；外在途径是外派管理人员对制度的解释、示范和对制度的适应性调整，以及促进员工理解制度和对总公司建立信任感的社会化措施。外在途径需要靠外派人员或其他熟悉母公司企业制度的相关人员的间接作用来对正式控制提供必要的解释和辅助。
七、研究结论和展望
以上研究给中国企业走出海外的启示主要体现为以下两个方面：（1）海外经营的失败不能简单地把问题归结为外部客观因素，只有对海外子公司的控制机制设计中充分认识到员工认知影响的重要性并进行相应制度设计，才能从根本上克服；（2）外派人员控制和社会化机制是促进正式控制机制有效实施的必要手段，但实施的核心不是简单地监控公司的制度在子公司得到照搬实施，而是促进跟当地制度环境的融合，让当地员工能尽快接受公司的制度和价值。
由于数据获得的限制，本文的理论揭示仍然存在一定的局限性。首先，由于篇幅的限制，本文只能介绍一个公司的情况，如果增加案例的数量，从而能够提供更多的异质性结果，对研究结果的推广将更为有利；另外，由于数据获得的困难，本文还只能从外方跨国公司经验的视角来为中国的跨国公司提供经验，如果能获得中国公司在海外的相应数据将更有针对性。作者将在后继研究中纳入更多的案例对本文的研究结果进行验证。
参考文献：
[1]Kostova T. Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices：A Contextual Perspective[J]. The Academy of Management Review，1999，24（2）：308-324.
[2]Kostova T， Roth K. Adoption of an Organizational Practice by Subsidiaries of Multinational Corporations：Institutional and Relational Effects[J]. Academy of Management Journal，2002，45（1）：215-233.
[3]Martinez J I， Jarillo J C. The Evolution of Research on Coordination Mechanisms in Multinational Corporations[J]. Journal of International Business Studies，1989：489-514.
[4]Kostova T， Roth K. Social Capital in Multinational Corporations and a Micro-macro Model of Its Formation[J]. The Academy of Management Review，2003，28（2）：297.
[5]Jung J C， Beamish P W， Goerzen A. FDI Ownership Strategy：a Japanese-US MNE Comparison[J]. Management International Review，2008，（48）：491-524.
责任编辑：曹华青
关键词：实践转移；认知；控制风格；正式控制；非正式控制
中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2015）02-0079-05
一、引言
中国企业正处在走出国门实现海外经营的过程中，而高失败率引起了管理者们的关注。前招商银行行长马蔚华在2014亚洲博鳌论坛上指出，失败的最主要原因是文化的整合，即中国企业在海外建立分支机构时因无法适应当地的制度文化环境而举步维艰。不仅仅在中国，企业在海外的本地化历来就是一个难题，具有很高的失败率。
海外经营的首要任务是要把长期经营中认为行之有效、并固定下来的制度移植到子公司，实现正常经营的目的，Kostova把这个概念称为实践转移（Practice transfer）[1]。尽管跨国公司对于子公司的控制种类有很多种，在海外子公司建立的初期，需要保障公司认为行之有效的制度尽快贯彻下来，直接的管理控制机制是这个时期的主要控制手段。
但就已有的研究来看，我们在理论上的理解还难以解释很多现实问题，这归因于实践转移的过程既是一个组织过程，也会涉及社会、组织、个人之间的互动。组织所处的外部环境决定了企业内员工的认知方式，这种认知又进一步影响到公司内部管理控制的效果，需要相应的正式控制机制来保障实践转移的顺利实现。这些复杂的内部联系需要具有更为深入的认识，而基于统计实证的理论则往往并不能反映出这个过程中的内在逻辑关系。因此，本文将通过一个成功的实践转移案例介绍，来为中国企业海外经营中的文化适应提供经验和借鉴。
