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摘 要：如何分流商业银行柜面业务，减轻柜面压力，以提高运营效率，推进网点转型，已成为商业银行急需解决的问题。通过对农业银行南京某网点的柜面业务分流情况的调研，分析当前分流工作存在的问题并提出合理化的建议。
关键词：业务分流；自助设备；绩效考核
中图分类号：F83
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.32.044
随着现代经济的飞速发展和生活水平的提高，人们对银行服务的要求也越来越高，而随之带来的则是商业银行营业网点业务量的飞速增加，排除问题日益突出，网点柜面压力剧增。如何有效对柜面业务进行分流，节省人工成本，提高服务水平，成为当前众多商业银行的重要研究方向。在此背景下，多家商业银行先后推出了超级柜台、智能终端、可视柜台等智能银行设备，即运用智能化识别技术，由客户在工作人员引导下进行操作，通过技术手段将业务处理指令发送至后台作业中心，再由后台作业中心多个团队进行专业化集中处理。目前，该类设备基本可以办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，在柜面业务分流方面发挥了重要作用。
1 商业银行柜面业务分流发展现状
近期，调研组一行对农业银行南京某网点柜面业务分流现状开展调研。该网点地处南京市城郊结合部，成立至今扎根当地二十多年，经营规模不断扩大，成为推动当地区域经济建设的重要金融机构。为不断深入网点转型，该网点抓住农业银行大力推进超级柜台分流柜面业务的契机，在劳动组合优化、柜面业务、大堂秩序管理上做了更加精细的工作，并取得显著成效。
1.1 分流措施
2016年初，该网点开始进行网点转型改造。一是物理空间重新布局。功能区从新划分，撤销低柜区，改为高柜区和自助服务区，配置ATM机6台、自助服务终端2台、超级柜台2台、发卡机1台、网银体验机2台和5个柜台。二是劳动组合重新调整。该网点共有员工11人，分流前，网点行长、运营主管各1人，主办会计1人，柜员7人，大堂经理1人。分流后，网点将柜员人数减少为5人，其中1人为弹性排班人员，在柜台和大堂机动切换，增设理财经理1人、超级柜台引导员1人，超级柜台引导员专门负责超级柜台业务指导。三是大堂进行合理分流，大堂服务实行3次分流：第一次为大堂经理分流，大堂经理站于网点大门处，迎候客户，并主动询问客户的业务需求，及时引导客户至超级柜台、自助终端等自助设备，并为排队客户取号，指导客户填单，推荐农行产品；第二次为大堂巡视走动人员，对于已排队等候人员进行二次询问，再次详细明确客户需求，如发现第一次分流不到位的及时进行第二次分流；最后当客户到达柜面，柜员再次进行自助设备、网银渠道等业务分流，并将客户转推荐给大堂人员进行产品营销；四是合理完善网点绩效考核机制，网点的绩效考核向分流业务倾斜，分流业务的计价是柜面业务的两倍，未分流业务则倒扣计价。分流业务计价由大堂业务引导员占60%，其余40%用于柜面二次分配。
1.2 分流成效
实施分流至今8个月，从统计数据来看，该网点超级柜台业务分流率为89.64%，自助设备业务分流达到98.47%。从未分流业务的种类来看，主要是银行卡换卡、银行卡卡卡转账、修改个人客户信息、重置银行卡密码等业务未能做到全部分流。从客户反馈来看，通过对客户进行询问调查，业务分流极大地缓解了网点柜面压力，节省了客户等待时间，80%的客户对业务分流措施表示认可。
2 商业银行柜面业务分流存在的问题
通过调研发现，商业银行在柜面业务方面取得了一定的成绩，但是仍然存在亟待解决的问题。
2.1 自助設备的使用要求较高
