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摘要 员工积极主动地投入到工作中是企业核心竞争力的一种有效表现形式。目前80后员工已经成为我国人力资源市场的主力军，对80后员工工作投入度的研究对于改进企业绩效具有积极的意义。工作投入度的影响因素主要有员工个人特质、组织环境及领导情景三个方面，因此工作投入度提升策略的探讨也可以从这三方面着手，通过客观评价员工绩效、建立有竞争力的薪酬体系、提升组织对员工的支持力度、建立直属领导尊重型的领导体系、将员工的工作投入度纳入到人力资源管理规划等方式来提高80后员工的工作投入度。
关键词 80后 工作投入 影响因素 提升策略
中图分类号：C962 文献标识码：A
一、工作投入度的内涵
工作投入度（Work Engagement）最早是由Lodahl和Kejner于1965年提出的，近年来已成为人力资源管理较为热门的一个方向，国内外学者纷纷对这一概念进行阐述。Kanungo（1982）将工作投入度看做是员工在心理上产生的一种心理认同及心理认知的状态，强调个体当前的显著需求及现有工作能够满足需求的可能性。Kahn（1990）认为工作投入度是指员工能将自身与组织对其的角色定位有机结合，并在工作中表现出的具有实质、认知和感情的一种自我表达方式，员工在工作中通过投入自己的时间和精力，在工作过程中不断展现自我。Roberts和Davenport（2002）将工作投入度定义为员工在工作中所投入的精力和激情程度，一般来说工作投入度越高的人，工作越努力，因此可以产生较其他人高的工作效率。Schaufe指出工作投入度是员工保持持久、积极的情绪与动机的状态，具体表现为活力、贡献和专注三方面特征。我国学者陈怡秀（2006）认为工作投入度是员工通过与组织或团队进行情感上的连结，进而主动付出更多的时间与精力，积极融入工作时的一种心理状态，与工作绩效、工作倦怠、组织效率等有着密切的联系。
二、80后员工工作投入度现状
所谓的“80后”特指出生于1980-1989年之间的人 ，这部分群体是在我国改革开放浪潮中成长起来的群体，相较于60后、70后来说，80后在性格方面有着更为显著的特征，如强烈的自我意识，崇尚自由民主，喜欢具有挑战性的工作，希望在工作过程中不断展现自身价值。在工作场合，80后群体往往学习能力较强，对工作环境的期望值较高，对于组织中的规章制度、管理者的要求及职场潜规则感到反感和压抑，对未来个人成长、职业生涯发展规划的追求更为明显，对于企业的忠诚度较低，有较强的流动性。
当前，80后员工已经成为我国人才市场上的主力军，是我国未来人力资源体系中最有生产力和创造力的群体，管理好这一群体，激发其工作积极性，增强80后对工作的投入度对于企业未来发展有着重要意义。但与之相对应的是，目前80后员工在工作投入度方面却存在着一些责任心差、缺乏对组织的忠诚、工作态度消极、频繁跳巢等诸多问题，提升80后员工工作投入度对于降低员工流失率，提升企业绩效和利润、提高顾客满意度具有重要作用。
三、工作投入度影响因素分析
影响员工工作投入度的的因素是多方面的，根据Rabinowitz 和Hall两位学者的观点，影响员工工作投入度的因素可以分为个人特质和工作情景两个方面。其中工作情景因素又可以根据组织环境中组织因素和个人因素的不同划分为组织环境和领导情景两个方面，本文将影响员工工作投入度的因素具体分为员工个人特质、组织环境和领导情景三个方面。
1、员工个人特质包括显性因素和隐形因素两个方面，其中显性因素主要是指员工的年龄、性别、工作年限和工作经历等方面特征；隐性因素主要是指员工价值观、个人爱好、个体需求等无法直接测量到的因素。
2、组织环境中对工作投入度有着重要影响的因素主要是指组织结构、工作任务、目标体系和企业文化。，其中组织结构的形态和复杂程度将会直接影响企业内部员工沟通渠道的建立以及组织内部岗位层级特质；工作任务和目标体系与员工特质因素联系最为紧密，界定了员工工作的内容以及工作岗位对员工行为的要求；企业文化是组织中员工的行为准则，对员工价值观和理念影响较为深远。
3、领导情景对工作投入度的影响具有较强的指向性。一个良好的领导者能够激发员工潜能，提升工作效率，在满足员工个体需求的同时促使员工自动自发地朝着组织目标努力工作。当组织中的管理者能够用领导者的身份来服务于员工工作，并与员工建立一种伙伴关系时，员工的工作投入度将显著提高。
