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【摘 要】近年来，国家电网公司系统大力推行了全员绩效管理，要求各省、市、县供电公司积极落实全员绩效管理工作，全员绩效管理在电力企业发展过程中的重要性日益凸显。但是，目前仍存在一些问题影响了全员绩效管理工作的推进，本文针对全员绩效管理中存在的问题进行了剖析，并提出了一些相应的改进措施。
【关键词】全员绩效 问题 改进
目前，各类企业大都应用了全员绩效管理的方法，随着电力企业的不断发展和壮大，管理问题也随之增多，大力推进全员绩效也是大势所趋，电力企业也逐渐认识到了全员绩效管理起到的巨大作用，推行全员绩效管理提到了重要日程。但是，意识的形成和思想的重视并不代表全员绩效是一帆风顺的，各电力企业之间或多或少存在一些问题，这势必影响全员绩效管理的成效，而破解这些难题将大大提高电力企业全员绩效管理水平，从而进一步提高电力企业的整体管理水平。
一、全员绩效管理存在的问题
(一)认识上存在误区
误区之一：全员绩效管理就是考核的另一个提法。提到绩效，很多人第一反应出的就是考核，其实，考核只是全员绩效管理的一个环节，简单的将绩效管理理解为绩效考评是错误的。误区之二：全员绩效管理只是绩效管理部门的工作。顾名思义，全员绩效就是全员参与的绩效，那种其他部门单纯考核与被动接受考核的方法是不能调动员工积极性的。误区之三：绩效管理得罪人。有这种看法的人只看到了绩效管理对员工的惩处，害怕员工的反对，造成这种局面的原因是没有邀请员工参与绩效管理，没有真诚和员工沟通，也没有看到因为绩效管理而提升的工作质量和因绩效管理而营造的比学赶帮超的工作氛围，没有看到员工因绩效管理而提升素质的结果，是非常片面的。
（二）绩效管理结构不合理
供电企业在长期发展过程中所形成了一些不良习惯，不少员工都习惯了粗放式的管理模式，有些企业只是简单的认为全员绩效管理就是对员工工作的评价，在全员绩效管理过程中，对绩效考核所规定的考核内容不分主次工作、没有针对性和时效性；还有些电力企业又过于细化，对参考标准制定表面上看起来很全面很科学，但是可操作性非常差，在实践中无法完成；另外，有的考核指标责任不明确，不能做到责任落实到人，这样也无法达到全员绩效管理的目的，反而会给员工的工作带来一定的压力，这些都是有些供电企业在全员绩效管理结构安排不合理的实际表现。
（三）盲目借鉴绩效考评体系，缺乏自身特色
有些供电企业盲目借鉴其他企业全员绩效管理的主要原因在于，鉴于上级公司或者本企业领导的要求，报了一种完成工作的心态去开展全员绩效管理，有时候迫于时间和任务的压力，可能生搬硬套一套其他供电企业的绩效考评体系，但是各企业的管理模式和现实情况是不同的，将其他企业可以称为亮点工作的绩效管理体系套过来，也不会与本企业发展情况相适应，有时候还适得其反，造成员工的逆反心理。
二、推进电力企业全员绩效管理的几点建议
基于上述几个问题，笔者认为应从如下方面推进全员绩效管理，使绩效管理真正成为助推电力企业发展的坚强动力源泉。
（一）加强政策文件和理论知识学习
要认真学习国家电网公司等各级公司下发的全员绩效管理的文件，对实施全员绩效管理的必要性和紧迫性有充分的认识。同时学习全员绩效管理知识，提高全员特别是绩效管理人员的专业认知度。
（二）完成“三集五大”体系改革
近两年来，国家电网公司发展战略中提出了加强“三集五大”体系建设的要求，指的是实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，以此实现公司发展方式的转变。而完成“三集五大”最直接的工作就是规范组织机构设置和明确岗位人员配置。在规范组织机构设置过程中，要严格遵循国家电网公司统一的组织机构规范要求，并按照既定岗位配置人员，不能出现乱设机构和因人设岗现象，这样才能更加适应日渐集约化和扁平化管理的国家电网公司体系。机构的规范会使工作任务的分配、管理和考核方面都能够做到职责明确，落实到人，会很好地解决因为职责不清而造成工作责任落实不到位的问题，这也必将为开展全员绩效管理奠定良好的组织基础。
