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时间：2007年6月22日
地点：赛迪大厦18层会议室
形式：中计在线嘉宾现场对话
对话嘉宾：
李航
AMT咨询公司高级经理
武继华
北京天鸿房地产开发有限责任公司企业管理部经理
吴越
鲁能英大集团有限公司综合部企业信息主管
杨之骥
明源软件公司北方大区销售总监
编者按
尽管房价在不断攀升，房地产行业利润居高不下，但是房地产行业还是面临越来越大的市场压力，房地产这个被称为是暴利的行业，也不得不开始更加关注对成本的控制。
那么，成本控制对房地产企业的意义在哪里？房地产企业该如何实现有效的成本控制？在房地产成本控制中信息化能做什么？房地产公司该如何通过信息化手段来实现有效的成本控制呢？
对话篇
房地产企业该如何未雨绸缪地通过信息化手段来有效控制成本，在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地呢？
观点篇
房地产公司可以根据自己的实际情况选择合适的信息化模式，帮助企业实现精细的成本管理。
选型篇
房地产行业解决方案五花八门，房地产公司该怎么挑选合适的软件及方案？
案例篇
看看标杆企业是如何通过信息化手段来实现合理的成本管理的。
暴利行业也要控制成本
主持人：很多人认为，房地产是暴利行业，对成本的需求不那么大。事实是这样吗？成本控制对房地产企业有什么意义？
武继华：现在房地产行业的利润正在逐渐变薄。随着国家宏观经济调控的不断加强，土地招拍挂等行业政策的不断出台，房地产行业日趋规范，市场竞争日趋激烈，行业日趋成熟，成本控制在房地产企业管理中越来越重要，甚至关系到它的核心竞争力。
南方房地产行业市场化比较早，他们更早地通过精细化管理来控制成本，在这方面拥有较强的竞争力。成本的精细化管理是整个房地产行业的趋势。
吴越：成本控制在任何行业都是非常重要的，跟这个行业暴利不暴利没有多大关系。
李航：确实如此。房地产行业作为一个高利润行业短时间不会改变，但是不能说这样就可以不控制成本了。房地产企业每个项目都要投入很多资金，如果不进行有效的控制就很容易失控。
将来土地越来越稀缺，价格越来越高，有效控制物化成本，可以降低土地成本提高带来的影响。
主持人：成本管理在房地产企业管理中占什么样的地位？
武继华：房地产属于资金密集型行业，资金投入很大，成本控制比其他行业更加重要。其他行业不会像房地产行业那样，个别产品的问题就可能关系到一个公司的存亡，尤其是对小公司来说。房地产行业资金密集的特点决定着其管理层特别注重现金流管理。
我国处在高速发展期，房地产产品不断更新换代，再加上地域差别，产品可复制性相对较弱，不像电视机、汽车可以实现标准化的生产，导致对产品进行成本控制的难度很大。在发展比较稳定的美国和日本，行业的规范和成熟可以规避很多问题，房地产产品可复制性相对较强，成本管理也相对比较容易。
成本的管理与控制是房地产企业的基本功。但是，只有在客户、产品定位准确的情况下，才能真正体现成本管理的价值。当然也不是说成本越低越好，而是要合理，否则就会影响产品的经济技术指标或质量。
吴越：过去房地产公司对成本控制不够重视，有“三拍”的说法：开始觉得项目挺好，拍板说开始干吧；干了一段时间觉得成本一直在涨，开始拍桌子骂人；再过一段时间感觉成本太高，做不下去了，只好拍屁股走人。
事实上，成本管理对房地产企业很重要。成本控制是保证房地产公司业务健康发展的一个要素。我们正在提出向标杆企业学习，并且做了很多相关工作。
主持人：刚才大家谈到了日本和美国的房地产行业的经验。那么，国外经验也好，或者其他行业龙头企业的经验也好，对我们房地产企业有哪些借鉴意义呢？
武继华：其实很多经验都可以在不同行业间相互借鉴。在借鉴本行业标杆经验的同时，房地产企业也应该借鉴其他先进行业的经验。美国最大的房地产企业普尔迪公司，就借鉴了大量其他成熟行业的经验，如汽车行业的客户细分战略、客户全生命周期管理等。