一是自助存款机对存入的现金质量要求高，因此经常发生现金不能识别而退还给客户，造成客户存现必须分多次操作，部分客户因感到麻烦而不愿到使用自助设备进行存款。二是由于部分年龄较大客户年龄操作超级柜台、自助终端等设备时会因为看不清、看不懂导致操作失误，造成业务办理失败，甚至使得机器出现故障，大大降低了网点自助设备的台均业务量和运行率。
2.2 自助设备功能无法满足客户所有需求
一是目前超级柜台等自助设备仅能办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，部分业务只能选择柜面办理。二是自助设备虽然功能多，但也存在很多限制条件，例如自助取款机单次最多只能取5000元，客户取现金额较大必须分多次操作完成，花费时间较长，此外，还有自助设备打印明细内容不详细、没有银行盖章等均会导致客户选择在柜面办理业务。
2.3 大堂人员职能未能很好体现
部分网点大堂人手紧张，大堂人员是身兼数职，既要做业务咨询员，又要引导客户，再加上有些大堂经理主观上缺乏工作主动性，未能认识到业务分流的重要性，导致大堂引导客户进行业务分流的作用发挥不明显。
2.4 柜面人员忽视再次分流的重要性
客户最后排队叫到号坐到柜面时，有些业务是可以分流的，但是柜员认为客户已经来到柜台，如果再次分流客户可能会招到客户的不满，从而忽视了向客户进行分流宣传，造成部分客户一直未被分流，到银行办理业务只选择取号排队等候。
3 对进一步优化商业银行柜面业务分流的几点建议
3.1 加大银行自助渠道建设和自助设备投放，真正让便捷惠及到每一位客户
一是增加营业网点超级柜台、自动柜员机、自助终端机、网银体验机等设备数量，做到自助设备排队不超过两三个人，减少客户排队时间，真正达到业务分流的目的。二是资源整合、优化自助功能区，根据业务种类和流程合理摆放各种机具，尽量在最小空间、最短时间内让客户完成业务，提高效率，增强客户的体验感。三是需要提高设备使用效率，重视超级柜台、自助柜员机等设备的日常维护工作，对自助设备运行率、故障率等指标按期考核，实时了解自助设备运行动态，提升自助设备整体的服务效率。
3.2 优化自助设备功能，推进系统升级
一是对于诸如超级柜台、自助终端等设备要注重功能优化，进一步提高自助设备的替代率，逐渐提高超级柜台60%个人现金业务替代率直至100%，使得自助设备真正能满足客户的需求。二是加大电子银行渠道产品的营销力度，如网上理财、掌上基金、网上代缴费、网上汇款等产品，通过这些渠道的推广，促使客户使用电子渠道办理业务，有效分流柜面业务。三是提高自助设备的客户体验度，优化业务流程、升级业务系统，做到真正的简单、高效，取得更多客户的欢迎。
3.3 优化岗位分工，加强岗位联动
一是网点各岗位之间要加强联动，做到咨询、分流、服务各个步骤的无缝对接。大堂经理要注重资源的协调分配、做好第一步分流。二是大堂引导员负责分流业务的指导和业务分流宣传，根据客户需求，引导自助设备交易，以减轻柜面压力，对有电子渠道产品需求的客户，推荐到客户经理处。三是柜员在办理业务时，向客户宣传业务分流的高效与快捷，也可以转推荐客户到大堂了解电子渠道业务。
3.4 培养客户办理业务的习惯，主动接受业务分流
一是需加大自助机具自主操作的推广力度，教会客户使用，做好分流客户的业务指导工作，让客户能真正自助使用，增强客户对离柜金融产品和服务的体验。二是鼓励客户使用，通过非柜面渠道业务的使用积分、抽奖、兑换等方式鼓励客户转变业务办理的习惯，逐渐向非柜面渠道自助办理业务上靠拢。三是吸引客户使用，将业务分流与各种产品的营销活动相结合，使用优惠措施吸引客户主动使用网银、自助设备等非柜面渠道办理业务。
3.5 强化绩效考核，增强分流动力
一是从分行到支行再到网点各个层级要将业务分流纳入绩效考核，适当提高权重，让网点柜面业务分流成为大堂引导员绩效考核的重要指标。二是将业务分流业务量还原到网点、到具体人员，甚至双倍返还，避免业务分流后柜面业务量下降带来的影响。三是做好条线考核工作，发挥上级行督导作用，每天通报，按月考核，通报数据直接精确到网点。通过多纬度、全方位的考核方法促使全行上下各层级注重分流、狠抓分流，为柜面业务分流工作开展打下坚实基础。
