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加入WTO是中国对外开放的一个重要的里程碑，意味着中国将结束徘徊于世界经济交流圈外的状况。
WTO成员国遵守共同的经济规则，该规则是经过许多国家多边协商后定出的。虽然规则是以发达国家制定为主导的，我们进入这个大门的门票比较高，与规则制定者相比，比较不公平，但是在新的一轮经济全球化过程中，适时融入世界经济，对中国这样一个还不太发达的国家的长远发展是非常重要的。
跨国公司在世界经济一体化的过程中扮演了重要的角色。在跨国公司的全球网络中，生产制造中心、研究中心和管理营运中心是3个重要的节点。连续十几年巨大的外商直接投资规模已使中国奠定了制造中心的基础，但在跨国公司的全球战略安排中，中国还处在比较低的层面上。加入WTO之后，中国的开放将更加彻底，跨国公司也将对它们在中国的战略发展作出相应的调整。跨国公司的目标正如IBM公司强调的，跨国公司不是关注在中国投资的多少，而是要使中国成为它们全球经营中的一个主要部分。跨国公司的战略是进入中国每一个有市场潜力的地方。
最近出版的《2000年跨国公司在中国投资报告》对多年来跨国公司在中国的投资做了深入细致的分析。本刊记者对该课题报告的主要负责人，外经贸部国际经贸研究院跨国公司研究中心主任王志乐教授进行了专访，请他对跨国公司在我国投资的现状及加入WTO后跨国公司的战略发展的新趋势进行介绍。下述为专访内容。
记者：改革开放以来，特别是90年代初以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，能否请王教授给我们谈谈跨国公司在中国投资的现状？
王志乐：20世纪90年代，美国、欧洲和日本企业先后进行战略调整和管理改革。跨国公司纷纷把经营重点从制造业转向服务业，从价值链的生产制造环节转向研究开发、营销和售后服务环节。这时，中国加大了开放的力度。
跨国公司真正大规模地进入中国，是在中国改革开放以后，特别是1992年以后。中国建立市场经济体制的目标已经确立，经过若干年开放，投资环境不断完善，经济发展势头强劲，引发了跨国公司对华投资热。世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。
目前，财富杂志排名全球500大公司中有近300家企业已经在华投资。通过与中国的贸易和技术合作，特别是通过在华大规模系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值链中或者经营网络之中。从1993年至现在短短的不到10年时间里，数以百计的世界著名跨国公司集中到一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。跨国公司的集中大规模进入，给中国经济带来了深远影响。
跨国公司不仅带来了资金、技术和管理，而且带来了世界水平的竞争，跨国公司进入中国的过程，就是中国融入经济全球化的过程。
记者：跨国公司在中国大规模和系统化的投资的特点是什么？
王志乐：主要有4个方面的特点：
⒈世界著名的跨国公司中的绝大多数已经进入中国投资。据我们调查，到1996年底，德国最大10家工业公司中9家，日本最大20家工业公司中的19家，美国最大20家工业公司中的18家，韩国最大20家工业公司中的16家均已在华投资。