工作投入是员工基于特定的认知水平和情感状态所表现出的一种行为，以上三种因素对工作投入度的作用机理是非常复杂的，例如员工的显性特征和隐形特征更多的表现出了员工的需求特点，对于80后员工来说，其成长环境和教育经历是明显区别于60后、70后职工的，因此对工作环境和工作待遇的要求也较60后、70后员工高，具有强烈的自我实现需要，如果管理者能够根据80后员工的个性需求提供与之匹配的组织资源、目标体系和工作任务，在领导情景方面也能充分体现尊重、平等，必将会提高80后员工的工作投入度。
四、提升80后员工工作投入度的具体措施
1、客观评价员工绩效。对员工工作绩效的客观评价能够有效提升员工在组织中的公平感，激发员工工作的主动性和创造性，提升员工工作的投入度。这里涉及到组织公平感的概念，所谓的组织公平感是指员工对组织确定工作成果的程序与方法是否公平的主观感知，反映了组织公平对待员工的程度。对于追求自由平等的80后员工来说，公正客观的评价其对工作的付出和努力是提升工作投入度的最有效途径。为了真正客观、体现公平，组织在设计考核目标及进行考核时应该让员工参与到整个过程中，并在组织和实施各项人力资源管理措施时积极展现其对员工贡献的正面评价及对员工生活的主动关心。
2、建立有竞争力的薪酬体系。薪酬是员工自身价值的表现形式，富有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留住80后员工，也是实现组织人力资本增值的重要基础。对于80后员工来说，富有竞争力的薪酬体系是由“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分构成的，相比较而言，“内在薪酬”对于组织中那些既有物质需求，又有精神需求的高层以及知识型员工更具有吸引力；而“外在薪酬”则对于一般性员工较为有效。能够与80后员工特质相适应的全面薪酬体系是实现员工激励和有效提升工作投入度的最优方式。 3、加强组织对员工的支持力度。组织为员工提供强有力的物质支持和精神支持能够缓解员工的工作压力，显著增加员工对工作的投入。这里的组织支持分为物质支持和精神支持两个方面。物质支持是指为员工提供能够满足其工作需要的物质资源，如薪酬福利、技术指导、完成工作所需的场所、资料等，只有为员工工作开展提供较好的物质条件，员工才能心无旁骛的开展工作；精神支持主要是指加强同80后员工之间的沟通，对于员工在工作中的不足能够予以理解，鼓励其一起制定改进措施，当员工获得优异成绩时能够及时给予奖励和支持。对于80后员工来说，有时精神支持往往比物质支持更能够激发其工作的主动性。
4、建立直属领导尊重型的领导体系。目前我国大多数管理者还是采取“重工作任务，轻人际关系”的管理方式，领导在员工心理意识层面的形象往往是负面的。根据Brown的研究，员工工作的动力来源80%是由于上级主管领导对他们的尊重。因此要想提升80后员工的工作投入度，必须改变原有的“家长制”作风，让员工参与到管理规则的制定和实施过程中去，采取开放性的领导方式，对员工的创新性工作表示支持，对员工表示充分的信任，兑现组织承诺，只有这样才能使80后员工对管理者产生积极情感，出于对组织的回报更加努力工作。
5、将员工的工作投入度纳入到人力资源管理规划。工作投入是一个由多个因素影响、反复循环的动态过程，员工对各个环节的评价必然会影响下一个过程的工作投入程度，因此必须将员工工作的投入度到纳入到整个人力资源管理规划中。
首先，在员工招聘环节就应该对员工特质进行深入了解，并据此制定入职培训方案，在培训中有针对性的提高员工工作技能，帮助他们掌握完成工作任务的各方面能力，从而增强其独立完成工作的信心，提高工作的自主性；其次，要在公司内部建立一个畅通的沟通渠道，增进员工之间的了解，注重团队氛围的营造，努力在员工之间建立一种信任、友好、和谐的工作环境；第三，要根据80后员工个性特征制定职业生涯规划，加大对员工培训的投入，帮助员工在工作过程中不断更新知识技能，将员工个人发展同组织发展有机结合起来，实现双赢。
五、结束语
笔者通过对80后员工个性特征的分析，分析了影响80后员工工作投入度的个人特质、组织环境和领导情景三方面因素，提出通过客观评价员工绩效、建立有竞争力的薪酬体系、加强组织对员工的支持力度、建立直属领导尊重型的领导体系、将员工的工作投入度纳入到人力资源管理规划等方式来提升80后员工工作的投入度，希望能够为管理者提供借鉴。□
（作者：湘潭大学，研究方向：企业管理）
参考文献：
[1]林琳，时勘，箫爱玲.工作投入度研究现状与展望.管理评论，2008（3）：15-17.
