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植物蛋白饮料这几年非常火，最火的当数河北养元的六个核桃。用势不可挡来形容养元的发展一点也不为过。在2013年国家GDP总量增速下降，购买力下降，竞争异常激烈的情况下，在大多数饮料企业感觉经营困难，销售很难的情况下，养元依然高速增长。不出所料，养元在2013年销售额达到100亿。2013年的中秋还没有到，养元的中秋订货收款已超过35亿元这个成绩让同行很多企业羡慕、嫉妒、恨。
怪异的行业现状
按照二元定律法则，任何一个品类最终都有两个品牌占据市场，可目前养元一枝独秀，竟然是个寂寞的高手，找不到对手。第二名：承德露露销售额不到养元的1/3。按照一般的规律，一个品类的高速发展必然会成就一批企业。
行业很多老板都把企业发展慢、不增长的原因归结于养元的打压、终端拦截。坊间甚至流传养元不允许任何一个品牌在任何一个市场露头，只要有点销量，就不惜一切代价把竞品消灭在萌芽状态。意思就是不是我们无能，是“敌人”太强大！养元的终端拦截是事实，可养元的终端拦截根本不是行业其他企业销量不增长的根本原因。
为什么大量植物蛋白饮料企业销量长期在3个亿以下徘徊？
成功必然有方法，失败必然有原因。从产品层面分析，众多中小企业产品战略、产品定位不清晰，几乎无一例外都在模仿和跟随养元产品。从内包装到外包装，从卖点到名字。养元的高中低档产品的销售渠道，产品使命非常清晰。而众多中小企业只模仿“形”，没有“神”。
从市场层面分析，养元十年磨一剑，在河南、河北、山东采用建立样板市场、建立样板区域、建立样板省份、总结经验、复制样板的方法做市场。这三个省无疑是养元的根据地。哪个企业会宽容到淡定地面对敌人进攻自己辛辛苦苦建立起来的根据地而无动于衷？很多中小企业偏偏要在养元的根据地开拓市场。他们的理由：其他省份的消费者不喝核桃露。消费者是需要引导的。在养元推广成功前，河南、河北、山东的消费者也不喝核桃露。很多人习惯性认为凉茶是南方人的专利，加多宝用实际行动打破了这个魔咒：北方人一样可以喝凉茶。在养元最强大最牢固的市场、在养元布下重兵的市场和养元对决，你选错了战场。
从队伍层面上分析，目前没有一支队伍能和养元的队伍对抗。从老板层面分析，养元增速这么好，利润这么高，老板依然虚怀若谷，每年都聘请咨询公司做咨询，聘请专业老师给队伍做培训，老板和队伍一直在成长。可纵观其他中小企业老板都是自命不凡、在单打独斗。从营销队伍层面：很多中小企业的营销总监都是从养元挖过来的。可养元的中高层一直很稳定。被挖走的大多是一些区域经理、业务层面营销人员。他们在一个完整的体系下也许还能爆发战斗力，当独当一面自己组建队伍时，两支队伍的执行力、战斗力差距就越拉越大。
从战术层面分析，很多中小企业在用养元过去的方法和养元同台竞技。养元做通路精耕，做陈列，做广告牌，我也做。甚至有企业提出养元员工一天工作8小时，我们的员工就工作12小时。擂台上两个高手对决，如果你没有出招别人已经知道你要出什么招了，输赢还有悬念吗？
破局之道
一、产品破局。我们做核桃露，能不能做和养元不一样的核桃露？能不能从游戏规则的遵守者改变为游戏规则的制定者？消费者购物要么首选第一，要么首选唯一，如何做唯一。核桃露能不能再做品类切割？有特点的产品才能诱惑消费者尝试性购买。像乐比乐的三黑核桃露，起跑线的儿童核桃乳，龙之养的纯浆核桃已经做了不错的榜样。