⒉投资项目急剧增加。1993年以来，跨国公司在华投资项目猛增。到1997年底，19家日本公司已有213个在华投资项目平均每家跨国公司在华投资8.2个企业。德国西门子公司20世纪80年代在华投资2个项目，目前已超过50个。日本松下电器80年代在华投资1家企业，目前已经达到43家。韩国三星集团80年代在华没有投资，目前已经有生产企业19家，销售企业8家，投资公司1家，中国成为三星公司全球发展战略的重要一部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。世界排名最前列的6家日本综合商社三井、三菱、伊藤忠、住友、丸红和日商岩井，在华投资项目一共达到770余个。其中伊藤忠商社项目最多，达到230个。
⒊投资额急剧放大。80年代跨国公司在华投资多属于试验性项目，因此单项投资额不大。近年来跨国公司在华单个项目投资额平均超过1000万美元，不少跨国公司在华实际投资额超过10亿美元。例如摩托罗拉、三星和大众等公司已超过10亿美元。有些项目，例如德国BASF公司与扬子的壳牌石油公司在广东的项目投资总额将达到41亿美元。
⒋投资的系统化程度加强。随着投资规模扩大，许多跨国公司在华投资项目纵向一体化（即投资最终产品，也投资零部件生产、售后服务和技术开发）和横向一体化（既投资制造业，也投资服务业，核心业务领先，其他业务跟进）趋势加强。跨国公司到中国投资不仅带来了资金、技术、管理，而且带来了世界水平的竞争。
记者：跨国公司的经营战略是关系到公司生存和发展的根本问题。因此跨国公司在中国投资的投资战略特别值得关注。王教授是否可以将跨国公司对中国投资战略制定和投资策略选择方面的情况进行一些介绍？
王志乐：跨国公司进入中国不是一时的冲动，而是出于长远的战略考虑，同时是分步骤进行的。跨国公司进入中国分3个阶段：1979年到1992年以贸易为主（产品、技术）；1993年到2000年投资制造业增多（销售产品、转让技术、直接投资）;从2000年开始全面进入中国（直接投资服务业）。
跨国公司的进入给中国而且带来世界水平的竞争，使国际竞争国内化，又使国内经济国际化。通过贸易、技术转让和直接投资，跨国公司逐步把中国纳入其全球战略安排中。在今后发展中，它们将一方面不断进行当地化，另一方面则不断推进全球化。
跨国公司从全球战略出发，根据各地不同资源和价值链上所处的不同环节，在世界各地设置不同的网点。他们在贴近产品消费市场和劳动成本低廉的地方建立生产制造中心，以便就近生产和销售；在已经建立制造中心并且智力资源丰富的地方建立研究开发中心，以便支持当地的生产制造或者利用当地智力资源为全球开发新产品新技术。在已经建立若干项目并且服务业发达的地区建立营运管理中心，管理和协调当地的生产制造营销以及研究开发业务，最终将把中国纳入其生产制造中心，研究中心和营运管理中心。
记者：除了制订在中国的长远战略，跨国公司是否十分注重进入中国的投资战略的选择，能不能在这方面给我们讲讲？
王志乐：是的，跨国公司除了制订在中国的长远战略，还十分注意进入阶段具体策略的选择。这些具体策略主要涉及选择进入方式、投资项目、合作伙伴和投资地点等重要问题。
在进入方式的选择方面。跨国公司进入方式采取分阶段循序渐进，逐步发展的策略。其典型的做法为几下几种：
⒈“三部曲”，即经过在华销售产品和技术转让再进行直接投资。日本松下公司是典型的例子。20世纪80年代初期，松下在中国销售其家用电器产品，松下品牌的产品进入了中国千家万户。80年代后期，松下向中国不少厂家转让其生产技术、工艺、专利，由中国厂家在中国生产。90年代，松下开始在华大规模投资建厂，在中国当地生产松下产品。通过销售产品，松下品牌在中国这个陌生的市场取得了声誉，由此了解了中国市场的需求；通过转让技术，松下了解了中国的技术标准和生产能力，这就为在华建厂寻找合作伙伴创造了条件，因此进入投资阶段后，松下公司得以迅速扩张。
⒉“三级跳”。即投资规模由小到大，逐级递升。这是一种既谨慎又大胆的进入方式。一方面，经过逐级试验投资，由此了解中国市场，积累经验；另一方面，取得了经验就大胆进入，数十亿美元的项目也果断决策。谨慎，可以避免盲目投资带来的失误；大胆，可以及时抓住商机从而取得发展机遇。
