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世界第二大休闲鞋品牌GEOX曾选择某品牌作为代理商，合作5年后转投百丽，再5年，与百丽分手，部分城市改为自营，另一些城市则转投日清公司。一个东家，三个掌柜，两度分手，GEOX究竟在挑剔什么？国际品牌与代理商分手，究竟有哪些深层次的原因？
原因一：中国代理商的短期行为做低甚至做死了国际知名品牌。
中国时尚产业发展的这十几年，尽管代理的大多是国际中高端品牌，有的甚至是奢侈品，但在代理商眼里，大多只看重“利益的最大化”这一头，没有“维护品牌的地位”的另一头，天平严重倾斜，把高级品牌做成了乡村品牌，这种情况在中国比比皆是。
广为人知的花花公子、华伦天奴，两个世界奢侈品牌经过中国代理商近十年的运作，成了满大街的地摊货，简直成了假冒伪劣服饰的同义词！华伦天奴重回中国市场，被迫改称“瓦伦蒂诺”，因为华伦天奴这个中文牌子已经彻底死掉，没有任何正面价值。
国际著名品牌鲜有逃出被放水的命运，代理商不论大中小，在巨大的利益面前，究竟是选择“一边投入，一边消费，慢慢赚钱”，还是“快速消费，不做投入，短期赚大钱”，恐怕后者才是主流。
GEOX从百丽转投日清，不就是觉得百丽只顾着赚钱吗？太多的中国代理商以类似“杀鸡取卵”的方式来做国际品牌，“短期过度消费高端品牌”的做法，是缩短品牌生命周期的罪魁祸首，国际品牌能不收回代理权吗？
因此现在很多国际品牌对中国代理商胆战心惊，他们不愿意为了一点代理费和授权费，就毁掉自己的百年品牌。除非这不是他的主业，除非他没有精力做，除非他不想亲自进入中国这个市场，皮尔·卡丹就是如此。
原因二：国际品牌为谋求更大利益，获取更大的话语权。
初期国际品牌对中国的市场是陌生的，拓展费用巨大，自己运营的成本很高。一旦中国总代理把品牌运作到一定规模以后，它就要收回自己经营，以获取更大的利益和更大的自主权。
针对这种情况，代理商在签约的时候，会选择8年甚至15年，确保自己的前期投入能收割到后期成果。
收回代理权，对于外资公司并不是只有利没有害的事情，一样存在风险。因为抛弃中国总代理以后，除非全都是直营店，否则驾驭中国的省级代理商甚至是更为基层的加盟商，有相当的难度，文化差异、理念隔阂、沟通问题都有待解决。
外资公司即使很快实现本土化，但总公司的外国人对中国市场的评估和理解，与中国市场现状存在很大差异，制定出的策略常常让本土管理层无法操作。
某国外品牌对中国的定价是欧洲零售市场的2.5倍，中国区市场经理说做不到。总部不改变策略，结果是代理商不愿意做，顾客不愿意买。因为无论哪个人，都可以通过互联网查询全球的销售价格，欧洲凭什么与中国相差几倍？
总部为什么要这么做呢？
因为十几年前，某著名国际相机品牌采取这个策略，在中国赚取了丰厚的利润。
可现在与过去不一样，过去没有网络查价格，过去中国人不常出国，过去中国消费者的消费心智还没有成熟。
原因三：代理商与国际品牌的营销理念不一致。
比如CHANEL手表去年收回了中国大陆总代理，就是因为CHANEL品牌总部认为CHANEL手表应该是其专卖店里配套服装、箱包的重要品类，而不是与其他时尚手表一起放在手表店里卖。
正是基于营销理念的巨大差异，无论中国代理商卖多少商品，开多少店，品牌做得如何，它都要收回代理权，正所谓“道不同，不相为谋”。
不过，事实证明，完全用西方的运作理念，在中国肯定行不通；完全用中国的模式来运作，难于与品牌商达成一致。
这是中国代理商面临的巨大挑战：如何在国际理念的框架下，进行中国本土化的经营？
