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1990年1月23日，孙宏斌的第一个儿子呱呱坠地，两个月后，这位当时的联想企业发展部主管就“出事”了，后以“挪用公款13万元”被判入狱。而今，当他的儿子满17岁的时候，他又不得不把自己呕心沥血创建的公司——顺驰中国拱手让人，以避免破产的命运。
随着孙宏斌交出顺驰的控制权，中国地产界迄今最绚烂的神话也宣告终结。
地产“孙猴子”
生于1963年的山西籍企业家孙宏斌，不是草莽型的企业家。他出身名校，就读清华大学，拥有硕士学历。1999年，他在全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。
对中国地产界的大部分商人而言，顺驰是一只从石头缝里蹦出来的“孙猴子”，搅得中国地产界天翻地覆。
1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，创建顺驰。2000年，无论是开发面积还是销售额，顺驰已经做到天津房地产市场的第一，但由于经常打一些政策擦边球，当地主管部门并不喜欢顺驰。孙宏斌萌生了到其他地区市场试一试的念头。
2002年以后的中国房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房价年均增长都在30%以上，武汉、重庆及天津等次中心城市的房价也水涨船高，杭州等地还出现了炒房团。更引人关注的是，很多二线城市也相继到了房价井喷的时刻。随着宏观经济的向好，孙宏斌的判断是：中国房市将有一个较长期的上涨阶段，这与当年香港、日本及韩国等地方经济起飞时期的情况非常相似。此时，正是走出天津到全国去“割稻子”的最好时机。
2003年，孙宏斌精心设计了顺驰的整体发展战略。两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。
然而，就在顺驰给中国地产界留下一连串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋下，而埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。
PK大腕
和所有六十年代出生的人一样，孙宏斌身上也有一种挥之不去的英雄情结。早在联想之时，他就带领手下狂飙突进，并因此获罪（后被法院改判无罪），但他并没有因此消沉，反而悟明白了很多事情。他甚至没有因为坐过牢而变得世故，依然口无遮拦，毫不妥协，凡事拼搏到底。
2000年底，王石、冯仑、胡葆森等地产大佬组建中城房网。作为天津的地方代表，孙宏斌也参加了这个组织。可是，特立独行的孙宏斌与这个组织距离并不密切，很少参加其活动。他毫不遮拦地表达了对地产界“空谈误事”作风的不以为然：“大腕儿们把这个行业给耽误了，他们张口就来，说什么大家都听着。他们大多是在一个城市做地产，怎么能够代表整个行业呢？！”
在一次例会上，讨论起草一个专业委员会的章程文件，大家随口附和地说：“让万科起草吧！”孙宏斌突然插嘴道：“为什么老是让万科起草，我们起草不也可以嘛？”如此毫不避讳的个性让在坐众人十分讶异。
2003年7月，孙宏斌在重庆中城房网例会上公开向王石发出挑战：顺驰将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。王石掂了掂顺驰的分量，赌了一句：不可能。当时万科的销售收入是44.2亿元，顺驰为14亿。
孙宏斌在会上发言宣称：“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿，我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在坐诸位，包括王总。”他的激烈言辞给业界留下了狂妄而张扬的印象，凭借这一个性鲜明的形象，他渐渐闻达于各路诸侯。
2003年，央行121号文件（即《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》）和土地招拍挂政策的出台，让孙宏斌看到进军全国市场的机会。顺驰迅速进入了北京、石家庄、武汉、以及长三角的城市市场。