（三）科学制定指标评价体系
在制定指标评价体系过程中，要分清关键绩效指标和一般绩效指标，既做到主次分明，又做到考核全面。要注意将企业发展战略和关键绩效指标、将上级确定的工作重点和本单位的工作任务及重要的临时性工作作为重点指标，其他指标作为一般考核指标，并根据工作的难易程度赋予相应的分值；同时区分供电所、生产部室、行政部室的工作性质，确定不同的部门系数，充分体现绩效考核的侧重点。另外，要注意与企业管理水平相适应，制定适合本企业发展的特色指标考评体系。
（四）全员签订绩效合约
为取得职工的认可和支持，确保全员绩效管理的顺利推进，管理者要与员工签订绩效合约，真正使每一位员工都参与到全员绩效管理工作中来，在签订绩效合约时，管理者和员工应就如下问题达成一致意见：一是员工应该做什么工作；二是员工应该做多好；三是员工为什么做这些；四是什么时候应该完成；五是完成这些工作需要哪些支持和帮助。通过与员工这些沟通和交流，管理者就很容易和员工达成一致目标，更加有利于员工有的放矢的工作，也更加有利于全员绩效的管理。
（五）加强考核过程的监督
要定期公布全员绩效的考核结果，考核办公室要将各职能部门的考核意见汇总，组织召开考核分析会议，并将考核结果在企业范围内公示，向广大员工征求考核意见和建议，企业员工齐抓共管、增强考核过程和结果的透明度，切实避免因为关系和人情而出现的考核不公正现象。
（六）充分应用绩效考核结果
通过对员工的绩效考核，使绩效优良者评为先进、得到晋升、增加工资；使绩效劣差的员工受到惩处、降低工资等，这是绩效管理的重要环节。企业要非常重视这一环节，将员工绩效作为薪酬发放、人员调整的重要依据，从而充分调度员工的工作积极性、主动性和创造性，做好了这一环节，将会有力地推动全员全员绩效管理驶入良性发展的轨道，切实提高企业综合管理水平。
【关键词】全员绩效 问题 改进
目前，各类企业大都应用了全员绩效管理的方法，随着电力企业的不断发展和壮大，管理问题也随之增多，大力推进全员绩效也是大势所趋，电力企业也逐渐认识到了全员绩效管理起到的巨大作用，推行全员绩效管理提到了重要日程。但是，意识的形成和思想的重视并不代表全员绩效是一帆风顺的，各电力企业之间或多或少存在一些问题，这势必影响全员绩效管理的成效，而破解这些难题将大大提高电力企业全员绩效管理水平，从而进一步提高电力企业的整体管理水平。
一、全员绩效管理存在的问题
(一)认识上存在误区
误区之一：全员绩效管理就是考核的另一个提法。提到绩效，很多人第一反应出的就是考核，其实，考核只是全员绩效管理的一个环节，简单的将绩效管理理解为绩效考评是错误的。误区之二：全员绩效管理只是绩效管理部门的工作。顾名思义，全员绩效就是全员参与的绩效，那种其他部门单纯考核与被动接受考核的方法是不能调动员工积极性的。误区之三：绩效管理得罪人。有这种看法的人只看到了绩效管理对员工的惩处，害怕员工的反对，造成这种局面的原因是没有邀请员工参与绩效管理，没有真诚和员工沟通，也没有看到因为绩效管理而提升的工作质量和因绩效管理而营造的比学赶帮超的工作氛围，没有看到员工因绩效管理而提升素质的结果，是非常片面的。
（二）绩效管理结构不合理
供电企业在长期发展过程中所形成了一些不良习惯，不少员工都习惯了粗放式的管理模式，有些企业只是简单的认为全员绩效管理就是对员工工作的评价，在全员绩效管理过程中，对绩效考核所规定的考核内容不分主次工作、没有针对性和时效性；还有些电力企业又过于细化，对参考标准制定表面上看起来很全面很科学，但是可操作性非常差，在实践中无法完成；另外，有的考核指标责任不明确，不能做到责任落实到人，这样也无法达到全员绩效管理的目的，反而会给员工的工作带来一定的压力，这些都是有些供电企业在全员绩效管理结构安排不合理的实际表现。