想一想，为何香港公司与大陆相比，总能很轻松地就拿到代理权？
未必是香港公司比大陆公司更有实力，重要的是香港公司更加国际化，与国际品牌的理念、做法、法律等很多层面是一致的。
当然不能否认，一些香港代理商对中国大陆市场运作不理想，其中一个重要原因就是虽然跟国际品牌达成了一致，但对大陆的市场运作机制不清，对中国的零售营销市场缺乏深刻了解，缺乏网络，缺乏渠道，缺乏好的营销机制与团队。
中国市场的“独特渠道基因”
就中高档消费品市场而言，中国已然是继日本之后最大的一个市场。这决定了任何一个国际中高档品牌，或早或晚必然要进入中国，而中国的代理商有着很大的机遇。
那边都分手回收了，这边还有机遇？
因为中国零售市场跟西方有巨大差异，我将其概括为“中国渠道基因”——中国历史传承下来的东方文化，几十年不完全的市场经济，使得中国拥有独特的“渠道基因”。
在中国，渠道代理并不是简单通过合约方式，在利益分配的基础上实现货物流转。中国的渠道，首先是一种人际关系，甚至是人与人的圈子，其次才是在此人际关系基础上的利益分配。
西方靠合约做事，契约与法律是准绳，有利益就有契约，有契约才有人际关系、企业关系的缔结；中国则是有关系才有合同，有货、有品牌，没有渠道网络，一样打不开市场，一样无法盈利。
娃哈哈就是极好的案例。娃哈哈为什么能够在中国市场完胜法国达能？因为所有代理商只追随娃哈哈的宗庆后，而不只是眼下的一点钱。这就是中国渠道的力量，它不是完全单一的利益考量。
一次我代表“高登表城”到香港洽谈一个法国腕表品牌，法国人说：我们现在不与你们合作，等你们公司做大了，市场份额上去了，我们再做生意。
我说：“在我们辛苦开启事业最需要品牌支持的时候，你不做，将来我们做大了，你再来找我合作？我现在可以明确告诉你，将来不管你给我多大的利益，我都不会与你合作。”
法国人说得没有错，西方的概念中，生意就是利益分配。而在我眼中，这生意里还有情与义。
正是基于这一点，我认为任何一个国际公司进入中国，都无法消除五千年文化带给我们民族、社会关于人际关系的巨大影响。我们中国人喜欢称之为“缘”，无论是生活、工作、家人，还是生意，甚至宗教信仰，都讲究缘。
中国本土代理商，就握着品牌通向零售市场的渠道，这是任何一个品牌都无法在中国市场逾越的一环。基于此，我们说，代理商的前途是光明的。
代理商的修炼
中国代理商仅有渠道关系这三板斧，远远不够。
分析百丽与GEOX合作分手案例，如果消费者购买GEOX产品时，看的是品牌的影响力以及产品质量本身，而百丽在其他方面的增值不多，GEOX可以毫不犹豫地选择分手。因为商场渠道的关系已经打下基础，GEOX只要付出一定成本，就能承接这个关系。作为世界上第二大休闲鞋品牌，恐怕没有哪个商场会拒绝合作。
如果代理商的人员、服务、快速的反应都是一流的，有科学的零售管理机制，能够在品牌营销中，除了广告以外，有核心价值贡献力，GEOX就会考虑离开你以后的损失：分手后，它能否拥有像你这么好的团队和管理？达到你这个水平，要花费多长时间？
假如人家自己做，就比你好很多，为何还要把品牌留在你的手下？
GEOX提出分手，不仅是警笛，更是在拷问中国代理商的零售市场管理能力与管理机制。
再好的凤凰也要落在梧桐树上。你要着力于让自己成为梧桐树，而不是埋怨为何凤凰要离开。否则在这个牌桌上，我们没有更多的筹码可以与国际品牌较量，只有黯伤分离。
目前全国的中高档百货公司大约350到400家，就算GEOX在每个商场开一家，最多也就500个点。500个销售点与娃哈哈几十万销售点（要知道全国5000个乡镇全有销售网点）相比，对于“小众市场”的服饰公司，几人能有后者的谈判分量？