进军北京时，孙宏斌张口一句“北京没有好房子”，让京城地产商颇为不满。从2003年9月到2004年8月间，全国各地的开发商都经受了一次又一次的顺驰风暴，孙宏斌旋风般地跑马全国，共购进十多块土地，建筑面积将近1000万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米。在短短一年时间里，顺驰从一个地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。
“老孙倒霉就倒霉在这张嘴上，说话太不注意。”顺驰内部曾有过这样的总结。“他特别自负，另一面也可能是极度自卑。内心深处老憋着一股劲想表达。” 曾任《万科周刊》主编的全忠说。
遭遇顺驰的公开挑战以来，王石频频被媒体追问对这家来自津门的赶超者的看法，他只是略略一说，指出顺驰扩张太快必有大风险。据说王石的桌上一度摆着顺驰的相关材料，从没有停止对顺驰的研究。
后来的事实证明，这是一场并不轻松的博弈。孙宏斌的挑战不仅是有备而来，他以战略者和颠覆者的姿态，对业内的固有思维和惯常模式表达了一场程度不浅的蔑视。
天价制造者
向业界大腕表明 “理想”的孙宏斌，开完中城房网的会后，从重庆飞到北京，主持召开后来被视作顺驰发展历史中具有标志意义的昌平蟒山会议。正是在这次顺驰高层讨论会上，孙宏斌正式宣布推行全国发展战略。
蟒山会议连续开了三天。在最后的总结发言中，孙宏斌在幻灯片里打出了这样的题目：鸿鹄之志向，蚂蚁之行动。在其演讲中，极富鼓动性的句子比比皆是。孙宏斌宣称道：“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。”
急于进入北京市场的顺驰计划“用钱炸开北京市场”。2003年12月8日，这家来自天津名不见经传的地方开发商“一拍成名”：以9.05亿元的“天价”获得了北京大兴1号地，而当时政府的预估价格仅为6亿元。不少开发商在拍卖现场直呼困惑：“按照通常开发商的开发成本计算，顺驰这么做多半会亏的，最好也就只能做到盈亏平衡。”
此后一年中，当中国名声响亮的房地产开发商在各种会议上大谈政策对地产市场的影响时，来自天津的顺驰集团悄无声息地出现在中国东北、中原、西南、长三角各地的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元。
一时间，顺驰所到之处，地价大幅上升，顺驰也因此获得了“天价制造者”的称号。“大小地产商聚在一起都在谈老孙，没法儿不谈，都说这是一匹北方的狼。”成全企划公司董事长全忠说，“老孙是我见过的最偏执的人。”
攻城略地之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人。依靠着近乎疯狂的土地积累，顺驰不再是偏居一隅的小角色，而是成为一家全国性的大型房地产公司。2004年，顺驰达到风头之巅，其超过90亿元的年度销售额直逼业内老大万科，来年200亿元的目标更令对手气短。
孙宏斌如此解释当年不计成本的扩张之举，“他们不理解，我们进入一个城市是战略性进入，而不是项目进入。”孙宏斌认为，虽然土地拍卖制度开始在全国推行，但是2004年进入市场的土地会大幅减少，要统一出让，就要先征地再整理然后再卖，政府没有那么多的钱；即使有那么多钱，也很难那么快把地都做成“熟地”。只有快速、大面积地拿地，才可能支撑顺驰销售业绩未来三年百分之百、甚至百分之两百以上的增长。
“老孙的‘战略性进入’，就是不惜一切代价。”一位曾与孙宏斌彻夜长谈的地产界资深人士如此评价。
当顺驰屡次在全国创造天价拿地记录的时候，许多开发商还讥笑孙宏斌疯了，可是，谁能想到，就在顺驰疯狂拿地不到一年时间，土地出让方式发生了重大变化。此后开发商通过拍卖获得的土地价格与顺驰当时所谓的天价相比，一下子就比较出了孙宏斌的“疯狂”是多么的高瞻远瞩。
孙氏戴尔试验
孙宏斌四处圈地的时候，王石、冯仑等房产企业家都当面对他泼过冷水，请他注意财务上的风险。不过，孙宏斌却不以为然。
