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如今中国的互联网力量已渗透至人们的生活之中，但在电商的发源地美国，电商或是互联网金融等模式却并没有出现如此之大的颠覆效应。原因很简单：完善的商贸体系、金融体系等服务入口遍布美国每一个州、每一座城市，人们可以便利地在线下获取满意的商品和服务。
在这个传统经济秩序松动、新兴产业涌动的时代，万达集团自我更新与颠覆的速度，就像万达广场的建造速度一样迅猛。
大风起于青萍之末。万达集团在资产配置和地产运营策略上的转型，早有足够多的征兆。
很多人记得王健林和马云同台“约赌”，并调侃在2022年，如果电商能够占据商贸市场份额的50%，就输给马云一个亿人民币。
“腾百万”O2O计划印证，赌约背后带给万达更多的是思考。面对房地产市场增速的放缓，面对互联网对传统贸易体系的冲击，王健林没提过“焦虑”二字，反而挽起袖口，大幅调整投资方向，同时谋求用互联网的力量改造集团业务，提升商贸体系效率。
可见，以往重金投入不动产的万达集团，近两年开始着力投资额相对较低、但影响力与附加值较高的文化、体育产业，并在互联网方面进行了一系列布局。收购西班牙马德里竞技队股权，买下世界体育营销龙头企业盈方，组建“腾百万”、收购快钱支付，王健林不拖泥带水的行事风格一如既往。
2015年的1月14日，万达商业地产宣布，与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署框架协议，四机构将出资240亿元人民币，建设约20座万达广场，万达“机构出资、我建广场”的轻资产运营模式正式启动。
“万达做轻资产模式，不是因为中国房地产卖不出去，也不是我对中国的房地产市场长期不看好。核心的问题是，我想尽快扩大规模，只有通过轻资产的途径，才能帮助我走的更快。”王健林坦言万达的轻资产模式，远非“去房地产化”那般简单。
109座已建成的万达广场、2156.6万平方米的累计持有物业、6586.2万平方米的施工面积、5341亿人民币总资产——如果说这些庞大的数字代表了重万达时代的积累，那么如今万达已更加注重体育带来的影响力、文化产品的独特体验和O2O消费的线下垄断式入口。这些难以复制、稀缺的资源，是万达未来真正看重的投资方向。王健林的独到投资逻辑或许是万达过去20多年总能提早转型的重要原因。
球不好踢 但人尽皆知
投资足球并大获成功的许家印曾算过一笔账：恒大橙色的球衣和骄人战绩，给企业换来了巨大的传播效应和影响力，性价比之高，远超靠各类广告烧钱。
而作为中国最早参与足球事业的民营企业家之一，王健林虽然阔别足坛多年，但也从未远离，即便在中超联赛最低迷的时期，也给了“裸奔”三年之后的中国足球5亿人民币资金支援。现在看来，这些钱似乎不算什么了。不久前，万达先以5000万欧元收购了马德里竞技足球俱乐部20%的股权，又花6.82亿欧元收购了和盈方体育68.2%的股权，强势回归到这项世界第一大运动的怀抱。
“1992年我就出国考察过足球，还能有比我更早的吗？回国之后1993年我就搞了第一个俱乐部，那时候甚至还没有全国的足球联赛。”王健林对于自己在足球领域的资历非常自信，他说，欧洲的十几家顶级俱乐部，他都有过实地的参观和考察，对于俱乐部和联赛的运营、盈利情况都有深入的了解。
他认为，一般企业参与到足球产业中来，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱乐部一共有几十家，欧洲的一些豪门俱乐部更是人尽皆知。这些俱乐部的总资产和世界500强企业相比，可以说是天差地别，但在知名度方面却丝毫不落下风，具备极大的传播效应和关注度。
从收购盈方体育的过程，也可以看出足球运动在全球范围内极高的关注度和传播力。十亿欧元的投资额，还比不上国内一座万达广场的投入，但是却吸引了全世界范围内9000多家媒体的报道，从平面的到网络的，“关注度极高，一应俱全”，王健林感叹。