关键词：业务分流；自助设备；绩效考核
中图分类号：F83
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.32.044
随着现代经济的飞速发展和生活水平的提高，人们对银行服务的要求也越来越高，而随之带来的则是商业银行营业网点业务量的飞速增加，排除问题日益突出，网点柜面压力剧增。如何有效对柜面业务进行分流，节省人工成本，提高服务水平，成为当前众多商业银行的重要研究方向。在此背景下，多家商业银行先后推出了超级柜台、智能终端、可视柜台等智能银行设备，即运用智能化识别技术，由客户在工作人员引导下进行操作，通过技术手段将业务处理指令发送至后台作业中心，再由后台作业中心多个团队进行专业化集中处理。目前，该类设备基本可以办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，在柜面业务分流方面发挥了重要作用。
1 商业银行柜面业务分流发展现状
近期，调研组一行对农业银行南京某网点柜面业务分流现状开展调研。该网点地处南京市城郊结合部，成立至今扎根当地二十多年，经营规模不断扩大，成为推动当地区域经济建设的重要金融机构。为不断深入网点转型，该网点抓住农业银行大力推进超级柜台分流柜面业务的契机，在劳动组合优化、柜面业务、大堂秩序管理上做了更加精细的工作，并取得显著成效。
1.1 分流措施
2016年初，该网点开始进行网点转型改造。一是物理空间重新布局。功能区从新划分，撤销低柜区，改为高柜区和自助服务区，配置ATM机6台、自助服务终端2台、超级柜台2台、发卡机1台、网银体验机2台和5个柜台。二是劳动组合重新调整。该网点共有员工11人，分流前，网点行长、运营主管各1人，主办会计1人，柜员7人，大堂经理1人。分流后，网点将柜员人数减少为5人，其中1人为弹性排班人员，在柜台和大堂机动切换，增设理财经理1人、超级柜台引导员1人，超级柜台引导员专门负责超级柜台业务指导。三是大堂进行合理分流，大堂服务实行3次分流：第一次为大堂经理分流，大堂经理站于网点大门处，迎候客户，并主动询问客户的业务需求，及时引导客户至超级柜台、自助终端等自助设备，并为排队客户取号，指导客户填单，推荐农行产品；第二次为大堂巡视走动人员，对于已排队等候人员进行二次询问，再次详细明确客户需求，如发现第一次分流不到位的及时进行第二次分流；最后当客户到达柜面，柜员再次进行自助设备、网银渠道等业务分流，并将客户转推荐给大堂人员进行产品营销；四是合理完善网点绩效考核机制，网点的绩效考核向分流业务倾斜，分流业务的计价是柜面业务的两倍，未分流业务则倒扣计价。分流业务计价由大堂业务引导员占60%，其余40%用于柜面二次分配。
1.2 分流成效
实施分流至今8个月，从统计数据来看，该网点超级柜台业务分流率为89.64%，自助设备业务分流达到98.47%。从未分流业务的种类来看，主要是银行卡换卡、银行卡卡卡转账、修改个人客户信息、重置银行卡密码等业务未能做到全部分流。从客户反馈来看，通过对客户进行询问调查，业务分流极大地缓解了网点柜面压力，节省了客户等待时间，80%的客户对业务分流措施表示认可。
2 商业银行柜面业务分流存在的问题
通过调研发现，商业银行在柜面业务方面取得了一定的成绩，但是仍然存在亟待解决的问题。
2.1 自助設备的使用要求较高
一是自助存款机对存入的现金质量要求高，因此经常发生现金不能识别而退还给客户，造成客户存现必须分多次操作，部分客户因感到麻烦而不愿到使用自助设备进行存款。二是由于部分年龄较大客户年龄操作超级柜台、自助终端等设备时会因为看不清、看不懂导致操作失误，造成业务办理失败，甚至使得机器出现故障，大大降低了网点自助设备的台均业务量和运行率。