[2]安晓镜，罗小兰，李红玉.“工作投入”研究之综述.职业，2009（3）22-24.
[3]张行.“构建真诚领导”视角下员工工作投入度提升体系.中国人力资源开发，2011（4）：20-22.
关键词 80后 工作投入 影响因素 提升策略
中图分类号：C962 文献标识码：A
一、工作投入度的内涵
工作投入度（Work Engagement）最早是由Lodahl和Kejner于1965年提出的，近年来已成为人力资源管理较为热门的一个方向，国内外学者纷纷对这一概念进行阐述。Kanungo（1982）将工作投入度看做是员工在心理上产生的一种心理认同及心理认知的状态，强调个体当前的显著需求及现有工作能够满足需求的可能性。Kahn（1990）认为工作投入度是指员工能将自身与组织对其的角色定位有机结合，并在工作中表现出的具有实质、认知和感情的一种自我表达方式，员工在工作中通过投入自己的时间和精力，在工作过程中不断展现自我。Roberts和Davenport（2002）将工作投入度定义为员工在工作中所投入的精力和激情程度，一般来说工作投入度越高的人，工作越努力，因此可以产生较其他人高的工作效率。Schaufe指出工作投入度是员工保持持久、积极的情绪与动机的状态，具体表现为活力、贡献和专注三方面特征。我国学者陈怡秀（2006）认为工作投入度是员工通过与组织或团队进行情感上的连结，进而主动付出更多的时间与精力，积极融入工作时的一种心理状态，与工作绩效、工作倦怠、组织效率等有着密切的联系。
二、80后员工工作投入度现状
所谓的“80后”特指出生于1980-1989年之间的人 ，这部分群体是在我国改革开放浪潮中成长起来的群体，相较于60后、70后来说，80后在性格方面有着更为显著的特征，如强烈的自我意识，崇尚自由民主，喜欢具有挑战性的工作，希望在工作过程中不断展现自身价值。在工作场合，80后群体往往学习能力较强，对工作环境的期望值较高，对于组织中的规章制度、管理者的要求及职场潜规则感到反感和压抑，对未来个人成长、职业生涯发展规划的追求更为明显，对于企业的忠诚度较低，有较强的流动性。
当前，80后员工已经成为我国人才市场上的主力军，是我国未来人力资源体系中最有生产力和创造力的群体，管理好这一群体，激发其工作积极性，增强80后对工作的投入度对于企业未来发展有着重要意义。但与之相对应的是，目前80后员工在工作投入度方面却存在着一些责任心差、缺乏对组织的忠诚、工作态度消极、频繁跳巢等诸多问题，提升80后员工工作投入度对于降低员工流失率，提升企业绩效和利润、提高顾客满意度具有重要作用。
三、工作投入度影响因素分析
影响员工工作投入度的的因素是多方面的，根据Rabinowitz 和Hall两位学者的观点，影响员工工作投入度的因素可以分为个人特质和工作情景两个方面。其中工作情景因素又可以根据组织环境中组织因素和个人因素的不同划分为组织环境和领导情景两个方面，本文将影响员工工作投入度的因素具体分为员工个人特质、组织环境和领导情景三个方面。
1、员工个人特质包括显性因素和隐形因素两个方面，其中显性因素主要是指员工的年龄、性别、工作年限和工作经历等方面特征；隐性因素主要是指员工价值观、个人爱好、个体需求等无法直接测量到的因素。
2、组织环境中对工作投入度有着重要影响的因素主要是指组织结构、工作任务、目标体系和企业文化。，其中组织结构的形态和复杂程度将会直接影响企业内部员工沟通渠道的建立以及组织内部岗位层级特质；工作任务和目标体系与员工特质因素联系最为紧密，界定了员工工作的内容以及工作岗位对员工行为的要求；企业文化是组织中员工的行为准则，对员工价值观和理念影响较为深远。
3、领导情景对工作投入度的影响具有较强的指向性。一个良好的领导者能够激发员工潜能，提升工作效率，在满足员工个体需求的同时促使员工自动自发地朝着组织目标努力工作。当组织中的管理者能够用领导者的身份来服务于员工工作，并与员工建立一种伙伴关系时，员工的工作投入度将显著提高。
工作投入是员工基于特定的认知水平和情感状态所表现出的一种行为，以上三种因素对工作投入度的作用机理是非常复杂的，例如员工的显性特征和隐形特征更多的表现出了员工的需求特点，对于80后员工来说，其成长环境和教育经历是明显区别于60后、70后职工的，因此对工作环境和工作待遇的要求也较60后、70后员工高，具有强烈的自我实现需要，如果管理者能够根据80后员工的个性需求提供与之匹配的组织资源、目标体系和工作任务，在领导情景方面也能充分体现尊重、平等，必将会提高80后员工的工作投入度。