二、观念破局。面对养元的渠道精耕和根据地建设，其他中小植物蛋白饮料企业要转变对渠道的认识：1.同档次产品销量的多少取决于你忠诚二批或者零售终端的数量，而不是取决于产品的知名度。2.你是在经营网络，而不是在经营产品。产品是有周期的，就像人会生老病死一样。而网络是没有周期的，一旦建成，就像人吃了长生不老药。3，经营产品就像用手提水，经营网络就像建管道。4.产品是再生资源、渠道是不可再生的有限资源，别人占有多一点，你就拥有少一点。未来的市场份额是由渠道占有率决定的。广种薄收或者打一枪换一个地方的市场开拓方法永远推动不了市场的发展。
三、市场破局。做企业的目的不是为了和竞品一较高下，而是为了创造有利润的销量。有人的地方就有消费，有消费的地方就有市场。每个企业都必须有属于自己的根据地才能做大做强。企业发展得快慢，不是取决于市场的数量，而是取决于样板市场的数量。所以上上策是避开养元的根据地市场，去养元的薄弱区域开拓属于我们自己的根据地。如果养元做长江以北，我们就到长江以南去开拓市场，对于空白市场来说：谁先开发就是谁的，谁销量大就是谁的根据地，与品牌知名度没有任何关系。其次，河南、河北、山东3个省养元也不是铁板一块，从养元薄弱的市场扎钉子，任何企业都有起来的机会。
四、战法破局。同台竞技最怕没有开打对方已经知道你的底细。谁说做植物蛋白饮料一定要用曾经做过植物蛋白销售的营销人员？汝阳杜康和伊川杜康两家企业原来销售不到3个亿，改制收编后，组建了一支曾经做速冻食品的队伍，用快消的方法做白酒，3年的时间销量做到10亿元。这就是队伍组建大胆创新的案例。其次，引进外援，建立队伍培训、提升系统，复制模式，快速提升队伍规模和战斗力。3.用高额利润推动渠道，整编渠道的力量，用渠道驱动力对抗养元的品牌拉力。4.用一个小团队对抗一个个体。一对一我们营销人员的专业度、战斗力无法和养元相比，那三对一呢？5.采用新的招商模式和样板市场建设模式，快速增加市场数量和市场质量，用速度对抗质量。6.群狼战术。一群企业对抗一个企业。养元六个核桃品牌是长期积累的结果，中小品牌根本不是对手。
怪异的行业现状
按照二元定律法则，任何一个品类最终都有两个品牌占据市场，可目前养元一枝独秀，竟然是个寂寞的高手，找不到对手。第二名：承德露露销售额不到养元的1/3。按照一般的规律，一个品类的高速发展必然会成就一批企业。
行业很多老板都把企业发展慢、不增长的原因归结于养元的打压、终端拦截。坊间甚至流传养元不允许任何一个品牌在任何一个市场露头，只要有点销量，就不惜一切代价把竞品消灭在萌芽状态。意思就是不是我们无能，是“敌人”太强大！养元的终端拦截是事实，可养元的终端拦截根本不是行业其他企业销量不增长的根本原因。
为什么大量植物蛋白饮料企业销量长期在3个亿以下徘徊？
成功必然有方法，失败必然有原因。从产品层面分析，众多中小企业产品战略、产品定位不清晰，几乎无一例外都在模仿和跟随养元产品。从内包装到外包装，从卖点到名字。养元的高中低档产品的销售渠道，产品使命非常清晰。而众多中小企业只模仿“形”，没有“神”。
从市场层面分析，养元十年磨一剑，在河南、河北、山东采用建立样板市场、建立样板区域、建立样板省份、总结经验、复制样板的方法做市场。这三个省无疑是养元的根据地。哪个企业会宽容到淡定地面对敌人进攻自己辛辛苦苦建立起来的根据地而无动于衷？很多中小企业偏偏要在养元的根据地开拓市场。他们的理由：其他省份的消费者不喝核桃露。消费者是需要引导的。在养元推广成功前，河南、河北、山东的消费者也不喝核桃露。很多人习惯性认为凉茶是南方人的专利，加多宝用实际行动打破了这个魔咒：北方人一样可以喝凉茶。在养元最强大最牢固的市场、在养元布下重兵的市场和养元对决，你选错了战场。