除了为国际品牌在全国各地的百货公司布局开店，究竟代理商还能有哪些不可替代的价值，从而让品牌商永续依赖你呢？
凤凰养在你家屋檐下，总要有些不可替代的理由吧？
原因一：中国代理商的短期行为做低甚至做死了国际知名品牌。
中国时尚产业发展的这十几年，尽管代理的大多是国际中高端品牌，有的甚至是奢侈品，但在代理商眼里，大多只看重“利益的最大化”这一头，没有“维护品牌的地位”的另一头，天平严重倾斜，把高级品牌做成了乡村品牌，这种情况在中国比比皆是。
广为人知的花花公子、华伦天奴，两个世界奢侈品牌经过中国代理商近十年的运作，成了满大街的地摊货，简直成了假冒伪劣服饰的同义词！华伦天奴重回中国市场，被迫改称“瓦伦蒂诺”，因为华伦天奴这个中文牌子已经彻底死掉，没有任何正面价值。
国际著名品牌鲜有逃出被放水的命运，代理商不论大中小，在巨大的利益面前，究竟是选择“一边投入，一边消费，慢慢赚钱”，还是“快速消费，不做投入，短期赚大钱”，恐怕后者才是主流。
GEOX从百丽转投日清，不就是觉得百丽只顾着赚钱吗？太多的中国代理商以类似“杀鸡取卵”的方式来做国际品牌，“短期过度消费高端品牌”的做法，是缩短品牌生命周期的罪魁祸首，国际品牌能不收回代理权吗？
因此现在很多国际品牌对中国代理商胆战心惊，他们不愿意为了一点代理费和授权费，就毁掉自己的百年品牌。除非这不是他的主业，除非他没有精力做，除非他不想亲自进入中国这个市场，皮尔·卡丹就是如此。
原因二：国际品牌为谋求更大利益，获取更大的话语权。
初期国际品牌对中国的市场是陌生的，拓展费用巨大，自己运营的成本很高。一旦中国总代理把品牌运作到一定规模以后，它就要收回自己经营，以获取更大的利益和更大的自主权。
针对这种情况，代理商在签约的时候，会选择8年甚至15年，确保自己的前期投入能收割到后期成果。
收回代理权，对于外资公司并不是只有利没有害的事情，一样存在风险。因为抛弃中国总代理以后，除非全都是直营店，否则驾驭中国的省级代理商甚至是更为基层的加盟商，有相当的难度，文化差异、理念隔阂、沟通问题都有待解决。
外资公司即使很快实现本土化，但总公司的外国人对中国市场的评估和理解，与中国市场现状存在很大差异，制定出的策略常常让本土管理层无法操作。
某国外品牌对中国的定价是欧洲零售市场的2.5倍，中国区市场经理说做不到。总部不改变策略，结果是代理商不愿意做，顾客不愿意买。因为无论哪个人，都可以通过互联网查询全球的销售价格，欧洲凭什么与中国相差几倍？
总部为什么要这么做呢？
因为十几年前，某著名国际相机品牌采取这个策略，在中国赚取了丰厚的利润。
可现在与过去不一样，过去没有网络查价格，过去中国人不常出国，过去中国消费者的消费心智还没有成熟。
原因三：代理商与国际品牌的营销理念不一致。
比如CHANEL手表去年收回了中国大陆总代理，就是因为CHANEL品牌总部认为CHANEL手表应该是其专卖店里配套服装、箱包的重要品类，而不是与其他时尚手表一起放在手表店里卖。
正是基于营销理念的巨大差异，无论中国代理商卖多少商品，开多少店，品牌做得如何，它都要收回代理权，正所谓“道不同，不相为谋”。
不过，事实证明，完全用西方的运作理念，在中国肯定行不通；完全用中国的模式来运作，难于与品牌商达成一致。
这是中国代理商面临的巨大挑战：如何在国际理念的框架下，进行中国本土化的经营？
想一想，为何香港公司与大陆相比，总能很轻松地就拿到代理权？
未必是香港公司比大陆公司更有实力，重要的是香港公司更加国际化，与国际品牌的理念、做法、法律等很多层面是一致的。