捷达和宝莱是在同一条生产线上生产的。他们大部分的生产过程是一样的，但做出的产品却完全不一样，适合两种人群。这就是通过模块化、标准化来实现成本节约一个范例。
我国的房地产行业的标杆—万科公司，也借鉴了普尔迪公司或其他行业的一些做法。万科也强调标准化和规范化。以前万科开发的产品都有一个特点：在每个城市的城乡结合区域不断复制其成熟的产品，形成一个产品系列，使得项目成本更容易控制。在这个系列做得很成熟的基础上，万科开始扩展产品线，形成越来越多的产品系列。目前，万科已经建立了规范化的管理体系，看上去好像产品很多。万科在中国日趋规范的市场里做得日益规范，形成了自己的核心竞争力。
规范管理是关键
主持人：地产公司的成本主要由哪些环节产生，影响成本的要素是什么？
武继华：房地产公司的成本控制体系中一般包含产品、管理和资金成本。其中，产品成本又包括了土地成本、前期费用、基础设施和建安费用等。
因为资金是有时间价值的，所以一般房地产公司进行项目评价时不会单纯地看成本，而采用动态评价指标，如内部收益率来衡量。房地产公司的每块成本都需要严格控制，但思路和方法是不一样的。
客户与产品定位是否准确，管理是否规范，是否掌控各类相关信息和资源，都是影响房地产成本的关键要素。
李航：房地产成本控制是一个全过程的控制，从一开始的产品定位、产品调研、产品设计，到后来的建造、营销等环节。现在很多房地产公司开始引入目标成本管理，但其中有个很大的误区就是，他们往往更关心物化成本，如经常被提到的工程造价、工程核算。虽然物化成本在房地产项目整体成本中所占比例很高，但是前期成本的多少对后期物化成本起决定性的作用。所以这一块很重要。
主持人：各位觉得房地产行业成本管理的难点是什么？该怎么来控制？
武继华：难点在于对实际社会成本的把握。
第一，产品要准确定位：要满足目标客户的需求，否则后期不断修改的话会浪费很多时间和金钱。
第二，过程规范：要把房地产项目分成几个阶段来进行成本监控，看每个阶段是否都按照计划在运作；如果出现偏离，就要采取相应的解决方案进行必要的纠正。
第三，专业管理团队的建立：要从前期的产品定位，到中期的产品建造和营销推广，再到后期的客户服务，进行有效的管理和把控。
李航：我同意武经理的说法。房地产公司成本管理关键要根据预期投资回报建立目标成本，然后从管理会计的角度将目标成本分解到各部门，成为他们的责任成本，并在每个阶段建立相应的动态成本。
科学的目标成本的建立有两个关键要素：首先，要建立可供参考的数据库；其次，所有成本都要建立在产品标准化的基础上—这样成本的构成就有一定的逻辑，可以推算出大概的物料费用。
目标成本科目不能太粗，也不能太细：太粗起不了控制效果，太细则可操作性差。关键是要可管理，可以落实到具体的人或部门。
吴越：另外，房地产公司对可控成本，如直接成本、间接费用、管理费用、财务费用、上缴税金等，进行管理和监控才有意义。想控制不可控的成本，如市场调整、国家政策、客户需求等引起的成本，是没有意义的。
整体信息化是趋势
主持人：信息化对房地产行业的成本控制有哪些帮助？
李航：信息化对房地产企业成本控制的意义非常重大。比如说，刚才提到成本控制要参考过去积累的数据，这就需要通过信息化手段来实现。再比如说，全过程的成本控制，也必须通过信息化系统来实现。在手工状态下，房地产公司经常会出现一个合同付好几次款的现象，如果通过系统记录数据，这种现象是不可能发生的。
过去我们常说信息化可以帮助企业实现业务透明和业务复制，这对房地产行业同样适用。
杨之骥：信息化在成本控制中还有很重要的一个作用就是对风险进行预警。刚才吴经理谈到了拍桌子的故事。过去拍桌子的情况都不多，直接就拍屁股走人—因为缺乏信息化手段，房地产企业往往到项目完成后进行核算时才发现成本有问题。而信息化可以帮助企业在项目建设过程中及时发现问题，并着手寻求解决办法。
吴越：信息化对房地产行业成本控制还有一个重要的意义，就是帮助企业建立科学有效的成本目标指标体系。值得注意的是，成本目标指标体系的建立一定要科学、合理，而不是说成本最低就好，而是要最合理。
主持人：那么，房地产公司应该如何通过信息化手段来实现成本的管控呢？