做IT出身的孙宏斌把类似IT企业的经营模式注入了这个行业，即通过现金流的快速运转来做大规模，又靠着规模，加强对现金流、物流的管理和调控能力，然后进一步做大。领会到“戴尔模式”、“沃尔玛模式”精妙之处的孙宏斌对业界质疑不屑一顾。他不止一次地强调，“资金只是表象”，他要做“地产戴尔”。
孙宏斌的“戴尔试验”给业界带来了不小的冲击。他不仅创造了销售收入的超常规增长，而且把一种激情四溢的“顺驰模式”展现得淋漓尽致。之前，大部分国内房地产企业都是区域性的公司，他们习惯了一种四平八稳的经营模式：从拿到土地开始，花一年时间做规划，花两年时间盖房子，再用两年时间卖房子，整个周期下来，四、五年都过去了，利润还非常丰厚，这个行业太舒服了！
顺驰往往是在还没有拍卖土地之前就对项目进行详细的规划，在土地招标时则不惜以异乎寻常的高价突出重围，然后是半年内开工、半年内建成并快速销售回款。
由于行业内原有的人马并不适应这种模式，孙宏斌不惜重用新人，顺驰的很多地区公司的总经理都是不到30岁的“青年军”，以9.05亿元拿下“京城第一拍”顺驰北京公司总经理陶琴年仅27岁。
“通常，在拿地的第二天，顺驰就会开始跟当地政府就变更付款方式进行交涉。于是，往往顺驰只需要支付10%左右的首期款就可以获得地块运作权。”接触过孙宏斌的人透露，顺驰在项目操作上同样独树一帜，他们独创了“并联操作法”，这一做法使得一个地块的运作周期从普通公司的18个月左右缩短至半年。
顺驰异地拓张的另一个模式是，做地产中介的顺驰置业一般总是随着顺驰开发队伍同时进入新城市，有时甚至是“兵马未动，粮草先行”。在一个城市开几家中介连锁店的成本并不高，但它对顺驰迅速进入异地极有帮助，它所收集的当地房地产市场环境、趋势、居民消费习惯等信息是顺驰在开发业务上作判断时的重要依据。据称，顺驰置业已是天津最大的地产中介，占有天津二手房交易市场30%的份额，而它的版图已向北京、南京、成都、广州等城市延伸。全国地产商中，像顺驰这样握着开发和中介两张牌的地产商，在当时是绝无仅有的。
意气风发的孙宏斌似乎早为顺驰即将成为的那个角色定了位。他喜欢讲微软和网景的故事：互联网浏览器最早是网景做的，当后来者微软的市场占有率达到15%的时候，盖茨给所有的员工写了一封信，说：“大家再努一把力，当我们做到30%的时候，Game is over！”
然而，无论顺驰对财务管理如何自信，都无法掩饰用40亿元的盖子应付200亿元“大锅”的惊险。虽然在中国，所允许的滚动开发的房地产运营模式，使几乎所有的开发商都精于表演锅和锅盖的游戏，然而，顺驰的游戏却玩得太“过火了”。
据路劲基建透露，到2006年年底，顺驰所拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数仍然高达46亿元。
迟到的觉醒
尽管孙宏斌给外界留下过于自负和张扬的印象，但在公司内部，他说话的音量其实很小，很多时候都显得寡言少语，不善言辞。可一旦讲起话来，就是典型的跳跃性思维。
在公司里，孙宏斌不喜欢大家叫他“孙总”，所以男员工都叫他“老孙”，女员工则直呼其“宏斌”。在多数员工眼里，“老孙”是一个性情中人，不喜欢阴谋诡计，不喜欢玩心眼。当顺驰先后在2000年和2003年拿下天津梅江南和太阳城地块时，他两次都激动得流下了热泪。
孙宏斌曾经亲自翻译了《平衡记分卡》等书讲给顺驰的员工听，因为他认为国内的译本错讹太多。他力求做到让公司的保安都知道顺驰的战略和核心价值观是什么，因此反复申说亦在情理之中。
规模放量、速度飞快，这是顺驰地产“戴尔模式”中的两个关键因素。但是，要同时做到这两点，对于一家缺乏异地开发经验的地产商来说其实是难乎其难的。顺驰之所以能在天津成功推行“戴尔模式”，和其在本地拥有精干的开发队伍以及熟络的人脉资源不无关系。而这些对于离开天津之后的顺驰都是一个问号。
极速行进之中，顺驰扩张模式的隐患也在不断“滚”大。
从2004年3月起，国家推出了一系列严厉的调控措施遏制上涨过快的房价，房地产的冬天突然降临。在所有受到冲击的开发商中，正阔步急奔在扩张道路上的顺驰无疑是遭遇重创最大的一家。
2005年，房地产界最热门的词汇就是“钱”，顺驰也不例外。缺人和缺钱，迫使顺驰放慢了高歌猛进的步伐。2005年11月3日。这个日子孙宏斌记得很清楚。那是一个星期四，孙宏斌等着摩根士丹利的投资基金团队来敲定与顺驰中国控股有限公司的私募合同。然而，对方只来了一个人，径直走进孙宏斌在北京的办公室，说他们决定无限期推延对顺驰的私募计划。