对这笔10亿欧元的投资来说，能够获得的价值还远不止于此。北京体育大学博士、体育BANK创始人安福秀对媒体表示，盈方体育多年来在足球行业的资源积累，以及体育赛事的运营、管理能力都是其重要的投资价值。收购后盈方的四人高管团队已经完成管理层持股，和公司形成利益绑定。这意味着万达不仅具备了盈方企业层面的资源储备，也为今后的体育运营人才体系打下了坚实的基础；甚至通过这些人才的作用，中国体育赛事的制定、管理、游戏规则的制定都可以得到完善，这些都是在投资盈方体育中收获的重要无形资产。
另外，王健林认为足球这项运动具有极强的凝聚社会成员能力。
西班牙前任驻华大使是王健林的好朋友，他告诉王健林，在2013年初，西班牙经历了一个多世纪以来最为痛苦的几年，失业率25%以上，青年失业率更是超过了55%。整个国家经济一塌糊涂，居民收入严重下滑，但是这个国家没有崩盘。
这个过程中，是足球凝聚了人们，使大家忘记痛苦团结在一起。这位大使问王健林，如果是中国，也像西班牙一样面临25%的失业率，情况会一样吗？这让王健林陷入了思考，也获得了启示：足球给一个民族带来的精神力量，是不能用收入、利润来衡量的。
造梦机器 资本热捧
“文体不分家”的说法，用在万达集团的身上显得非常贴切。和体育产业相比，万达在文化产业上的投资数额更高、时间更长、品类更多且更加深入。
早在2011年十七届六中全会上，“把文化产业做成支柱产业”和“文化强国”两个口号，就让很多人看到了这个产业的真实价值和广阔的市场空间。而在这之前，王健林就已经开始对文旅产业进行大规模的投资。在当时的中国500强企业中，敢于向这个产业发力的企业并不多。
2012年，万达在武汉投资建设了中央文化区，仅汉秀和电影乐园的投入就达到80亿元人民币，成为了新中国成立以来最大的单个文化产业项目。此前一年，万达和全球知名的弗兰克·德贡公司合资成立由万达控股的演艺公司，投资100亿元人民币在中国打造五台大型舞台秀，位于武汉的“汉秀”便是其中首先上演的一场。 对于汉秀，王健林抱着很高的希望，他认为这样的创意文化产业“很让人兴奋”，他说：“你看过我们的汉秀没有？现在改得越来越好，大概到6月的时候，可以到达我理想值的90%。我看到那么多水下机器设备，还有天上的几十台设备，我都会想，这么先进的东西居然是我们造出来的？这种感觉，精神层面上的满足感还是很不一样的。”
王健林显然希望自己的造梦机器更大一些。他做到了——万达院线上市后的确受到了国内资本市场的热烈追捧，连续拉出12个涨停，并在随后保持了强势，2015年4月17日收盘时的总市值达到约700亿元人民币，位列两市文化传媒板块前列。现在其市值甚至比2013年在美国上市的AMC院线市值的两倍还多。
面对万达院线受到的热捧，王健林认为，文化和体育产业一样，都属于稀缺资源，所以会有高估值的现象出现。如美国的动漫企业梦工厂，业绩从来都是亏损，但净估值最高的时候有40多亿美元。包括美国的很多电影企业，按净利润来说都属于亏损企业，但市值超过100亿美元的大有人在。
在中国，文化产业的大企业目前仍然不多，且多数为国企，因此在资本市场上更属稀缺。这也从另外一个层面证明了文化产业在中国所拥有的巨大潜力。
王健林表示，在影视行业中，万达除院线之外，内容的制作和发行业务也开始出现更多跨越式的发展。在未来三年的规划中，利用万达院线、AMC的屏幕优势，万达将在制作、发行方面冲击国内冠军宝座，并达到世界级水平。
有评论认为万达做影视、文化、旅游、跨国发展，实际上是在给企业挖一条“护城河”，就是要在竞争者面前建立起新的竞争优势。这些大投入的文旅项目，不仅投资数额巨大，且对于战略眼光、科技、人才素质的要求更高。对于其他习惯了以资金和土地为核心的商业地产公司来说，想在这些业务领域要挑战万达实属不易。
万达商业 线下为王
“O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。”
这是王健林在2014年8月给O2O下的定义，他认为O2O业态落地的核心，仍是让线下商户的顾客获得更顺畅的沟通环境和更好的消费体验。而万达也正是在这样的核心指导思路之下，开始了一条更加注重线下的互联网化道路，进而和淘宝等一系列专注线上的网商平台实现差异化竞争。