吴越：要先弄清楚要监控的成本目标指标是什么，然后才能决定采用什么样的信息化手段来实现。房地产公司的成本监控目标包括成本目标体系、计划体系(包括项目的总体计划)、招投标体系、材料管理和合同管理体系。
成本目标体系构成的最小单位—合同，是监控的焦点。通过合同把这些指标串起来，以流程的形式固化。这是成本目标体系监控的一条主线，也是重要组成部分。
通过信息化来实现成本管理的方法是，用合同的方式来分解目标成本指标，以实施合同流转管理、监控管理、反馈管理为基础，通过统计执行、变更过程中的数据变化，实现目标成本指标的实施和统计，提供具体数字预警供决策层参考。
武继华：刚才我们的讨论没有集中在单纯的信息化上，是因为信息化只是一个工具，是一个提供信息实时交流的平台。和其他行业一样，房地产业务的复杂性导致企业部门之间的沟通非常困难。当部门之间的沟通出现问题时，就可以通过这个平台以利润、客户为导向使其顺畅起来。平台的建设需要大家共同努力。只有和整个社会融合在一起，这个平台才是最有效、最有意义的。
如果你是一个做事比较规范的人，信息化对你是一个帮助；如果你做事不是很规范，那信息化就是一种束缚。但是值得注意的是，房地产行业业务的规范化、标准化还有待提高，行业信息化相对滞后于其他行业，所以房地产行业的信息化还有一段路要走。
主持人：刚才谈了房地产成本控制信息化的一些现状和问题，现在请大家再来谈一下未来的趋势。
武继华：我认为整体业务运营的信息化是一个趋势。在这个过程中，由于信息化发展速度远远快于房地产行业本身管理的发展，所以房地产公司如何做到精细化管理、规范化管理是一个很大的挑战。这是因为只有这样，信息化才能作为一种工具真正帮助企业提升管理。
在天鸿有一句话叫“胸怀高远、脚踏实地”，就是说规划的时候要看得比较远，但是在真正做事的时候一定要脚踏实地，即要结合房地产行业的特性和企业的实际，将信息化契合到公司的管理体系中去。现在有很多企业认识不到这一点，只把信息化作为一种简单的工具，其价值就不能得到充分的发挥。
吴越：房地产成本控制信息化趋势与房地产企业目前面临的管理难点有关。房地产企业最关心的是项目运营中的收入、支出和资金问题。所以我认为，成本控制、营销管理、资金财务管理这三个核心业务的同步发展是房地产行业信息化发展的三个核心内容。这是因为，成本控制系统能够解决项目运营中如何花钱的问题，营销管理系统能解决项目运营中如何收钱、收谁的钱的问题，关注资金财务管理与房地产属于资金密集型行业有关，房地产商最关心的就是资金链。这三个核心业务的发展趋势，就是房地产行业信息化发展总体趋势，即房地产企业信息化一体化。目前已经有几家软件企业提出了相关的行业方案解决。
在建设三个核心业务系统的同时，OA系统的建设也很重要。OA是不可缺少的统一支持平台。
杨之骥：我觉得房地产企业的信息化建设要整体规划，分步实施。目前，房地产企业信息化建设的水平参查不齐，房地产行业信息化建设的推进任重而道远。
主持人：具体到鲁能、天鸿，近期的成本控制信息化有什么进展？
武继华：我们是朝着刚才所说的那个趋势一步步地往前迈进，比如说从项目管控、项目获取、项目管理到最后的客户服务，以及知识经验库，都在通过信息化手段来实现，以尽最大的努力提高效率，固化流程，提高运营效率。我们最后能做到什么样，还取决于公司的内部管理状况和行业信息化的发展状况。而行业的信息化发展还会受到房地产行业市场整体发展状况的影响。我们将会和合作伙伴、同行公司一起共同推进行业信息化的发展。
吴越：现在房地产企业都在做这方面的工作，谁跑得慢谁就挨打。同时我们也在看别人怎么做，希望能借鉴好的经验。
AMT咨询公司高级经理 李航
虽然物化成本在整体成本中所占比例很高，但是前期成本的多少对后期物化成本起决定作用。
北京天鸿房地产开发有限责任公司企业管理部经理 武继华
我认为整体业务运营的信息化是房地产行业成本控制信息化的一个趋势。
鲁能英大集团有限公司综合部企业信息主管 吴越
要先弄清楚监控的成本目标指标是什么，然后才能决定采用什么样的信息化手段来实现。
明源软件公司北方大区销售总监 杨之骥