四、提升80后员工工作投入度的具体措施
1、客观评价员工绩效。对员工工作绩效的客观评价能够有效提升员工在组织中的公平感，激发员工工作的主动性和创造性，提升员工工作的投入度。这里涉及到组织公平感的概念，所谓的组织公平感是指员工对组织确定工作成果的程序与方法是否公平的主观感知，反映了组织公平对待员工的程度。对于追求自由平等的80后员工来说，公正客观的评价其对工作的付出和努力是提升工作投入度的最有效途径。为了真正客观、体现公平，组织在设计考核目标及进行考核时应该让员工参与到整个过程中，并在组织和实施各项人力资源管理措施时积极展现其对员工贡献的正面评价及对员工生活的主动关心。
2、建立有竞争力的薪酬体系。薪酬是员工自身价值的表现形式，富有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留住80后员工，也是实现组织人力资本增值的重要基础。对于80后员工来说，富有竞争力的薪酬体系是由“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分构成的，相比较而言，“内在薪酬”对于组织中那些既有物质需求，又有精神需求的高层以及知识型员工更具有吸引力；而“外在薪酬”则对于一般性员工较为有效。能够与80后员工特质相适应的全面薪酬体系是实现员工激励和有效提升工作投入度的最优方式。 3、加强组织对员工的支持力度。组织为员工提供强有力的物质支持和精神支持能够缓解员工的工作压力，显著增加员工对工作的投入。这里的组织支持分为物质支持和精神支持两个方面。物质支持是指为员工提供能够满足其工作需要的物质资源，如薪酬福利、技术指导、完成工作所需的场所、资料等，只有为员工工作开展提供较好的物质条件，员工才能心无旁骛的开展工作；精神支持主要是指加强同80后员工之间的沟通，对于员工在工作中的不足能够予以理解，鼓励其一起制定改进措施，当员工获得优异成绩时能够及时给予奖励和支持。对于80后员工来说，有时精神支持往往比物质支持更能够激发其工作的主动性。
4、建立直属领导尊重型的领导体系。目前我国大多数管理者还是采取“重工作任务，轻人际关系”的管理方式，领导在员工心理意识层面的形象往往是负面的。根据Brown的研究，员工工作的动力来源80%是由于上级主管领导对他们的尊重。因此要想提升80后员工的工作投入度，必须改变原有的“家长制”作风，让员工参与到管理规则的制定和实施过程中去，采取开放性的领导方式，对员工的创新性工作表示支持，对员工表示充分的信任，兑现组织承诺，只有这样才能使80后员工对管理者产生积极情感，出于对组织的回报更加努力工作。
5、将员工的工作投入度纳入到人力资源管理规划。工作投入是一个由多个因素影响、反复循环的动态过程，员工对各个环节的评价必然会影响下一个过程的工作投入程度，因此必须将员工工作的投入度到纳入到整个人力资源管理规划中。
首先，在员工招聘环节就应该对员工特质进行深入了解，并据此制定入职培训方案，在培训中有针对性的提高员工工作技能，帮助他们掌握完成工作任务的各方面能力，从而增强其独立完成工作的信心，提高工作的自主性；其次，要在公司内部建立一个畅通的沟通渠道，增进员工之间的了解，注重团队氛围的营造，努力在员工之间建立一种信任、友好、和谐的工作环境；第三，要根据80后员工个性特征制定职业生涯规划，加大对员工培训的投入，帮助员工在工作过程中不断更新知识技能，将员工个人发展同组织发展有机结合起来，实现双赢。
五、结束语
笔者通过对80后员工个性特征的分析，分析了影响80后员工工作投入度的个人特质、组织环境和领导情景三方面因素，提出通过客观评价员工绩效、建立有竞争力的薪酬体系、加强组织对员工的支持力度、建立直属领导尊重型的领导体系、将员工的工作投入度纳入到人力资源管理规划等方式来提升80后员工工作的投入度，希望能够为管理者提供借鉴。□
（作者：湘潭大学，研究方向：企业管理）
参考文献：
[1]林琳，时勘，箫爱玲.工作投入度研究现状与展望.管理评论，2008（3）：15-17.
[2]安晓镜，罗小兰，李红玉.“工作投入”研究之综述.职业，2009（3）22-24.
[3]张行.“构建真诚领导”视角下员工工作投入度提升体系.中国人力资源开发，2011（4）：20-22.