为了能够实实在在地提升用户消费体验，王健林放宽对投资亏损的容忍程度，放弃其他竞争对手所痴迷的会员数量考核，并亲自向运营团队建议，更多的将注意力放在产品的研发和数字化基础设施建设上。
实际上万达进行互联网化布局方面，具有其独特的优势：商户品类多样，数量众多且与万达广场长期配套共生，经营稳定。大量的财务数据沉淀在POS机支付和其它经营环节之中。这些数据一旦利用得当，可以形成一系列针对特定用户的个性化服务，从而改善顾客的消费体验。
例如，顾客带孩子在万达的儿童乐园消费之后，万达便可结合该用户的其它消费数据，在手机APP应用上为其推荐特定儿童商品和亲子活动等。而对于商家来说，通过这类服务，无疑有可能获得更多潜在顾客的机会。买卖双方深度融合到数据流和信息流之中，从而达到提升消费线下体验、增加消费黏性的效果。
而包括标志着万达向电子商务转型的快钱收购案，也被王健林认为是增强顾客体验的重要布局。这笔3.15亿美元的投入，成为了万达互联网金融大厦的基石，同时也被寄予了O2O战略上的厚望：“电商的目标是增加体验，让产品增值，来扩张和提升大家的愉悦感、体验感，增加黏性，吸引更多的会员来消费。”
在通过快钱实现支付手段的互联网化之后，各类金融数据将会同时获得更大程度的积累，万达的互联网金融便获得了更广阔发展空间的基础。相比现在市场上更多的简单将金融产品搬迁到线上，万达则规划更多的将运作放在网络平台上去进行。而在资金的需求方，更多的倾斜到线下商户，并以强大的经营数据作为授信支撑。
王健林举了一个简单的例子，现在银行给商户贷款，要看商户所拥有的资产、抵押情况、经营流水等等，基本可以说缺一不可。但万达只需要利用这些商户的经营数据，特别是在POS机支撑之下的财务数据，就可以将贷款放心的发放给需求方。“以后我甚至可以做到什么都不看，只看他（商户）在万达广场一年以上的销售额。”对此他很有自信。
汇聚了万达广场一系列商业业态的移动终端APP“飞凡网”，是万达O2O线上部分的重要布局。这一应用基本上整合了目前为止万达商业地产相关的所有资源，已在2016年3月底悄然上线。从现有的功能看，这款应用完全遵循了王健林“以线下为侧重”的O2O运作理念，甚至增加了智能停车等明显服务线下的功能。
有评论人士笑称这是一款“逛商场小助手”，实际上购物中心O2O模式除了大体上的消费体验之外，更重要的是要借助电商化的途径，将内部各商户的商品、服务实现统筹，并实现万达广场内部的小环境导航功能。这在之前被普遍认为是购物中心互联网化的一个难点，但万达大量的自营业务恰恰可以减少这个最关键节点的难度。
以美团、饿了么为代表的互联网企业，使用线上走向线下的O2O。与之不同的是，万达的“O2O模式”更加侧重实体、服务实体，看起来更像是从线下走向了线上。
王永平说，万达希望通过电商的手段，把线下的客户用大数据进行有效整合，以此产生很多价值。从现阶段来看，他已经把万达广场内部的品牌资源、客流资源进行了一些有效的整合，虽然目前来看还处于模式的探索阶段，但日后能持续做好，肯定会对万达的运营有加分作用。 100多座万达广商，几十亿客流，5亿会员，万达的O2O战略在这样坚实的基础上，可以有更多的时间去探索、调试适合的运作方式，而不必拘泥于现有的商业模式。这也是为什么王健林敢于不惧投资亏损，豪言“用三年时间思考盈利模式”。
生态系统 唯一入口
实现运营层面的优势，可以给竞争对手以沉重的打击。而对于顾客来说，优质的运营水平则意味着更多从线上走到线下。
未来，在万达的布局计划完成之后，一张遍及中国中等规模以上城市的商贸网络将会形成。这个线下实体网络的规模是空前的，由一线城市沉淀而来的中高端商品流通体系、先进的体验式消费体系，将第一次覆盖到数量众多的三、四线城市，乃至大型县城。
这些地方陈旧、落后的实体商贸流通体系将受到巨大冲击。而现在的情况是，这些地区的中高端消费需求是被长期抑制的，有能力的消费者数量越来越多，都被迫选择网购或进入省城等大中型城市的商场购物。
这种局面将在这张商贸网络的作用下得到缓和，大量中高端消费品牌、新奇的体验式消费项目，将跟随万达广场一起，从“骨干城市”向下迁移。在这个过程中，万达的物流体系、O2O网络建设、互联网金融业务同步推进，将在一定程度上释放三、四线城市中高端消费潜力，改变其商贸体系相对的落后现状。