当然不能否认，一些香港代理商对中国大陆市场运作不理想，其中一个重要原因就是虽然跟国际品牌达成了一致，但对大陆的市场运作机制不清，对中国的零售营销市场缺乏深刻了解，缺乏网络，缺乏渠道，缺乏好的营销机制与团队。
中国市场的“独特渠道基因”
就中高档消费品市场而言，中国已然是继日本之后最大的一个市场。这决定了任何一个国际中高档品牌，或早或晚必然要进入中国，而中国的代理商有着很大的机遇。
那边都分手回收了，这边还有机遇？
因为中国零售市场跟西方有巨大差异，我将其概括为“中国渠道基因”——中国历史传承下来的东方文化，几十年不完全的市场经济，使得中国拥有独特的“渠道基因”。
在中国，渠道代理并不是简单通过合约方式，在利益分配的基础上实现货物流转。中国的渠道，首先是一种人际关系，甚至是人与人的圈子，其次才是在此人际关系基础上的利益分配。
西方靠合约做事，契约与法律是准绳，有利益就有契约，有契约才有人际关系、企业关系的缔结；中国则是有关系才有合同，有货、有品牌，没有渠道网络，一样打不开市场，一样无法盈利。
娃哈哈就是极好的案例。娃哈哈为什么能够在中国市场完胜法国达能？因为所有代理商只追随娃哈哈的宗庆后，而不只是眼下的一点钱。这就是中国渠道的力量，它不是完全单一的利益考量。
一次我代表“高登表城”到香港洽谈一个法国腕表品牌，法国人说：我们现在不与你们合作，等你们公司做大了，市场份额上去了，我们再做生意。
我说：“在我们辛苦开启事业最需要品牌支持的时候，你不做，将来我们做大了，你再来找我合作？我现在可以明确告诉你，将来不管你给我多大的利益，我都不会与你合作。”
法国人说得没有错，西方的概念中，生意就是利益分配。而在我眼中，这生意里还有情与义。
正是基于这一点，我认为任何一个国际公司进入中国，都无法消除五千年文化带给我们民族、社会关于人际关系的巨大影响。我们中国人喜欢称之为“缘”，无论是生活、工作、家人，还是生意，甚至宗教信仰，都讲究缘。
中国本土代理商，就握着品牌通向零售市场的渠道，这是任何一个品牌都无法在中国市场逾越的一环。基于此，我们说，代理商的前途是光明的。
代理商的修炼
中国代理商仅有渠道关系这三板斧，远远不够。
分析百丽与GEOX合作分手案例，如果消费者购买GEOX产品时，看的是品牌的影响力以及产品质量本身，而百丽在其他方面的增值不多，GEOX可以毫不犹豫地选择分手。因为商场渠道的关系已经打下基础，GEOX只要付出一定成本，就能承接这个关系。作为世界上第二大休闲鞋品牌，恐怕没有哪个商场会拒绝合作。
如果代理商的人员、服务、快速的反应都是一流的，有科学的零售管理机制，能够在品牌营销中，除了广告以外，有核心价值贡献力，GEOX就会考虑离开你以后的损失：分手后，它能否拥有像你这么好的团队和管理？达到你这个水平，要花费多长时间？
假如人家自己做，就比你好很多，为何还要把品牌留在你的手下？
GEOX提出分手，不仅是警笛，更是在拷问中国代理商的零售市场管理能力与管理机制。
再好的凤凰也要落在梧桐树上。你要着力于让自己成为梧桐树，而不是埋怨为何凤凰要离开。否则在这个牌桌上，我们没有更多的筹码可以与国际品牌较量，只有黯伤分离。
目前全国的中高档百货公司大约350到400家，就算GEOX在每个商场开一家，最多也就500个点。500个销售点与娃哈哈几十万销售点（要知道全国5000个乡镇全有销售网点）相比，对于“小众市场”的服饰公司，几人能有后者的谈判分量？
除了为国际品牌在全国各地的百货公司布局开店，究竟代理商还能有哪些不可替代的价值，从而让品牌商永续依赖你呢？
凤凰养在你家屋檐下，总要有些不可替代的理由吧？