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Hulu则是融Youtube与苹果之长，又避两者之短，堪称视频网站业的奇兵黑马。
自从Youtube2006年惊艳世界以来，效法者甚众，当国内土豆、优酷斗得正酣之时，大洋彼岸又崛起了一个创新者：Hulu。
这个谐音中文“葫芦”的网站，刚刚诞生不过一年，却有了令人震惊的表现。今天，Hulu视频网站已经赶超雅虎和MySpace等众多知名视频网站，成为全美仅次于YouTube的视频网站老二，并且是全美网络专业视频的最大传播者。
默多克的奇兵
Hulu是谁，何以如此厉害?答案是：上面有人。
Hulu.com的背后，是默多克的媒体帝国新闻集团旗下的福克斯和NBC环球公司。Hulu的诞生，就是以挑战YouTube为目标。
巨头出手，当然是要钱有钱，要人有人，要技术有技术。他们挟传统媒体之势，从亚马逊视频部门挖来CEO杰森·基拉尔，收购了原微软亚洲的一支研究团队，拉来风险投资商ProvidenceCapital的1亿美元，说动五大网站巨头微软、AOL、Myspace、雅虎和Comcast建立合作队伍，彰显了其江湖地位。
网站于2007年10月推出测试版，2008年3月12日正式启动，第一年就取得了9000万美元收入，并且很有可能已经成为全球第一家在开业第一年就产生盈利的主流视频网站(据业内人士估计盈利数额应在1000万～1500万美元之间)。
YouTube的克星
默多克等人敢于进军网络视频，当然智珠在握。Hulu的商业模式几乎完全克制了YouTube的弱点。
YouTube的确改变了人们的生活，开创了一个新时代，但已经暴露出应用的贫乏和与现实社会对接的困境：用户生成内容质量无法控制，时常令人不悦，对品牌广告商的吸引力不大。很多非法视频内容更是屡屡招来传媒巨头的版权诉讼和仇视，这是YouTube无法控制的风险，也决定了其社会意义大于商业意义。
更要命的是，没有商业模式的YouTube注定无法开创一个产业，模仿者无法生存，因为有YouTube一个就足够了。
老商人默多克则非常注重商业模式。
如今，互联网内容服务主要有两大商业模式：以苹果为代表的付费下载，以YouTube为代表的免费看。苹果模式需要用户付费，注定小众，YouTube够大众，但不受金主们欢迎。
Hulu则是融两家之长，避两者之短：为大众提供免费视频流服务，但作为封闭式平台，照顾了版权者的利益。Hulu的内容均由联盟成员提供，非联盟成员无法添加视频。可以说，Hulu是一个产业革命的发起者，它找到了互联网视频的商业模式，其凭借的就是一条：互联网视频发展不可能绕过内容生产商。
所以，Hulu一出现，传统媒体巨头们终于找到了一个可靠的内容出口，很快趋之若鹜。网站测试初期，Hulu只能提供90部电影电视，到正式上线时就已经新增了华纳、狮门、NBA等二十多家内容供应商。如今，Hulu已经汇聚了各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、电视剧和电影，甚至包括音乐MTV、演唱会等视频，还同有关网络和工作室达成了130个合作协议，拥有超过100家广告客户，其中包括麦当劳、美国银行和百思买等大品牌。
尽管刚开始圈内人对Hulu不屑一顾，嘲讽“Hulu在非洲斯瓦希里语中意味着‘停止和终止’”，但仅仅一年以后，以《经济学人》为首的评论界已经认为Hulu是一颗希望之星，并称“YouTube证明了用户会上网观看视频，而Hulu则证明了广告主会为视频买单”。
自从Youtube2006年惊艳世界以来，效法者甚众，当国内土豆、优酷斗得正酣之时，大洋彼岸又崛起了一个创新者：Hulu。
这个谐音中文“葫芦”的网站，刚刚诞生不过一年，却有了令人震惊的表现。今天，Hulu视频网站已经赶超雅虎和MySpace等众多知名视频网站，成为全美仅次于YouTube的视频网站老二，并且是全美网络专业视频的最大传播者。
默多克的奇兵
Hulu是谁，何以如此厉害?答案是：上面有人。
Hulu.com的背后，是默多克的媒体帝国新闻集团旗下的福克斯和NBC环球公司。Hulu的诞生，就是以挑战YouTube为目标。
巨头出手，当然是要钱有钱，要人有人，要技术有技术。他们挟传统媒体之势，从亚马逊视频部门挖来CEO杰森·基拉尔，收购了原微软亚洲的一支研究团队，拉来风险投资商ProvidenceCapital的1亿美元，说动五大网站巨头微软、AOL、Myspace、雅虎和Comcast建立合作队伍，彰显了其江湖地位。
网站于2007年10月推出测试版，2008年3月12日正式启动，第一年就取得了9000万美元收入，并且很有可能已经成为全球第一家在开业第一年就产生盈利的主流视频网站(据业内人士估计盈利数额应在1000万～1500万美元之间)。
YouTube的克星
默多克等人敢于进军网络视频，当然智珠在握。Hulu的商业模式几乎完全克制了YouTube的弱点。
YouTube的确改变了人们的生活，开创了一个新时代，但已经暴露出应用的贫乏和与现实社会对接的困境：用户生成内容质量无法控制，时常令人不悦，对品牌广告商的吸引力不大。很多非法视频内容更是屡屡招来传媒巨头的版权诉讼和仇视，这是YouTube无法控制的风险，也决定了其社会意义大于商业意义。
更要命的是，没有商业模式的YouTube注定无法开创一个产业，模仿者无法生存，因为有YouTube一个就足够了。
老商人默多克则非常注重商业模式。
如今，互联网内容服务主要有两大商业模式：以苹果为代表的付费下载，以YouTube为代表的免费看。苹果模式需要用户付费，注定小众，YouTube够大众，但不受金主们欢迎。
Hulu则是融两家之长，避两者之短：为大众提供免费视频流服务，但作为封闭式平台，照顾了版权者的利益。Hulu的内容均由联盟成员提供，非联盟成员无法添加视频。可以说，Hulu是一个产业革命的发起者，它找到了互联网视频的商业模式，其凭借的就是一条：互联网视频发展不可能绕过内容生产商。
所以，Hulu一出现，传统媒体巨头们终于找到了一个可靠的内容出口，很快趋之若鹜。网站测试初期，Hulu只能提供90部电影电视，到正式上线时就已经新增了华纳、狮门、NBA等二十多家内容供应商。如今，Hulu已经汇聚了各大电视台最好的电视节目、新闻、访谈节目、电视剧和电影，甚至包括音乐MTV、演唱会等视频，还同有关网络和工作室达成了130个合作协议，拥有超过100家广告客户，其中包括麦当劳、美国银行和百思买等大品牌。
尽管刚开始圈内人对Hulu不屑一顾，嘲讽“Hulu在非洲斯瓦希里语中意味着‘停止和终止’”，但仅仅一年以后，以《经济学人》为首的评论界已经认为Hulu是一颗希望之星，并称“YouTube证明了用户会上网观看视频，而Hulu则证明了广告主会为视频买单”。