王健林坦言，这种新的商业地产运作模式出现的根源，在于电商对传统商贸体系的冲击。在电商兴起之前，万达并没有这种扩张的迫切性。当面对电商竞争，决定要自己做电子商务的时候，就发现了规模的重要性，也就是要有足够的商家，足够的客流与会员。
但线上电商的竞争格局已经基本确定，贸然进入抢夺用户，无疑将面临更为艰难的局面。由此，他最终决定充分利用自身优势，走出一条与传统电商不一样的扩充规模道路：线下扩张。打造与互联网企业的线上入口不同的“线下入口”模式，并以O2O方式实现线上、线下协同。
如今中国的互联网力量已渗透至人们的生活之中，但在电商的发源地美国，电商或是互联网金融等模式却并没有出现如此之大的颠覆效应。原因很简单：完善的商贸体系、金融体系等服务入口遍布美国每一个州、每一座城市，人们可以便利地在线下获取满意的商品和服务。
中国的各类线下服务入口并不完善，这反过来让线上服务入口的价值得到了明显的放大。当线上服务入口的价值出现大幅度的上涨时，如果线下入口能够为消费者提供真正优质的体验式服务和差异化的商品，其价值也将必然会被市场认可，甚至不逊于线上入口的价值。
更具想象空间的是，万达通过其本身的商业地产资源，应用到体育、文旅、影视等产业中，有机结合起来，可以形成一个庞大的生态系统。实际上，这个布局正是以商业地产为基础的、以O2O为线上粘合剂的、可以接入各类商业、文化类服务项目的线下服务入口网络。
在这样的谋篇之下，一个具有服务入口性质的消费体验终端将在各个城市遍地开花，成为一种和水、电、网络一样的基础设施。正如《从零到一》的作者彼得·蒂尔所言，“竞争”是给失败者准备的。眼下的万达似乎正在逐渐成为线下消费体验王国的不二入口，离竞争者越来越远。
王健林在2014年公司年度工作总结大会上强调，“万达将进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚钱的阶段”。可以预见，万达意图把多年积累的庞大商贸网络和业务体系，在网络的黏合下形成一个有机整体，以形成一个线上、线下并重、物质文化消费协同发展的生态体系。
在这个传统经济秩序松动、新兴产业涌动的时代，万达集团自我更新与颠覆的速度，就像万达广场的建造速度一样迅猛。
大风起于青萍之末。万达集团在资产配置和地产运营策略上的转型，早有足够多的征兆。
很多人记得王健林和马云同台“约赌”，并调侃在2022年，如果电商能够占据商贸市场份额的50%，就输给马云一个亿人民币。
“腾百万”O2O计划印证，赌约背后带给万达更多的是思考。面对房地产市场增速的放缓，面对互联网对传统贸易体系的冲击，王健林没提过“焦虑”二字，反而挽起袖口，大幅调整投资方向，同时谋求用互联网的力量改造集团业务，提升商贸体系效率。
可见，以往重金投入不动产的万达集团，近两年开始着力投资额相对较低、但影响力与附加值较高的文化、体育产业，并在互联网方面进行了一系列布局。收购西班牙马德里竞技队股权，买下世界体育营销龙头企业盈方，组建“腾百万”、收购快钱支付，王健林不拖泥带水的行事风格一如既往。
2015年的1月14日，万达商业地产宣布，与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署框架协议，四机构将出资240亿元人民币，建设约20座万达广场，万达“机构出资、我建广场”的轻资产运营模式正式启动。
“万达做轻资产模式，不是因为中国房地产卖不出去，也不是我对中国的房地产市场长期不看好。核心的问题是，我想尽快扩大规模，只有通过轻资产的途径，才能帮助我走的更快。”王健林坦言万达的轻资产模式，远非“去房地产化”那般简单。
109座已建成的万达广场、2156.6万平方米的累计持有物业、6586.2万平方米的施工面积、5341亿人民币总资产——如果说这些庞大的数字代表了重万达时代的积累，那么如今万达已更加注重体育带来的影响力、文化产品的独特体验和O2O消费的线下垄断式入口。这些难以复制、稀缺的资源，是万达未来真正看重的投资方向。王健林的独到投资逻辑或许是万达过去20多年总能提早转型的重要原因。