（三）盲目借鉴绩效考评体系，缺乏自身特色
有些供电企业盲目借鉴其他企业全员绩效管理的主要原因在于，鉴于上级公司或者本企业领导的要求，报了一种完成工作的心态去开展全员绩效管理，有时候迫于时间和任务的压力，可能生搬硬套一套其他供电企业的绩效考评体系，但是各企业的管理模式和现实情况是不同的，将其他企业可以称为亮点工作的绩效管理体系套过来，也不会与本企业发展情况相适应，有时候还适得其反，造成员工的逆反心理。
二、推进电力企业全员绩效管理的几点建议
基于上述几个问题，笔者认为应从如下方面推进全员绩效管理，使绩效管理真正成为助推电力企业发展的坚强动力源泉。
（一）加强政策文件和理论知识学习
要认真学习国家电网公司等各级公司下发的全员绩效管理的文件，对实施全员绩效管理的必要性和紧迫性有充分的认识。同时学习全员绩效管理知识，提高全员特别是绩效管理人员的专业认知度。
（二）完成“三集五大”体系改革
近两年来，国家电网公司发展战略中提出了加强“三集五大”体系建设的要求，指的是实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，以此实现公司发展方式的转变。而完成“三集五大”最直接的工作就是规范组织机构设置和明确岗位人员配置。在规范组织机构设置过程中，要严格遵循国家电网公司统一的组织机构规范要求，并按照既定岗位配置人员，不能出现乱设机构和因人设岗现象，这样才能更加适应日渐集约化和扁平化管理的国家电网公司体系。机构的规范会使工作任务的分配、管理和考核方面都能够做到职责明确，落实到人，会很好地解决因为职责不清而造成工作责任落实不到位的问题，这也必将为开展全员绩效管理奠定良好的组织基础。
（三）科学制定指标评价体系
在制定指标评价体系过程中，要分清关键绩效指标和一般绩效指标，既做到主次分明，又做到考核全面。要注意将企业发展战略和关键绩效指标、将上级确定的工作重点和本单位的工作任务及重要的临时性工作作为重点指标，其他指标作为一般考核指标，并根据工作的难易程度赋予相应的分值；同时区分供电所、生产部室、行政部室的工作性质，确定不同的部门系数，充分体现绩效考核的侧重点。另外，要注意与企业管理水平相适应，制定适合本企业发展的特色指标考评体系。
（四）全员签订绩效合约
为取得职工的认可和支持，确保全员绩效管理的顺利推进，管理者要与员工签订绩效合约，真正使每一位员工都参与到全员绩效管理工作中来，在签订绩效合约时，管理者和员工应就如下问题达成一致意见：一是员工应该做什么工作；二是员工应该做多好；三是员工为什么做这些；四是什么时候应该完成；五是完成这些工作需要哪些支持和帮助。通过与员工这些沟通和交流，管理者就很容易和员工达成一致目标，更加有利于员工有的放矢的工作，也更加有利于全员绩效的管理。
（五）加强考核过程的监督
要定期公布全员绩效的考核结果，考核办公室要将各职能部门的考核意见汇总，组织召开考核分析会议，并将考核结果在企业范围内公示，向广大员工征求考核意见和建议，企业员工齐抓共管、增强考核过程和结果的透明度，切实避免因为关系和人情而出现的考核不公正现象。
（六）充分应用绩效考核结果
通过对员工的绩效考核，使绩效优良者评为先进、得到晋升、增加工资；使绩效劣差的员工受到惩处、降低工资等，这是绩效管理的重要环节。企业要非常重视这一环节，将员工绩效作为薪酬发放、人员调整的重要依据，从而充分调度员工的工作积极性、主动性和创造性，做好了这一环节，将会有力地推动全员全员绩效管理驶入良性发展的轨道，切实提高企业综合管理水平。