房地产企业的信息化建设要整体规划，分步实施。房地产行业信息化建设的推进任重而道远。
地点：赛迪大厦18层会议室
形式：中计在线嘉宾现场对话
对话嘉宾：
李航
AMT咨询公司高级经理
武继华
北京天鸿房地产开发有限责任公司企业管理部经理
吴越
鲁能英大集团有限公司综合部企业信息主管
杨之骥
明源软件公司北方大区销售总监
编者按
尽管房价在不断攀升，房地产行业利润居高不下，但是房地产行业还是面临越来越大的市场压力，房地产这个被称为是暴利的行业，也不得不开始更加关注对成本的控制。
那么，成本控制对房地产企业的意义在哪里？房地产企业该如何实现有效的成本控制？在房地产成本控制中信息化能做什么？房地产公司该如何通过信息化手段来实现有效的成本控制呢？
对话篇
房地产企业该如何未雨绸缪地通过信息化手段来有效控制成本，在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地呢？
观点篇
房地产公司可以根据自己的实际情况选择合适的信息化模式，帮助企业实现精细的成本管理。
选型篇
房地产行业解决方案五花八门，房地产公司该怎么挑选合适的软件及方案？
案例篇
看看标杆企业是如何通过信息化手段来实现合理的成本管理的。
暴利行业也要控制成本
主持人：很多人认为，房地产是暴利行业，对成本的需求不那么大。事实是这样吗？成本控制对房地产企业有什么意义？
武继华：现在房地产行业的利润正在逐渐变薄。随着国家宏观经济调控的不断加强，土地招拍挂等行业政策的不断出台，房地产行业日趋规范，市场竞争日趋激烈，行业日趋成熟，成本控制在房地产企业管理中越来越重要，甚至关系到它的核心竞争力。
南方房地产行业市场化比较早，他们更早地通过精细化管理来控制成本，在这方面拥有较强的竞争力。成本的精细化管理是整个房地产行业的趋势。
吴越：成本控制在任何行业都是非常重要的，跟这个行业暴利不暴利没有多大关系。
李航：确实如此。房地产行业作为一个高利润行业短时间不会改变，但是不能说这样就可以不控制成本了。房地产企业每个项目都要投入很多资金，如果不进行有效的控制就很容易失控。
将来土地越来越稀缺，价格越来越高，有效控制物化成本，可以降低土地成本提高带来的影响。
主持人：成本管理在房地产企业管理中占什么样的地位？
武继华：房地产属于资金密集型行业，资金投入很大，成本控制比其他行业更加重要。其他行业不会像房地产行业那样，个别产品的问题就可能关系到一个公司的存亡，尤其是对小公司来说。房地产行业资金密集的特点决定着其管理层特别注重现金流管理。
我国处在高速发展期，房地产产品不断更新换代，再加上地域差别，产品可复制性相对较弱，不像电视机、汽车可以实现标准化的生产，导致对产品进行成本控制的难度很大。在发展比较稳定的美国和日本，行业的规范和成熟可以规避很多问题，房地产产品可复制性相对较强，成本管理也相对比较容易。
成本的管理与控制是房地产企业的基本功。但是，只有在客户、产品定位准确的情况下，才能真正体现成本管理的价值。当然也不是说成本越低越好，而是要合理，否则就会影响产品的经济技术指标或质量。
吴越：过去房地产公司对成本控制不够重视，有“三拍”的说法：开始觉得项目挺好，拍板说开始干吧；干了一段时间觉得成本一直在涨，开始拍桌子骂人；再过一段时间感觉成本太高，做不下去了，只好拍屁股走人。
事实上，成本管理对房地产企业很重要。成本控制是保证房地产公司业务健康发展的一个要素。我们正在提出向标杆企业学习，并且做了很多相关工作。
主持人：刚才大家谈到了日本和美国的房地产行业的经验。那么，国外经验也好，或者其他行业龙头企业的经验也好，对我们房地产企业有哪些借鉴意义呢？
武继华：其实很多经验都可以在不同行业间相互借鉴。在借鉴本行业标杆经验的同时，房地产企业也应该借鉴其他先进行业的经验。美国最大的房地产企业普尔迪公司，就借鉴了大量其他成熟行业的经验，如汽车行业的客户细分战略、客户全生命周期管理等。
捷达和宝莱是在同一条生产线上生产的。他们大部分的生产过程是一样的，但做出的产品却完全不一样，适合两种人群。这就是通过模块化、标准化来实现成本节约一个范例。