球不好踢 但人尽皆知
投资足球并大获成功的许家印曾算过一笔账：恒大橙色的球衣和骄人战绩，给企业换来了巨大的传播效应和影响力，性价比之高，远超靠各类广告烧钱。
而作为中国最早参与足球事业的民营企业家之一，王健林虽然阔别足坛多年，但也从未远离，即便在中超联赛最低迷的时期，也给了“裸奔”三年之后的中国足球5亿人民币资金支援。现在看来，这些钱似乎不算什么了。不久前，万达先以5000万欧元收购了马德里竞技足球俱乐部20%的股权，又花6.82亿欧元收购了和盈方体育68.2%的股权，强势回归到这项世界第一大运动的怀抱。
“1992年我就出国考察过足球，还能有比我更早的吗？回国之后1993年我就搞了第一个俱乐部，那时候甚至还没有全国的足球联赛。”王健林对于自己在足球领域的资历非常自信，他说，欧洲的十几家顶级俱乐部，他都有过实地的参观和考察，对于俱乐部和联赛的运营、盈利情况都有深入的了解。
他认为，一般企业参与到足球产业中来，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱乐部一共有几十家，欧洲的一些豪门俱乐部更是人尽皆知。这些俱乐部的总资产和世界500强企业相比，可以说是天差地别，但在知名度方面却丝毫不落下风，具备极大的传播效应和关注度。
从收购盈方体育的过程，也可以看出足球运动在全球范围内极高的关注度和传播力。十亿欧元的投资额，还比不上国内一座万达广场的投入，但是却吸引了全世界范围内9000多家媒体的报道，从平面的到网络的，“关注度极高，一应俱全”，王健林感叹。
对这笔10亿欧元的投资来说，能够获得的价值还远不止于此。北京体育大学博士、体育BANK创始人安福秀对媒体表示，盈方体育多年来在足球行业的资源积累，以及体育赛事的运营、管理能力都是其重要的投资价值。收购后盈方的四人高管团队已经完成管理层持股，和公司形成利益绑定。这意味着万达不仅具备了盈方企业层面的资源储备，也为今后的体育运营人才体系打下了坚实的基础；甚至通过这些人才的作用，中国体育赛事的制定、管理、游戏规则的制定都可以得到完善，这些都是在投资盈方体育中收获的重要无形资产。
另外，王健林认为足球这项运动具有极强的凝聚社会成员能力。
西班牙前任驻华大使是王健林的好朋友，他告诉王健林，在2013年初，西班牙经历了一个多世纪以来最为痛苦的几年，失业率25%以上，青年失业率更是超过了55%。整个国家经济一塌糊涂，居民收入严重下滑，但是这个国家没有崩盘。
这个过程中，是足球凝聚了人们，使大家忘记痛苦团结在一起。这位大使问王健林，如果是中国，也像西班牙一样面临25%的失业率，情况会一样吗？这让王健林陷入了思考，也获得了启示：足球给一个民族带来的精神力量，是不能用收入、利润来衡量的。
造梦机器 资本热捧
“文体不分家”的说法，用在万达集团的身上显得非常贴切。和体育产业相比，万达在文化产业上的投资数额更高、时间更长、品类更多且更加深入。
早在2011年十七届六中全会上，“把文化产业做成支柱产业”和“文化强国”两个口号，就让很多人看到了这个产业的真实价值和广阔的市场空间。而在这之前，王健林就已经开始对文旅产业进行大规模的投资。在当时的中国500强企业中，敢于向这个产业发力的企业并不多。
2012年，万达在武汉投资建设了中央文化区，仅汉秀和电影乐园的投入就达到80亿元人民币，成为了新中国成立以来最大的单个文化产业项目。此前一年，万达和全球知名的弗兰克·德贡公司合资成立由万达控股的演艺公司，投资100亿元人民币在中国打造五台大型舞台秀，位于武汉的“汉秀”便是其中首先上演的一场。 对于汉秀，王健林抱着很高的希望，他认为这样的创意文化产业“很让人兴奋”，他说：“你看过我们的汉秀没有？现在改得越来越好，大概到6月的时候，可以到达我理想值的90%。我看到那么多水下机器设备，还有天上的几十台设备，我都会想，这么先进的东西居然是我们造出来的？这种感觉，精神层面上的满足感还是很不一样的。”
