“成长”的代价

• 作 者: 张志亮
• 出 处: 中国联合商报
• 发表日期: 2009年20期

　　这个在并购路上，披荆斩棘一路走过来的并购“教母”，在带领弘成教育走向顶峰的同时，也充满着感慨。
　　“我们承认在发展过程中，较多的采用了并购与合作的方式。这使我们在并购过程中学到很多东西的同时，又有很多的教训。”黄波坦称。
　　假设你收购一个企业，如果这个企业主营业务是跟你的业务非常相关，风险就会比较低。但多数时候，被收购企业与收购企业往往会产生分歧。这其中最核心的还是人的问题。
　　在欧美国家，并购的成功率略低于50%，但是在中国的成功率可能只有40%或者30%，所以人的诚信，以及两个企业文化的整合难度是相当大的。
　　另外，对于那些实体学校，不管是基础教育还是民办高校，在收购的过程中，都可能会面临很多法律法规和当地政府的协调问题。也许收购以前的这个企业，跟当地政府或者当地学校的关系非常强，而当你收购之后你可能会发现，你面临着能不能把这个关系重新建起来的巨大考验。当你收购十几个这样的学校的时候，你的政府关系和当地关系维系难度就越来越强。
　　在这些方面，黄波有着太多的教训。“如果我们在收购之前不仔细核实被收购企业的财务状况，或者一些细节被刻意隐瞒。在你拿到这个公司之后，税收的责任马上就会找上来，你肯定要替被收购公司交很多的税。”
　　同时，把所收购企业的法律结构和财务结构理顺，往往比建一个新的公司要还花时间。建立一个新的公司，有可能一年时间公司就上了轨道，但收购的一个企业倒可能需要两年、三年的时间才能把结构理顺。
　　当然，这些问题并不是说说就能解决了的，而其间蕴含的辛酸探索也只有在实践中逐一积累经验才能慢慢解决，而这也是每个企业成长都需要付出的代价。