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提高人力资本核心竞争力是中国企业度过经济危机并实现长期可持续发展的良策。与美国及欧洲企业相比，中国上市企业人力资本管理的有效性存在着极大的提升空间。
中国企业较高的人力资本投资回报率主要得益于较低的薪酬福利总成本，而非来源于更强的创利能力。
创新提高投资回报
在过去5年中，中国企业的人均薪酬水平以每年8%~12%的速度增长。中国企业的人力资本投资回报率为2.0，领先于欧洲企业的1.2及美国企业1.5的投资回报率（注）。从一定时期而言，中国企业仍然会保持其成本优势并借此获得较高的人力资本投资回报率。
然而，从影响人力资本投资回报率的要素分析发现，中国企业的创新能力远低于欧美企业，其成本管控能力与欧美企业相比亦有一定的差距：2007年美国企业的利润率为12%，远高于中国企业的6%的利润率。
事实上，美国企业高利润的回报是建立在“通过技术创新，鼓励员工为企业创造更大的价值，为员工提供具有高竞争力的回报”的基础上的，因此，美国人力资本投资回报率也超出了同一经济体中的欧洲国家。
普华永道咨询合伙人高博瑞(Mark Gilbraith)指出：“保持收入持续增长的动力恰恰来自于能适应市场快速变化的人力资本。如果在保持现有劳动力成本优势的基础上尽可能提升企业的创新能力，中国企业的人力资本投资回报率应当远远超出现有水平。”
在目前的经济环境下，中国企业应当采取适当的策略，将短期利益和长期可持续性发展计划相结合，以确保企业的整体价值。通过增长业务收入、控制非薪酬福利成本、优化员工结构以及保持合理的薪酬水平等综合手段，提升企业的人力资源回报能力。
中国企业的薪酬福利成本可以缩减的空间已经十分有限，因此，减薪、裁员并不一定是中国企业控制劳动力成本的最佳选择。
平衡薪酬奖励业绩
尽管，中国的人力资源成本的低廉已经被广为“称颂”。然而，为了保证在全球经济衰退过程中的利润来源，越来越多的中国企业将管理重点放在缩减运营成本上，其中首先削减的往往是薪酬福利成本。
薪酬福利成本在欧美企业中是单项最大的成本，约占总成本的15%~50%，但中国企业的薪酬福利成本在总成本中的占比仅为5%~12%，可以缩减的空间已经十分有限，即使进行缩减对企业财务也不会有明显的贡献。因此，“减薪甚至裁员并不一定是中国企业控制劳动力成本的最佳选择。”普华永道人力资源咨询总监吴福民指出。
他认为，对中国企业而言，对薪酬福利的管理需要从调整结构着手，强化与绩效挂钩的浮动薪酬，甚至是递延奖金、长期激励等都将有效降低短期内的现金压力，并激励员工为公司的远期目标而努力。
普华永道咨询合伙人高博瑞补充道：“留住关键人才，同时奖励业绩应是所有CEO的优先考虑。无论在经济起飞还是市场放缓的情况下，人力资本的投入都将关系到整体业务的增长及成功。要提高生产率，CEO应在降低成本与培养人才两者之间做出平衡，这对业务的长远发展非常重要。”
■视点：削减潜在成本
薪酬成本和员工的行为存在一定的联系，例如离职率、缺勤率等等。在业务困难时期，采取降低薪酬水平的手段能取得短期的人工成本结余，但是，降薪也要考虑到诸多的员工影响和沟通因素。缺乏竞争力的薪酬可能导致员工满意度降低、缺勤率上升、人才流失加剧，而员工的缺勤和流失是有潜在成本的。
研究发现，非正常水平的缺勤和离职带来的单位成本是现有员工平均薪酬水平的1~2倍。这就意味着，企业需要投入更多的成本来弥补因员工非正常流失带来的业务影响，得不偿失。