王健林显然希望自己的造梦机器更大一些。他做到了——万达院线上市后的确受到了国内资本市场的热烈追捧，连续拉出12个涨停，并在随后保持了强势，2015年4月17日收盘时的总市值达到约700亿元人民币，位列两市文化传媒板块前列。现在其市值甚至比2013年在美国上市的AMC院线市值的两倍还多。
面对万达院线受到的热捧，王健林认为，文化和体育产业一样，都属于稀缺资源，所以会有高估值的现象出现。如美国的动漫企业梦工厂，业绩从来都是亏损，但净估值最高的时候有40多亿美元。包括美国的很多电影企业，按净利润来说都属于亏损企业，但市值超过100亿美元的大有人在。
在中国，文化产业的大企业目前仍然不多，且多数为国企，因此在资本市场上更属稀缺。这也从另外一个层面证明了文化产业在中国所拥有的巨大潜力。
王健林表示，在影视行业中，万达除院线之外，内容的制作和发行业务也开始出现更多跨越式的发展。在未来三年的规划中，利用万达院线、AMC的屏幕优势，万达将在制作、发行方面冲击国内冠军宝座，并达到世界级水平。
有评论认为万达做影视、文化、旅游、跨国发展，实际上是在给企业挖一条“护城河”，就是要在竞争者面前建立起新的竞争优势。这些大投入的文旅项目，不仅投资数额巨大，且对于战略眼光、科技、人才素质的要求更高。对于其他习惯了以资金和土地为核心的商业地产公司来说，想在这些业务领域要挑战万达实属不易。
万达商业 线下为王
“O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。”
这是王健林在2014年8月给O2O下的定义，他认为O2O业态落地的核心，仍是让线下商户的顾客获得更顺畅的沟通环境和更好的消费体验。而万达也正是在这样的核心指导思路之下，开始了一条更加注重线下的互联网化道路，进而和淘宝等一系列专注线上的网商平台实现差异化竞争。
为了能够实实在在地提升用户消费体验，王健林放宽对投资亏损的容忍程度，放弃其他竞争对手所痴迷的会员数量考核，并亲自向运营团队建议，更多的将注意力放在产品的研发和数字化基础设施建设上。
实际上万达进行互联网化布局方面，具有其独特的优势：商户品类多样，数量众多且与万达广场长期配套共生，经营稳定。大量的财务数据沉淀在POS机支付和其它经营环节之中。这些数据一旦利用得当，可以形成一系列针对特定用户的个性化服务，从而改善顾客的消费体验。
例如，顾客带孩子在万达的儿童乐园消费之后，万达便可结合该用户的其它消费数据，在手机APP应用上为其推荐特定儿童商品和亲子活动等。而对于商家来说，通过这类服务，无疑有可能获得更多潜在顾客的机会。买卖双方深度融合到数据流和信息流之中，从而达到提升消费线下体验、增加消费黏性的效果。
而包括标志着万达向电子商务转型的快钱收购案，也被王健林认为是增强顾客体验的重要布局。这笔3.15亿美元的投入，成为了万达互联网金融大厦的基石，同时也被寄予了O2O战略上的厚望：“电商的目标是增加体验，让产品增值，来扩张和提升大家的愉悦感、体验感，增加黏性，吸引更多的会员来消费。”
在通过快钱实现支付手段的互联网化之后，各类金融数据将会同时获得更大程度的积累，万达的互联网金融便获得了更广阔发展空间的基础。相比现在市场上更多的简单将金融产品搬迁到线上，万达则规划更多的将运作放在网络平台上去进行。而在资金的需求方，更多的倾斜到线下商户，并以强大的经营数据作为授信支撑。
王健林举了一个简单的例子，现在银行给商户贷款，要看商户所拥有的资产、抵押情况、经营流水等等，基本可以说缺一不可。但万达只需要利用这些商户的经营数据，特别是在POS机支撑之下的财务数据，就可以将贷款放心的发放给需求方。“以后我甚至可以做到什么都不看，只看他（商户）在万达广场一年以上的销售额。”对此他很有自信。
汇聚了万达广场一系列商业业态的移动终端APP“飞凡网”，是万达O2O线上部分的重要布局。这一应用基本上整合了目前为止万达商业地产相关的所有资源，已在2016年3月底悄然上线。从现有的功能看，这款应用完全遵循了王健林“以线下为侧重”的O2O运作理念，甚至增加了智能停车等明显服务线下的功能。