摩根士丹利确实给了孙宏斌一个措手不及，而资金链一直绷得很紧的顺驰已经等不得了。2005年11月10日，孙宏斌对所有曾经与顺驰有过合作的企业发出了邀请：顺驰部分项目寻求合作。自此，孙宏斌开始了“项目换资金”的行动。
在全国“不计成本”地拿地，曾是顺驰最令业界侧目的行动。“他们抓住了房地产企业高速发展的机会，这其实是很多房地产企业应该做而没有做到的。”金地总经理张华纲如此评价顺驰。的确，在土地交易政策日益严格的今天，再不可能出现第二家房地产企业可以如顺驰一般在短期内飞速崛起。顺驰迅速崛起的成功，已再难被复制。
但是，规模背后的陷阱，令孙宏斌开始反思：“3年进入16个城市，既有兵家必争的长三角、京津地区，也有2004年开始升温的成都、重庆，还有房地产企业罕至的三线城市甚至县级市。某些城市现在看来完全没有进去的必要：没有战略意义，对市场完全陌生，没有持续发展的可能。这种城市，顺驰现在要坚决退出。”
就在顺驰在外不断“攻城掠地”之际，其在大本营天津的地位与竞争优势这几年却不再牢固。在天津，顺驰曾经创造了年销售40亿元、市场占有率超过25%的市场奇迹。但是随着全国化发展，他们慢慢失去了天津老大的地位。2005年，万科、合生创展、万通、和记黄埔等房地产商纷纷大举进入天津。
“顺驰全国化当然没有错，但是放弃了对大本营天津市场的巩固，显然是个致命错误。”一位曾经与顺驰有过合作的业内人士说。
“最难的事情（战略判断）我们做得挺好，但是最简单的事情（成本管理）我们做得不行。”孙宏斌终于认识到顺驰发展中的薄弱环节，只是看到这一点的时候，留给他的时间已经不多了。
迷失的节奏
2007年1月26日，经过一番复杂的资本运作，香港路劲以大约18 亿元的代价拿下了整个顺驰中国，虽然被并购之后的公司仍然以顺驰（Sunco）为名，但是它已经不再是孙宏斌的公司了。路劲基建有限公司董事局主席单伟豹的评价充满同情却不无残忍，“孙宏斌这么做，可以说是别无选择，虽然他可能很难过。”
根据公告显示，香港路劲将于年内继续收购顺驰中国其余股权，收购完成后，路劲及其合作伙伴总持股比例将达94.7%，孙宏斌仅保留约5.3%。
随着顺驰的股权出让，孙宏斌和业界大腕的PK以失败告终。
2006年初，王石曾说过：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”而孙宏斌恰恰在节奏把握上出了问题。
早在孙宏斌开始全国化的时候，就对接下来的两年作出了200%的增长预期。但是，这种预期是建立在市场环境、项目操作、资金回笼等一切天遂人愿的假定上。很显然，接下来的两年，这些假定并没有能够按照孙宏斌的预想发生。
2005年8月，孙宏斌谈到对宏观调控的看法时说：“宏观调控很快就会过去。”并对万科等房地产提出的“宏观调控对房地产行业带来的影响会持续相当长的时间，必须做好过冬的准备”嗤之以鼻。到2006年初，孙宏斌不得不承认，自己对形势的判断过于乐观。
1994年出狱后，孙宏斌做的第一件事就是与柳传志会面，握手言和。得知该消息后，孙宏斌的朋友就此提出疑问，孙宏斌回答：“如果想不开，我出来以后拎着把刀子就把柳传志给宰了，但是你拎着刀子，谁也不敢跟你打交道了，你这一辈子就永远没戏了。但如果你把这件事化得开的话，有什么事还能化不开呢？所以你必须化得开。”
信奉“踩实20步才撒腿”的柳传志曾对“中国式速度”做过评价，“中国垮掉的企业，多数是把长跑当短跑跑，资金链绷得太紧，部门人才没到，就迅猛发展，结果连续出事。其实稍微游刃有余一点，宽松一点，一步一步做是可以做到的。”
顺驰曾独创了“现金流—土地—现金流”模式，并一度产生了快速的发展，但是，由于关键资源的缺乏，比如法人治理结构、企业发展规划、组织能力、内部管理的问题，这种顺驰模式同样是“欲速则不达”。孙宏斌是又一个不幸被柳传志言中的人。从某种意义上说，在柳传志厚积薄发的管理理念面前，孙宏斌不得不再次低下高昂的头。
经历种种磨难之后，孙宏斌对失败的理解一定比旁人深刻。这一次，卖掉顺驰中国的他，将如何迎接新的挑战呢？脱下红舞鞋之后，他会找到迷失的节奏吗？