⒊“滚雪球”，即一个核心项目带动一批相关项目进入。德国大众公司在上海建立合资企业后，为实现轿车零部件当地化，由上海大众合资厂带动的汽车零部件项目达100多个。这100多个项目的投资者中，既有一批著名的跨国公司，也有一批外国中小企业，同时还有中国企业。
⒋“一步到位”，即通过采取收购企业股份的方式，直接进入投资的过程。90年代中期以来，不少跨国公司采取收购股份方式直接进入中国投资，这种方式投资无须建立新企业，从投资到投产没有间隔，因而其有进入中国市场快的优点。
在投资项目的选择方面。跨国公司对项目选择极其慎重，这是进入中国能否成功的关键问题之一。著名的跨国公司一般都以核心业务、拳头产品首先打入中国。因为核心业务或拳头产品是跨国公司最有竞争力的业务和产品，在开发新市场时能充当先锋队。例如，三星电子是韩国三星集团最具竞争力的公司。三星电子在三星集团各企业中率先进入中国投资。随后其他业务或产品相继进入中国。多数跨国公司在核心业务进入中国后，其他业务或产品也往往跟进，形成全部或大部分业务均进入中国的投资。例如，松下公司、西门子公司、杜邦公司、NEC公司等大多数业务或产品均已进入中国。
在投资伙伴的选择方面。到目前为止，跨国公司在华投资项目多数为合资项目。这是因为这些项目中相当多属于限制外商独资类的，只有与中国企业合资才允许外商投资。另外，跨国公司刚刚进入中国，不了解中国国情，与中国企业合资，可以弥补这一缺陷。建立合资企业，选择好的合作伙伴是成功的一半，不少跨国公司采取“强强联合”，即选择管理水平高，技术装备先进，产品竞争力强的中国企业合资。目前，多数跨国公司，特别是欧美日公司以这一模式选择合作伙伴。
投资地点的选择。贴近产品销售市场和靠近原材料供应地是跨国公司选择投资地点的一个重要原则。良好的基础设施以及丰富的人力资源是跨国公司选择投资地点的又一个考虑因素。有的跨国公司生产大众消费品，需要尽可能地接近消费者，同时也为了获取更大的市场份额，他们采取了“生产布点，覆盖全国”的投资地点战略。例如美国宝洁公司在广州、成都和北京等地设立了洗涤剂生产企业，但它的目标是覆盖全国。有的跨国公司为确保投资成功，采取建立基地，逐步扩散的战略。跨国公司在进行国际化和区域性组合时，特别重视选择生产基地。选择交通便利、水电供应充足、劳动力招聘容易的地方作为投资基地。在选择投资基地时，不仅考虑要有良好的投资环境，而且要考虑该地区市场的辐射能力。
记者：跨国公司对在中国已投资的项目的管理方面也采取了一些成功战略，例如为了巩固在华投资项目，很多跨国公司实施了当地化战略，您是否可以给我们谈谈这方面的情况？
王志乐：跨国公司在中国的投资是一种长期的战略性投资。要实现长期战略，现有的投资项目，必须取得成功。因此，如何巩固在中国的投资项目便成为跨国公司面临的一个重大问题。而巩固在华投资项目的关键是实施当地化战略。主要采取以下几种方式：
⒈外籍人员当地化。实现当地化并不意味着立即以当地人才取代外籍管理人员。中国正处于向市场经济过渡中，当地人员还不了解外国公司的管理，也不熟悉国际惯例。因此，实现当地化的关键或者说第一步是外籍人员，即母公司派往中国的工作人员当地化，深入中国，了解当地的文化、政治和经济制度，在中国灵活有效地开展工作。在这个方面，日本、韩国和美国企业做的比较成功。日本、韩国的企业派出青年人到中国学习汉语，同时了解中国风土人情、政治经济制度，随后将这些人派到中国或与中国有关的业务部门工作。由于这些外籍员工能够独立用当地语言搜集信息、加工信息，因而能够成功地进行投资决策。美国采取了迥然不同的做法，他们大量选用外籍华人充当进入中国投资的管理者。他们既具备中国文化背景，也了解西方文化。一些在华颇为成功的著名跨国公司，例如通用电器、摩托罗拉、IBM等公司在华的最高领导人均是外籍华人。这批管理者在美国公司进入中国的过程中发挥了特别重要的作用。