有评论人士笑称这是一款“逛商场小助手”，实际上购物中心O2O模式除了大体上的消费体验之外，更重要的是要借助电商化的途径，将内部各商户的商品、服务实现统筹，并实现万达广场内部的小环境导航功能。这在之前被普遍认为是购物中心互联网化的一个难点，但万达大量的自营业务恰恰可以减少这个最关键节点的难度。
以美团、饿了么为代表的互联网企业，使用线上走向线下的O2O。与之不同的是，万达的“O2O模式”更加侧重实体、服务实体，看起来更像是从线下走向了线上。
王永平说，万达希望通过电商的手段，把线下的客户用大数据进行有效整合，以此产生很多价值。从现阶段来看，他已经把万达广场内部的品牌资源、客流资源进行了一些有效的整合，虽然目前来看还处于模式的探索阶段，但日后能持续做好，肯定会对万达的运营有加分作用。 100多座万达广商，几十亿客流，5亿会员，万达的O2O战略在这样坚实的基础上，可以有更多的时间去探索、调试适合的运作方式，而不必拘泥于现有的商业模式。这也是为什么王健林敢于不惧投资亏损，豪言“用三年时间思考盈利模式”。
生态系统 唯一入口
实现运营层面的优势，可以给竞争对手以沉重的打击。而对于顾客来说，优质的运营水平则意味着更多从线上走到线下。
未来，在万达的布局计划完成之后，一张遍及中国中等规模以上城市的商贸网络将会形成。这个线下实体网络的规模是空前的，由一线城市沉淀而来的中高端商品流通体系、先进的体验式消费体系，将第一次覆盖到数量众多的三、四线城市，乃至大型县城。
这些地方陈旧、落后的实体商贸流通体系将受到巨大冲击。而现在的情况是，这些地区的中高端消费需求是被长期抑制的，有能力的消费者数量越来越多，都被迫选择网购或进入省城等大中型城市的商场购物。
这种局面将在这张商贸网络的作用下得到缓和，大量中高端消费品牌、新奇的体验式消费项目，将跟随万达广场一起，从“骨干城市”向下迁移。在这个过程中，万达的物流体系、O2O网络建设、互联网金融业务同步推进，将在一定程度上释放三、四线城市中高端消费潜力，改变其商贸体系相对的落后现状。
王健林坦言，这种新的商业地产运作模式出现的根源，在于电商对传统商贸体系的冲击。在电商兴起之前，万达并没有这种扩张的迫切性。当面对电商竞争，决定要自己做电子商务的时候，就发现了规模的重要性，也就是要有足够的商家，足够的客流与会员。
但线上电商的竞争格局已经基本确定，贸然进入抢夺用户，无疑将面临更为艰难的局面。由此，他最终决定充分利用自身优势，走出一条与传统电商不一样的扩充规模道路：线下扩张。打造与互联网企业的线上入口不同的“线下入口”模式，并以O2O方式实现线上、线下协同。
如今中国的互联网力量已渗透至人们的生活之中，但在电商的发源地美国，电商或是互联网金融等模式却并没有出现如此之大的颠覆效应。原因很简单：完善的商贸体系、金融体系等服务入口遍布美国每一个州、每一座城市，人们可以便利地在线下获取满意的商品和服务。
中国的各类线下服务入口并不完善，这反过来让线上服务入口的价值得到了明显的放大。当线上服务入口的价值出现大幅度的上涨时，如果线下入口能够为消费者提供真正优质的体验式服务和差异化的商品，其价值也将必然会被市场认可，甚至不逊于线上入口的价值。
更具想象空间的是，万达通过其本身的商业地产资源，应用到体育、文旅、影视等产业中，有机结合起来，可以形成一个庞大的生态系统。实际上，这个布局正是以商业地产为基础的、以O2O为线上粘合剂的、可以接入各类商业、文化类服务项目的线下服务入口网络。
在这样的谋篇之下，一个具有服务入口性质的消费体验终端将在各个城市遍地开花，成为一种和水、电、网络一样的基础设施。正如《从零到一》的作者彼得·蒂尔所言，“竞争”是给失败者准备的。眼下的万达似乎正在逐渐成为线下消费体验王国的不二入口，离竞争者越来越远。
王健林在2014年公司年度工作总结大会上强调，“万达将进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚钱的阶段”。可以预见，万达意图把多年积累的庞大商贸网络和业务体系，在网络的黏合下形成一个有机整体，以形成一个线上、线下并重、物质文化消费协同发展的生态体系。