二、概念模型
由于跨国公司制度的产生环境和子公司的接受环境存在文化等多方面的差距，如一个特定的国家提倡哪些行为、限制哪些行为都有所不同，Kostova et al把一个国家针对特定问题的监管、认知和规范的制度的统称定义为制度面（Institutional profile）[2]。制度面影响外资子公司的组织实践有两个途径：一个途径是对外资公司施加直接的制度压力，使来自于母公司组织实践转移的初衷和结果产生离差；另一个途径则是通过员工的认知和信仰，这种作用将影响他们对跨国公司实践的判断和组织规章的认知，最终影响他们的行为动机。跨国公司海外子公司的实践将同时受到所在的社会制度环境和来自于总部的行为模式的双重约束。
跨国公司需要采取必要的社会化措施来辅助克服员工认知的障碍。Martinez et al把母、子公司之间的协调控制机制分为两类，一种称为“结构化和正式控制机制”（此处称为正式控制），主要包含了组织日常经营中所需要的管理控制手段；另一类称为“非正式和微妙的机制”[3]，主要指非正式的组织间沟通和社会化手段，如通过外派人员创造非正式的沟通网络，并形成总部影响子公司的桥梁[4]。正式控制机制的最直接目的和体现是让总部的制度得到贯彻，以维持公司制度所确立的竞争优势，正式控制要想得到良好执行需要被理解，需要有起“桥梁”功效的外派人员负责解释、监督制度的贯彻并配合以便于子公司人员理解制度的社会化沟通措施[2-3]，所以在实践转移的管理控制机制中，我们得到如图1所示的概念模型。
三、数据收集
我们的数据收集过程是试图发现企业在组织实践转移中遇到了当地哪些问题跟组织的习惯传统存在冲突，组织采取了什么措施来解决这些问题、结果如何。这一系列的问题会涉及制度差距、控制机制方面有关实践转移的一个相当广泛的话题，参照了Lovett et al的研究。
数据收集主要基于公开数据和采访两种途径。采访经历了三个过程，在经过初步调研对企业的信息有了充分的了解之后，进行了多次半结构化采访，采访的经理人员具有以下特点：（1）在目标公司具有较长的工作年限，对公司在中国建立初期的控制措施和冲突实情有一个全面的了解；（2）管理层级接近决策层，能够直接见证公司的控制决策制定和实施过程；（3）从事的工作种类能接触到很多一线员工，对本土员工的思想状况十分了解；（4）具有在母公司至少3个月以上工作经验，对母公司的文化有较深入的了解。
在数据收集的过程中，我们共采用如表1所示的策略对数据进行鉴别：（1）内外部资料之间的验证。内部资料往往从宣传的角度出发，总是突出正面的因素，而外部资料中不乏作者们的偏见和对问题的夸大，两个方面的对照即使我们对企业有了全面的了解，也为探索性采访提供了关注点。（2）公开数据和采访之间的验证。采访过程中公开数据是我们判断受访经理人观点是否具有普遍性的一个参照，并往往成为通过进一步的访谈挖掘信息的突破口。（3）人员之间。在我们第二个阶段的访谈过程中，不同人员之间的验证是我们安排访谈的重要原则。
四、拜耳（杭州）公司建立中的实践转移
（一）组织实践转移
通过案例数据的收集和整理，我们对拜耳组织实践转移的控制措施及非正式控制的中介作用进行总结，如表2所示。
1. 正式控制。在我们的采访中，我们深刻地感受到拜耳的实践转移是最为成功的，员工在接受企业的制度上几乎没遇到任何问题，新员工一般经过三个月的上岗培训，都能很快进入岗位，从来没有发生过消极怠工、违犯岗位职责的做法，一般企业常见的委托-代理问题几乎不存在。受访者普遍认为这首先应该归功于企业的控制风格。拜耳制度细节的方方面面体现着适度工作的宗旨，职责制定中对劳动强度和休息时间做了充分的考虑，所有的岗位有明确的职责规定，但对如何完成任务并不做明确的规定。拜耳的这种结果取向的风格使员工觉得自由和受到尊重。让员工感受最深的是，拜耳非常关注员工，比周围人更高的薪酬，比GDP增长率高的加薪制度，高福利制度（如员工的子女生病都可以享受到来自于拜耳的医疗补助）等是我们在采访其他企业时不曾听说的。对员工高度关注的做法还体现在高度关注员工安全，即使员工在休息时间受伤也会受到高度关注，甚至在家中走路扭伤脚踝都要上报德国总部。拜耳的这些做法都使员工感受到他们在拜耳可以得到高度的关怀，“没有理由不把本职工作做好”。尽管员工在拜耳处处感受到宽松和人性化，但他们认为拜耳还是存在着“非常严格的控制”，这表现在它对员工和业绩的考核上。