⒉人才开发当地化。跨国公司投资企业一般都十分注重对当地人才的开发。员工培训是人才开发的重要措施。许多跨国公司将员工送到总部培训，日本松下先后接待了5000多人次的研修，跨国公司还在华设立了各类培训中心。美国惠普公司按照自己的价值观，建立和形成了一套积极有效的人才开发和管理体制。从1989年至1997年，中国惠普共投资1165万美元用于员工培训。企业间的竞争，说到底是人才竞争。跨国公司十分注重通过实践和培训从中国当地人才中选拔高级管理人才。事实也证明，当地人才培训与开发越系统、广泛，中国雇员掌握先进的技术和管理越迅速，跨国公司在华投资项目也越容易取得成功。
⒊零部件生产当地化。为保证原材料、零部件供应，降低原材料和零部件成本，跨国公司在中国的投资企业一般都积极推进零部件生产的当地化。事实证明，积极推进当地化的外商在华竞争力比较强，在各个跨国公司竞争中容易获取成功。
⒋研究开发当地化。推进研究开发当地化是增加跨国公司在华竞争力的重要举措。一方面，中国企业和政府要求进入中国的跨国公司不仅投资生产企业，而且投资研究与开发项目，加大技术转移力度；另一方面，跨国公司如果不把一部分研究与开发工作转移到中国，已难以适应与中国企业以及其他跨国公司竞争的需要。在华开展研究与开发工作，有利于提高跨国公司在华的竞争力。很多跨国公司已在中国建立了研究与开发中心，但目前基本上仍处于适应性开发阶段，还不是创新开发阶段。
⒌营运管理当地化。跨国公司在华投资企业的管理有一个从微观到宏观，从分散到系统的发展过程。随着投资项目从单个到多个迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变得越来越复杂。多数著名跨国公司纷纷在华设立企业集团或控股公司（投资性公司）。通过建立控股公司，在中国设立管理、服务和投资中心，将一部分母公司的职能转移到中国当地，从而大大加强了对在中国企业的管理，同时使跨国公司在华投资管理当地化和系统化程度大大加强。跨国公司把在华投资与其全球战略相连接。把在华投资纳入其全球经营网络，从而增强竞争力。
目前，不少跨国公司经过前期投资，在华投资已经形成相当大的规模。这些公司的投资达到一定规模后，必须转入巩固阶段。当地化则是他们巩固已有投资成果的最主要的战略。
记者：90年代中期以来，一些跨国公司在巩固其在中国投资的基础上，开始扩张，您是否能给我们谈谈跨国公司在华发展和扩张战略的特点？
王志乐：跨国公司在华投资的巩固和扩张并没有一个明显的界限。有的公司在巩固投资时事实上已经开始扩张，也有的公司通过扩张来巩固投资。但是作为在华投资的发展阶段，一般情况下，跨国公司往往通过加大在华投资力度，提高在华管理级别和调整在华投资项目等措施来实现投资扩张。具体形式：
⒈加大投资力度。90年代初期到90年代中期，多数世界著名跨国公司纷纷到中国投资。90年代后期，一些跨国公司通过加大投资力度来实现投资扩张。例如美国摩托罗拉公司已经全面进入中国，其在中国总投资达12亿美元，成为美国在中国投资最多的企业。
⒉提高管理级别。在加大投资力度的同时，一些跨国公司还提高了在华投资管理部门的级别。一种做法是把中国总部提高到地区总部的地位；另一种做法是把中国总部提高到大区总部的地位；还有一种做法是把中国总部提高到与母公司总部同等地位。韩国三星集团计划把中国三星发展为第二个三星集团。
⒊出售、收购与兼并。一些跨国公司通过出售在华企业而调整在华项目结构。出售投资项目有3种情况，即业务重组，具体方式为撤出、获利撤出和亏损撤出。跨国公司通过收购与兼并实现在华投资的扩张。一些跨国公司在经历了巩固阶段之后，进入扩张的新阶段，收购和兼并成为这一阶段的扩张战略。