2.2 自助设备功能无法满足客户所有需求
一是目前超级柜台等自助设备仅能办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，部分业务只能选择柜面办理。二是自助设备虽然功能多，但也存在很多限制条件，例如自助取款机单次最多只能取5000元，客户取现金额较大必须分多次操作完成，花费时间较长，此外，还有自助设备打印明细内容不详细、没有银行盖章等均会导致客户选择在柜面办理业务。
2.3 大堂人员职能未能很好体现
部分网点大堂人手紧张，大堂人员是身兼数职，既要做业务咨询员，又要引导客户，再加上有些大堂经理主观上缺乏工作主动性，未能认识到业务分流的重要性，导致大堂引导客户进行业务分流的作用发挥不明显。
2.4 柜面人员忽视再次分流的重要性
客户最后排队叫到号坐到柜面时，有些业务是可以分流的，但是柜员认为客户已经来到柜台，如果再次分流客户可能会招到客户的不满，从而忽视了向客户进行分流宣传，造成部分客户一直未被分流，到银行办理业务只选择取号排队等候。
3 对进一步优化商业银行柜面业务分流的几点建议
3.1 加大银行自助渠道建设和自助设备投放，真正让便捷惠及到每一位客户
一是增加营业网点超级柜台、自动柜员机、自助终端机、网银体验机等设备数量，做到自助设备排队不超过两三个人，减少客户排队时间，真正达到业务分流的目的。二是资源整合、优化自助功能区，根据业务种类和流程合理摆放各种机具，尽量在最小空间、最短时间内让客户完成业务，提高效率，增强客户的体验感。三是需要提高设备使用效率，重视超级柜台、自助柜员机等设备的日常维护工作，对自助设备运行率、故障率等指标按期考核，实时了解自助设备运行动态，提升自助设备整体的服务效率。
3.2 优化自助设备功能，推进系统升级
一是对于诸如超级柜台、自助终端等设备要注重功能优化，进一步提高自助设备的替代率，逐渐提高超级柜台60%个人现金业务替代率直至100%，使得自助设备真正能满足客户的需求。二是加大电子银行渠道产品的营销力度，如网上理财、掌上基金、网上代缴费、网上汇款等产品，通过这些渠道的推广，促使客户使用电子渠道办理业务，有效分流柜面业务。三是提高自助设备的客户体验度，优化业务流程、升级业务系统，做到真正的简单、高效，取得更多客户的欢迎。
3.3 优化岗位分工，加强岗位联动
一是网点各岗位之间要加强联动，做到咨询、分流、服务各个步骤的无缝对接。大堂经理要注重资源的协调分配、做好第一步分流。二是大堂引导员负责分流业务的指导和业务分流宣传，根据客户需求，引导自助设备交易，以减轻柜面压力，对有电子渠道产品需求的客户，推荐到客户经理处。三是柜员在办理业务时，向客户宣传业务分流的高效与快捷，也可以转推荐客户到大堂了解电子渠道业务。
3.4 培养客户办理业务的习惯，主动接受业务分流
一是需加大自助机具自主操作的推广力度，教会客户使用，做好分流客户的业务指导工作，让客户能真正自助使用，增强客户对离柜金融产品和服务的体验。二是鼓励客户使用，通过非柜面渠道业务的使用积分、抽奖、兑换等方式鼓励客户转变业务办理的习惯，逐渐向非柜面渠道自助办理业务上靠拢。三是吸引客户使用，将业务分流与各种产品的营销活动相结合，使用优惠措施吸引客户主动使用网银、自助设备等非柜面渠道办理业务。
3.5 强化绩效考核，增强分流动力
一是从分行到支行再到网点各个层级要将业务分流纳入绩效考核，适当提高权重，让网点柜面业务分流成为大堂引导员绩效考核的重要指标。二是将业务分流业务量还原到网点、到具体人员，甚至双倍返还，避免业务分流后柜面业务量下降带来的影响。三是做好条线考核工作，发挥上级行督导作用，每天通报，按月考核，通报数据直接精确到网点。通过多纬度、全方位的考核方法促使全行上下各层级注重分流、狠抓分流，为柜面业务分流工作开展打下坚实基础。