我国的房地产行业的标杆—万科公司，也借鉴了普尔迪公司或其他行业的一些做法。万科也强调标准化和规范化。以前万科开发的产品都有一个特点：在每个城市的城乡结合区域不断复制其成熟的产品，形成一个产品系列，使得项目成本更容易控制。在这个系列做得很成熟的基础上，万科开始扩展产品线，形成越来越多的产品系列。目前，万科已经建立了规范化的管理体系，看上去好像产品很多。万科在中国日趋规范的市场里做得日益规范，形成了自己的核心竞争力。
规范管理是关键
主持人：地产公司的成本主要由哪些环节产生，影响成本的要素是什么？
武继华：房地产公司的成本控制体系中一般包含产品、管理和资金成本。其中，产品成本又包括了土地成本、前期费用、基础设施和建安费用等。
因为资金是有时间价值的，所以一般房地产公司进行项目评价时不会单纯地看成本，而采用动态评价指标，如内部收益率来衡量。房地产公司的每块成本都需要严格控制，但思路和方法是不一样的。
客户与产品定位是否准确，管理是否规范，是否掌控各类相关信息和资源，都是影响房地产成本的关键要素。
李航：房地产成本控制是一个全过程的控制，从一开始的产品定位、产品调研、产品设计，到后来的建造、营销等环节。现在很多房地产公司开始引入目标成本管理，但其中有个很大的误区就是，他们往往更关心物化成本，如经常被提到的工程造价、工程核算。虽然物化成本在房地产项目整体成本中所占比例很高，但是前期成本的多少对后期物化成本起决定性的作用。所以这一块很重要。
主持人：各位觉得房地产行业成本管理的难点是什么？该怎么来控制？
武继华：难点在于对实际社会成本的把握。
第一，产品要准确定位：要满足目标客户的需求，否则后期不断修改的话会浪费很多时间和金钱。
第二，过程规范：要把房地产项目分成几个阶段来进行成本监控，看每个阶段是否都按照计划在运作；如果出现偏离，就要采取相应的解决方案进行必要的纠正。
第三，专业管理团队的建立：要从前期的产品定位，到中期的产品建造和营销推广，再到后期的客户服务，进行有效的管理和把控。
李航：我同意武经理的说法。房地产公司成本管理关键要根据预期投资回报建立目标成本，然后从管理会计的角度将目标成本分解到各部门，成为他们的责任成本，并在每个阶段建立相应的动态成本。
科学的目标成本的建立有两个关键要素：首先，要建立可供参考的数据库；其次，所有成本都要建立在产品标准化的基础上—这样成本的构成就有一定的逻辑，可以推算出大概的物料费用。
目标成本科目不能太粗，也不能太细：太粗起不了控制效果，太细则可操作性差。关键是要可管理，可以落实到具体的人或部门。
吴越：另外，房地产公司对可控成本，如直接成本、间接费用、管理费用、财务费用、上缴税金等，进行管理和监控才有意义。想控制不可控的成本，如市场调整、国家政策、客户需求等引起的成本，是没有意义的。
整体信息化是趋势
主持人：信息化对房地产行业的成本控制有哪些帮助？
李航：信息化对房地产企业成本控制的意义非常重大。比如说，刚才提到成本控制要参考过去积累的数据，这就需要通过信息化手段来实现。再比如说，全过程的成本控制，也必须通过信息化系统来实现。在手工状态下，房地产公司经常会出现一个合同付好几次款的现象，如果通过系统记录数据，这种现象是不可能发生的。
过去我们常说信息化可以帮助企业实现业务透明和业务复制，这对房地产行业同样适用。
杨之骥：信息化在成本控制中还有很重要的一个作用就是对风险进行预警。刚才吴经理谈到了拍桌子的故事。过去拍桌子的情况都不多，直接就拍屁股走人—因为缺乏信息化手段，房地产企业往往到项目完成后进行核算时才发现成本有问题。而信息化可以帮助企业在项目建设过程中及时发现问题，并着手寻求解决办法。
吴越：信息化对房地产行业成本控制还有一个重要的意义，就是帮助企业建立科学有效的成本目标指标体系。值得注意的是，成本目标指标体系的建立一定要科学、合理，而不是说成本最低就好，而是要最合理。
主持人：那么，房地产公司应该如何通过信息化手段来实现成本的管控呢？