因此，生产率指标要同定性的指标结合起来，例如，员工意见调查、离职分析等，理解薪酬水平是否足以吸引和保留员工。而根据二八原则，20%的员工往往会带给企业80%的效率，因此，关键岗位的员工更需要建立合理的薪酬阶梯。
（苏慧）
中国企业较高的人力资本投资回报率主要得益于较低的薪酬福利总成本，而非来源于更强的创利能力。
创新提高投资回报
在过去5年中，中国企业的人均薪酬水平以每年8%~12%的速度增长。中国企业的人力资本投资回报率为2.0，领先于欧洲企业的1.2及美国企业1.5的投资回报率（注）。从一定时期而言，中国企业仍然会保持其成本优势并借此获得较高的人力资本投资回报率。
然而，从影响人力资本投资回报率的要素分析发现，中国企业的创新能力远低于欧美企业，其成本管控能力与欧美企业相比亦有一定的差距：2007年美国企业的利润率为12%，远高于中国企业的6%的利润率。
事实上，美国企业高利润的回报是建立在“通过技术创新，鼓励员工为企业创造更大的价值，为员工提供具有高竞争力的回报”的基础上的，因此，美国人力资本投资回报率也超出了同一经济体中的欧洲国家。
普华永道咨询合伙人高博瑞(Mark Gilbraith)指出：“保持收入持续增长的动力恰恰来自于能适应市场快速变化的人力资本。如果在保持现有劳动力成本优势的基础上尽可能提升企业的创新能力，中国企业的人力资本投资回报率应当远远超出现有水平。”
在目前的经济环境下，中国企业应当采取适当的策略，将短期利益和长期可持续性发展计划相结合，以确保企业的整体价值。通过增长业务收入、控制非薪酬福利成本、优化员工结构以及保持合理的薪酬水平等综合手段，提升企业的人力资源回报能力。
中国企业的薪酬福利成本可以缩减的空间已经十分有限，因此，减薪、裁员并不一定是中国企业控制劳动力成本的最佳选择。
平衡薪酬奖励业绩
尽管，中国的人力资源成本的低廉已经被广为“称颂”。然而，为了保证在全球经济衰退过程中的利润来源，越来越多的中国企业将管理重点放在缩减运营成本上，其中首先削减的往往是薪酬福利成本。
薪酬福利成本在欧美企业中是单项最大的成本，约占总成本的15%~50%，但中国企业的薪酬福利成本在总成本中的占比仅为5%~12%，可以缩减的空间已经十分有限，即使进行缩减对企业财务也不会有明显的贡献。因此，“减薪甚至裁员并不一定是中国企业控制劳动力成本的最佳选择。”普华永道人力资源咨询总监吴福民指出。
他认为，对中国企业而言，对薪酬福利的管理需要从调整结构着手，强化与绩效挂钩的浮动薪酬，甚至是递延奖金、长期激励等都将有效降低短期内的现金压力，并激励员工为公司的远期目标而努力。
普华永道咨询合伙人高博瑞补充道：“留住关键人才，同时奖励业绩应是所有CEO的优先考虑。无论在经济起飞还是市场放缓的情况下，人力资本的投入都将关系到整体业务的增长及成功。要提高生产率，CEO应在降低成本与培养人才两者之间做出平衡，这对业务的长远发展非常重要。”
■视点：削减潜在成本
薪酬成本和员工的行为存在一定的联系，例如离职率、缺勤率等等。在业务困难时期，采取降低薪酬水平的手段能取得短期的人工成本结余，但是，降薪也要考虑到诸多的员工影响和沟通因素。缺乏竞争力的薪酬可能导致员工满意度降低、缺勤率上升、人才流失加剧，而员工的缺勤和流失是有潜在成本的。
研究发现，非正常水平的缺勤和离职带来的单位成本是现有员工平均薪酬水平的1~2倍。这就意味着，企业需要投入更多的成本来弥补因员工非正常流失带来的业务影响，得不偿失。
因此，生产率指标要同定性的指标结合起来，例如，员工意见调查、离职分析等，理解薪酬水平是否足以吸引和保留员工。而根据二八原则，20%的员工往往会带给企业80%的效率，因此，关键岗位的员工更需要建立合理的薪酬阶梯。
（苏慧）