⒋国际竞争国内化。跨国公司在中国竞争的激烈程度远远超出人们的预想。一些跨国公司投资最多的行业成为竞争特别激烈的行业。例如电信业的爱立信、西门子、富士通、朗讯、飞利浦均在华投资设厂；汽车制造业的通用、福特、大众、丰田和本田等世界最重要的汽车制造商在中国几乎都有两个重要的汽车项目。事实上，上述行业跨国公司在中国的竞争就是国际竞争。也就是体现了“国际竞争国内化，国内竞争国际化。”在某些情况下，跨国公司在中国的竞争比国际竞争更为激烈或更为困难。在此期间，一些中国当地企业也迅速成长起来，加入了与跨国公司竞争的行列。例如海尔、长虹等集团，这些中国企业的某些产品已经具备了与外国跨国公司竞争的实力。
记者：加入WTO后，跨国公司在中国投资将有哪些新的发展战略调整？
王志乐：在中国入世后，跨国公司必将加大在中国投资与竞争的规模。新一轮跨国公司的投资不仅数量明显增加，而且质量也将显著改善。
⒈加大投资生产制造业，使中国成为“世界工厂”，将已有的投资项目调整、整合，加大对基本原材料（石油化工、电子芯片）和零部件的投资。
⒉加大面向中国与全球市场的投资研究与开发，使中国成为地区研发中心。
⒊积极进入知识密集型生产服务业投资，加大对金融、保险、流通（批发、零售、外贸、物流）、电信、管理咨询等领域的投资力度。
跨国公司在中国的新战略是从过去的出口贸易、技术转让，发展到直接投资制造业项目，再发展到投资研究开发项目，进而发展到投资营运管理等服务业项目。从产品开发、技术开发，进而发展到与生产相关的服务开发，最终目标是把在中国的生产制造、研究开发和营运管理业务与跨国公司的全球网络加以整合（inteagration），使中国的业务与跨国公司的全球战略实现一体化。显然，在中国投资研究开发事业，建立直接投资机构是跨国公司这一长远战略的重要组成部分。
这里特别需要指出的是，研究开发和服务管理的开放说到底是人的智力的开发，GE公司总裁杰克·韦尔奇在上海举行的《财富》全球论坛年会上指出：全球化有不同的步骤，其最初的方式是出口经济，接下来是使公司经营地区化并参与到当地经济活动中。但是，我们真正面临而且正在参与其中的是人才的全球化。真正的挑战是人才的全球化。那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。只有使人才全球化，才能使公司走上真正全球化的道路。杰克·韦尔奇的讲话显示了跨国公司全球化经营的新理念。
记者：中国加入WTO后，面对更加彻底的全面大开放局面。中国如何积极应对跨国公司在中国的投资与竞争，适应在更大范围内与狼共舞的生存环境，这是我们共同关心的.您能否就这个话题谈谈想法。
王志乐：面临入世，中国正在调整对外开放、利用外资的战略。随着中国新一轮经济增长的到来，中国与跨国公司合作的新阶段正在形成。在这种背景下，中国将坚持积极合理有效地利用外资，继续改善投资环境，积极探索采用收购、兼并、投资基金和证券投资等多种方式利用外资，提高利用外资的质量。同时，中国将进一步扩大对外开放的领域和地域，有步骤地开放银行、保险和电信、贸易等服务领域，推动中西部地区的对外开放。
面对跨国公司在中国投资迅猛发展，我们首先不应惧怕、排斥。海尔总裁张瑞敏认为，最好的办法就是你也演练成狼，才能与狼共舞。因此正确的态度应该是客观、全面地认识跨国公司，积极引导和规范跨国公司在华投资活动，而引导和规范跨国公司行为的最好办法是建立公平的充分竞争的市场环境。公平充分的市场竞争将对跨国公司发挥最大的约束和激励作用。这种作用的力度远远超过一般的政策作用。中国企业的正确战略应当是学习、合作和竞争。这一战略实质是变被动挨打、消极防御为积极学习、主动合作和勇于竞争。从“引进来”被动地参与全球化到“走出去”主动参与经济全球化，最终也成为跨国公司。