在拜耳，质量目标成为每个员工的KPI（关键业绩指数），它的质量培训体系非常完善，而且有完善的内部审核制度，有专门的质量审核团队负责持续质量改进，保证拜耳奉行业内最严格的标准。 2. 外派人员。拜耳在建立初期并没有派驻一个庞大的外派团队，当时被派到杭州的只有六个高管。这些高层关键人员从德国总部来到杭州，主持工作三年，在杭州期间负责把岗位职责贯彻下来。期间，中国员工慢慢熟悉了拜耳的制度，并逐渐适应，当熟悉了企业制度之后，员工都非常认可拜耳的做法，并觉得它是个非常“大气、开放”的企业。当问及员工如何适应并高度认可，受访人员都认为他们主要通过“会议”来达到了制度传承的作用。在开会过程中，德国的管理人员很耐心地倾听参会人员的想法，并向他们解释原因，同时吸取本地员工的意见来改变具体做法，使之更适合当地情况。员工对这种“人性化”的做法非常满意，也很快领悟了制度的合理性，如5S等日常行为规范的深意，还让员工有了企业主人的感受。三年之后，企业制度得到固定，现在只有一个高管常驻杭州，与之相对应的新人培养措施是，新人进入的前三个月，确定三个月的试用期目标（比正常低很多），主管会较紧密跟踪，及时关注工作方式、态度、职责的完成，让他尽快熟悉岗位职责和拜耳文化。
3. 社会化活动。拜耳内部的会议和研讨特别多，管理人员每天好像只做两件事：开会和准备开会，而且任何事情都可以通过开会解决，如小到更换工作场所的灯泡，该由谁更换，如何更换，更换什么功率的灯泡都是需要开会解决的。会议决策形式使相关人员都有充分的空间进行交流，因此更快速地理解和接受了企业的日常做法和制度。拜耳还有一个独特的做法是MOC（变革管理）制度，即通过相关人员参与变革决策的讨论，决定采取新的做法还是保留原来的做法，最终所有参会人员签字确认。这一做法强化了员工的主人意识，“因为所有事情都是自己参与决策的，没有理由不认真执行”。这一意识的形成，无疑也促进了其他日常制度的贯彻。
（二）管理控制机制
从拜耳的实践来看，外派人员在克服制度距离中发挥了很好的桥梁作用。正是由于德国母公司和中国子公司之间的制度环境差距，使来自母公司的组织制度不能简单地生搬硬套，外派人员的示范和解释一方面促进员工了解企业的制度，另一方面促进母公司了解当地的制度环境以做出适应性改变。从子公司员工角度来看，刚接触到公司制度，认为是难以理解的，在外派人员的反复解释下才逐渐明白了原理，并逐渐认识到它的优越性，这促使他们对公司产生归属感。从母公司的角度来讲，当地的环境也同样是复杂和不可预知的，在这种截然不同的制度环境下，供应商、客户和员工的行为方式和认知模式都跟母国面对的相距甚远，而适应性的改变必须首先要了解当地的情况，这一使命的执行者就是外派人员。可见，拜耳实践转移的顺利实现跟外派人员的作用是分不开的。
而在外派人员发挥作用的过程中，内部培训、内部会议是跨国公司对子公司加强控制、增加内部社会化的有效方式，这些社会化措施也基本都能够促进员工对企业制度的理解，并很快接受。其结果就是员工有了主人意识，形成良好的合作氛围，产生更为亲近的感受，从而促进了他们对于企业制度的理解和接受。
除此之外，公司间的社会化交流也起到了良好的作用，由于人员的来往互访，使本地员工有机会能接触到总公司的人，了解到他们做事的方式和对待问题的态度，这有利于消除由于空间和制度距离而产生的猜忌或误解，从而促进了他们对于母公司的信赖。另一方面，公司间的社会化促进了知识资源的流动，加速了问题的解决，这种成功的体验让当地员工认识到了跨国公司的强大能力，甚至是在不完全理解的情况下，也更愿意接受公司的制度。
五、讨论
拜耳的经历说明，跨国公司母国和中国当地的企业制度环境距离在员工身上并没有产生强烈的作用，这跟拜耳实践转移的制度设计有很大关系，这种控制制度设计具体体现在企业的控制管理风格、对从事企业管理实践与技术知识跨组织传输的关键人员的控制、遍布于组织内外的社会化交流制度三个方面。拜耳企业的正式控制具有明显的人性化风格取向，这种人性化在工作的紧度上倾向于宽松的控制，控制取向上倾向于有更多自由度的结果控制，而在员工关注上让员工感到十分在意。这种人性化的控制风格在员工的认知和对制度的接受方面都获得了非常好的结果，导致员工对企业制度的信赖和接受。
根据制度理论，改变企业内部规制面和员工认知面不匹配的状态需要组织和员工的共同配合。首先，在组织方面需要认识到只有双方的改变才是最佳的策略，因为从制度的意义来讲，组织不仅包括组织内部环境，还包括组织外部环境，适应外部环境比改变它是一种更合理的选择。员工认知的改变需要激励，当他们感受到组织为他们带来更有益的回报时，他们才可能有热情对理解和适应组织的制度背后所蕴含的价值理念产生热情。