从队伍层面上分析，目前没有一支队伍能和养元的队伍对抗。从老板层面分析，养元增速这么好，利润这么高，老板依然虚怀若谷，每年都聘请咨询公司做咨询，聘请专业老师给队伍做培训，老板和队伍一直在成长。可纵观其他中小企业老板都是自命不凡、在单打独斗。从营销队伍层面：很多中小企业的营销总监都是从养元挖过来的。可养元的中高层一直很稳定。被挖走的大多是一些区域经理、业务层面营销人员。他们在一个完整的体系下也许还能爆发战斗力，当独当一面自己组建队伍时，两支队伍的执行力、战斗力差距就越拉越大。
从战术层面分析，很多中小企业在用养元过去的方法和养元同台竞技。养元做通路精耕，做陈列，做广告牌，我也做。甚至有企业提出养元员工一天工作8小时，我们的员工就工作12小时。擂台上两个高手对决，如果你没有出招别人已经知道你要出什么招了，输赢还有悬念吗？
破局之道
一、产品破局。我们做核桃露，能不能做和养元不一样的核桃露？能不能从游戏规则的遵守者改变为游戏规则的制定者？消费者购物要么首选第一，要么首选唯一，如何做唯一。核桃露能不能再做品类切割？有特点的产品才能诱惑消费者尝试性购买。像乐比乐的三黑核桃露，起跑线的儿童核桃乳，龙之养的纯浆核桃已经做了不错的榜样。
二、观念破局。面对养元的渠道精耕和根据地建设，其他中小植物蛋白饮料企业要转变对渠道的认识：1.同档次产品销量的多少取决于你忠诚二批或者零售终端的数量，而不是取决于产品的知名度。2.你是在经营网络，而不是在经营产品。产品是有周期的，就像人会生老病死一样。而网络是没有周期的，一旦建成，就像人吃了长生不老药。3，经营产品就像用手提水，经营网络就像建管道。4.产品是再生资源、渠道是不可再生的有限资源，别人占有多一点，你就拥有少一点。未来的市场份额是由渠道占有率决定的。广种薄收或者打一枪换一个地方的市场开拓方法永远推动不了市场的发展。
三、市场破局。做企业的目的不是为了和竞品一较高下，而是为了创造有利润的销量。有人的地方就有消费，有消费的地方就有市场。每个企业都必须有属于自己的根据地才能做大做强。企业发展得快慢，不是取决于市场的数量，而是取决于样板市场的数量。所以上上策是避开养元的根据地市场，去养元的薄弱区域开拓属于我们自己的根据地。如果养元做长江以北，我们就到长江以南去开拓市场，对于空白市场来说：谁先开发就是谁的，谁销量大就是谁的根据地，与品牌知名度没有任何关系。其次，河南、河北、山东3个省养元也不是铁板一块，从养元薄弱的市场扎钉子，任何企业都有起来的机会。
四、战法破局。同台竞技最怕没有开打对方已经知道你的底细。谁说做植物蛋白饮料一定要用曾经做过植物蛋白销售的营销人员？汝阳杜康和伊川杜康两家企业原来销售不到3个亿，改制收编后，组建了一支曾经做速冻食品的队伍，用快消的方法做白酒，3年的时间销量做到10亿元。这就是队伍组建大胆创新的案例。其次，引进外援，建立队伍培训、提升系统，复制模式，快速提升队伍规模和战斗力。3.用高额利润推动渠道，整编渠道的力量，用渠道驱动力对抗养元的品牌拉力。4.用一个小团队对抗一个个体。一对一我们营销人员的专业度、战斗力无法和养元相比，那三对一呢？5.采用新的招商模式和样板市场建设模式，快速增加市场数量和市场质量，用速度对抗质量。6.群狼战术。一群企业对抗一个企业。养元六个核桃品牌是长期积累的结果，中小品牌根本不是对手。