吴越：要先弄清楚要监控的成本目标指标是什么，然后才能决定采用什么样的信息化手段来实现。房地产公司的成本监控目标包括成本目标体系、计划体系(包括项目的总体计划)、招投标体系、材料管理和合同管理体系。
成本目标体系构成的最小单位—合同，是监控的焦点。通过合同把这些指标串起来，以流程的形式固化。这是成本目标体系监控的一条主线，也是重要组成部分。
通过信息化来实现成本管理的方法是，用合同的方式来分解目标成本指标，以实施合同流转管理、监控管理、反馈管理为基础，通过统计执行、变更过程中的数据变化，实现目标成本指标的实施和统计，提供具体数字预警供决策层参考。
武继华：刚才我们的讨论没有集中在单纯的信息化上，是因为信息化只是一个工具，是一个提供信息实时交流的平台。和其他行业一样，房地产业务的复杂性导致企业部门之间的沟通非常困难。当部门之间的沟通出现问题时，就可以通过这个平台以利润、客户为导向使其顺畅起来。平台的建设需要大家共同努力。只有和整个社会融合在一起，这个平台才是最有效、最有意义的。
如果你是一个做事比较规范的人，信息化对你是一个帮助；如果你做事不是很规范，那信息化就是一种束缚。但是值得注意的是，房地产行业业务的规范化、标准化还有待提高，行业信息化相对滞后于其他行业，所以房地产行业的信息化还有一段路要走。
主持人：刚才谈了房地产成本控制信息化的一些现状和问题，现在请大家再来谈一下未来的趋势。
武继华：我认为整体业务运营的信息化是一个趋势。在这个过程中，由于信息化发展速度远远快于房地产行业本身管理的发展，所以房地产公司如何做到精细化管理、规范化管理是一个很大的挑战。这是因为只有这样，信息化才能作为一种工具真正帮助企业提升管理。
在天鸿有一句话叫“胸怀高远、脚踏实地”，就是说规划的时候要看得比较远，但是在真正做事的时候一定要脚踏实地，即要结合房地产行业的特性和企业的实际，将信息化契合到公司的管理体系中去。现在有很多企业认识不到这一点，只把信息化作为一种简单的工具，其价值就不能得到充分的发挥。
吴越：房地产成本控制信息化趋势与房地产企业目前面临的管理难点有关。房地产企业最关心的是项目运营中的收入、支出和资金问题。所以我认为，成本控制、营销管理、资金财务管理这三个核心业务的同步发展是房地产行业信息化发展的三个核心内容。这是因为，成本控制系统能够解决项目运营中如何花钱的问题，营销管理系统能解决项目运营中如何收钱、收谁的钱的问题，关注资金财务管理与房地产属于资金密集型行业有关，房地产商最关心的就是资金链。这三个核心业务的发展趋势，就是房地产行业信息化发展总体趋势，即房地产企业信息化一体化。目前已经有几家软件企业提出了相关的行业方案解决。
在建设三个核心业务系统的同时，OA系统的建设也很重要。OA是不可缺少的统一支持平台。
杨之骥：我觉得房地产企业的信息化建设要整体规划，分步实施。目前，房地产企业信息化建设的水平参查不齐，房地产行业信息化建设的推进任重而道远。
主持人：具体到鲁能、天鸿，近期的成本控制信息化有什么进展？
武继华：我们是朝着刚才所说的那个趋势一步步地往前迈进，比如说从项目管控、项目获取、项目管理到最后的客户服务，以及知识经验库，都在通过信息化手段来实现，以尽最大的努力提高效率，固化流程，提高运营效率。我们最后能做到什么样，还取决于公司的内部管理状况和行业信息化的发展状况。而行业的信息化发展还会受到房地产行业市场整体发展状况的影响。我们将会和合作伙伴、同行公司一起共同推进行业信息化的发展。
吴越：现在房地产企业都在做这方面的工作，谁跑得慢谁就挨打。同时我们也在看别人怎么做，希望能借鉴好的经验。
AMT咨询公司高级经理 李航
虽然物化成本在整体成本中所占比例很高，但是前期成本的多少对后期物化成本起决定作用。
北京天鸿房地产开发有限责任公司企业管理部经理 武继华
我认为整体业务运营的信息化是房地产行业成本控制信息化的一个趋势。
鲁能英大集团有限公司综合部企业信息主管 吴越
要先弄清楚监控的成本目标指标是什么，然后才能决定采用什么样的信息化手段来实现。
明源软件公司北方大区销售总监 杨之骥
房地产企业的信息化建设要整体规划，分步实施。房地产行业信息化建设的推进任重而道远。