跨国公司在东道国建立一个分支并把总部的制度拿过来，这只是完成了“扩散”的过程，接下来的“执行”和“内化”则需要组织和员工的共同配合才能实现[3]。在日常工作中，企业的控制具有不需要像机器一样节奏、在工作中得到信任、企业关注他们的个人需求等被理解为是“人性化的”特点，员工易于产生工作满意度和主人心态，也就易于实现对组织的承诺，从而实现成功实践转移。
外派人员是联通两个不同制度的企业实体的关键，拜耳的外派人员在致力于把组织制度示范和解释给当地的员工时，尽管双方的制度差距很大，但中方员工是欣然接受的，究其原因，跟公司有一种促进母公司派来的外派人员了解当地制度环境的组织环境有关，而这种环境的产生跟公司内部“频繁”的会议不无关系。这种会议安排被Kostova称为内部社会化[4]。通过内部社会化的做法，管理人员不仅了解了当地的环境和员工的想法，同时在缺乏了解的双方接触中，一方的良好态度和意愿，会对另一方产生积极的影响。与此同时，公司间的社会化则促进了员工对其他部门的经验吸收。
六、理论发展
基于前文的分析，我们可以看到，在跨国公司的实践转移过程中（直到实践转移基本完成、子公司能够实现在母公司的制度下正常生产），企业的控制风格是影响实践转移能否顺利实现的一个非常关键的影响因素，“人性化”的控制取向更利于子公司员工对公司制度的认知和接受，因此我们可以得到如下命题： Pa： 在MNE进行实践转移的过程中，人性化的控制取向（即采取宽松的、结果取向的控制和高度员工关注）有利于当地员工对母公司制度的接受和实践转移的成功。
为配合实践转移的顺利进行，母公司总要派一些熟悉公司制度和做法的管理人员到子公司进行协助控制。在这个过程中，管理人员的数量并不是一个关键的影响因素，最重要的是，这些管理人员能够起到联结母公司制度和子公司制度的促进作用，因此，他们能否发挥有效作用的前提条件是自身要熟悉当地的制度环境。当外派人员不能做到同时熟悉母公司和当地子公司制度面的时候，公司内部需要有相应的社会化安排，促进管理人员和当地员工的沟通。其次，存在与母子公司之间和总公司层面各子公司之间的社会化活动，也会因为促进子公司员工对母公司制度的多方面了解和对母公司建立信任而促进实践转移的顺利进行。由此，我们可以得到如下两个命题：
Pb： 在跨国公司进行实践转移的过程中，母公司的外派管理人员越了解东道国制度环境越利于传输的成功；
Pc： 在跨国公司进行实践转移的过程中，子公司的社会化安排有利于外派员工对当地制度环境的了解和子公司员工对母公司的信任，从而促进实践转移的实现。
拜耳案例显示，决定实践转移是否成功的最根本因素是能否使当地员工克服制度距离，真正从心理上认知并接受跨国公司的制度。消除壁垒的途径有两条：主观途径和外在途径。主观途径即员工有积极性去接受，这就是我们分析的正式控制中的“人性化”认知的促进；外在途径是外派管理人员对制度的解释、示范和对制度的适应性调整，以及促进员工理解制度和对总公司建立信任感的社会化措施。外在途径需要靠外派人员或其他熟悉母公司企业制度的相关人员的间接作用来对正式控制提供必要的解释和辅助。
七、研究结论和展望
以上研究给中国企业走出海外的启示主要体现为以下两个方面：（1）海外经营的失败不能简单地把问题归结为外部客观因素，只有对海外子公司的控制机制设计中充分认识到员工认知影响的重要性并进行相应制度设计，才能从根本上克服；（2）外派人员控制和社会化机制是促进正式控制机制有效实施的必要手段，但实施的核心不是简单地监控公司的制度在子公司得到照搬实施，而是促进跟当地制度环境的融合，让当地员工能尽快接受公司的制度和价值。
由于数据获得的限制，本文的理论揭示仍然存在一定的局限性。首先，由于篇幅的限制，本文只能介绍一个公司的情况，如果增加案例的数量，从而能够提供更多的异质性结果，对研究结果的推广将更为有利；另外，由于数据获得的困难，本文还只能从外方跨国公司经验的视角来为中国的跨国公司提供经验，如果能获得中国公司在海外的相应数据将更有针对性。作者将在后继研究中纳入更多的案例对本文的研究结果进行验证。
参考文献：
[1]Kostova T. Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices：A Contextual Perspective[J]. The Academy of Management Review，1999，24（2）：308-324.
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责任编辑：曹华青