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你还在随着环境制定战略吗?如果是，说明你还在犯战略错误。
一直以来，我们都告诉管理层，制定企业的发展战略时，首先要评估当前的市场环境和竞争环境，即从自身所处的行业环境出发，分析诸如行业饱和度、目标消费群体等产业条件，然后再评估业内竞争对手的综合实力。
环境分析之后，我们再选择相应的优势战略，以期打开市场，打败竞争对手。
按照这种传统的思路，我们要想取得竞争优势，只有两条路，一是提高产品附加值，一是降低产品或服务成本。简单说，就是“差异化”战略或“低成本”战略。
这种战略背后的大逻辑是，战略服务于环境。
我们通常认为，企业战略选择由商业环境决定，即“环境决定论”(environmentaldeterminism)。这一被称之为“结构主义”(strueturalist)的分析法，已经占据企业战略管理领域30年之久。
根据这一理论，一个企业的表现取决于它的战略选择，而战略选择取决于商业环境，环境为主，战略为仆。
然而，即使是对商业史进行一番粗略的研究也会发现，有大量相反的案例存在：从稍远的1908年福特汽车公司推出T型车(Model T)，到最近的2006年任天堂推出Wii游戏机，都证明企业战略行为未必都要做仆人，也可以做主人，去创造一个市场，去改变一个产业结构，进而去开创一个全新的市场环境。
过去15年，我们一直在发展名为“蓝海战略”的新理论。我们认为，一家企业的表现并非绝对取决于行业竞争环境，“蓝海战略”可以帮助企业系统性地重建产业边界，从而彻底颠覆“环境决定论”。
“蓝海战略”来源于我们称之为“内生性增长”的新经济现象。其主要模型是企业个体的理念和行为就可以决定一个行业的整体情况，或者说战略决定环境，我们称之为“重建主义”(reconstructionist)。
“结构主义”的价值和作用固然重要，但在某些特定的经济和产业环境下采用“重建主义”则更为适当。
事实上，如今经济中出现的种种困难更加增强了对“重建主义”的需求。
在“重建主义”理念指导下，战略的对错标准与以前大不相同，它首先要保证的是企业能否持续发展。
正确与否，取决于三个因素：企业所属行业环境、企业资源和能力、战略思维。
下面我们列出了一个的简单战略选择模型，根据这个模型，在分析上述三个因素后，企业管理层即可判断什么是适合自身的发展战略。
如果所在产业处境优越，企业也有资源和能力优势，“结构主义”仍有价值。但如果竞争环境非常恶劣，不管你的资源和能力如何强大，你都不可能有所突破时，“结构主义”就不再是明智的选择，而必须选择“重建主义”。这一环境的典型就是产品供过于求的市场环境，利润空间极为有限的生存环境，以及异常激烈的竞争环境。
当然，如果企业本身不以市场环境和竞争优势为战略基点时，选择“结构主义”还是“重建主义”就完全取决于你是保守型企业，还是创新型企业了。这已经变成企业个性，而不是企业战略。
一直以来，我们都告诉管理层，制定企业的发展战略时，首先要评估当前的市场环境和竞争环境，即从自身所处的行业环境出发，分析诸如行业饱和度、目标消费群体等产业条件，然后再评估业内竞争对手的综合实力。
环境分析之后，我们再选择相应的优势战略，以期打开市场，打败竞争对手。
按照这种传统的思路，我们要想取得竞争优势，只有两条路，一是提高产品附加值，一是降低产品或服务成本。简单说，就是“差异化”战略或“低成本”战略。
这种战略背后的大逻辑是，战略服务于环境。
我们通常认为，企业战略选择由商业环境决定，即“环境决定论”(environmentaldeterminism)。这一被称之为“结构主义”(strueturalist)的分析法，已经占据企业战略管理领域30年之久。
根据这一理论，一个企业的表现取决于它的战略选择，而战略选择取决于商业环境，环境为主，战略为仆。
然而，即使是对商业史进行一番粗略的研究也会发现，有大量相反的案例存在：从稍远的1908年福特汽车公司推出T型车(Model T)，到最近的2006年任天堂推出Wii游戏机，都证明企业战略行为未必都要做仆人，也可以做主人，去创造一个市场，去改变一个产业结构，进而去开创一个全新的市场环境。
过去15年，我们一直在发展名为“蓝海战略”的新理论。我们认为，一家企业的表现并非绝对取决于行业竞争环境，“蓝海战略”可以帮助企业系统性地重建产业边界，从而彻底颠覆“环境决定论”。
“蓝海战略”来源于我们称之为“内生性增长”的新经济现象。其主要模型是企业个体的理念和行为就可以决定一个行业的整体情况，或者说战略决定环境，我们称之为“重建主义”(reconstructionist)。
“结构主义”的价值和作用固然重要，但在某些特定的经济和产业环境下采用“重建主义”则更为适当。
事实上，如今经济中出现的种种困难更加增强了对“重建主义”的需求。
在“重建主义”理念指导下，战略的对错标准与以前大不相同，它首先要保证的是企业能否持续发展。
正确与否，取决于三个因素：企业所属行业环境、企业资源和能力、战略思维。
下面我们列出了一个的简单战略选择模型，根据这个模型，在分析上述三个因素后，企业管理层即可判断什么是适合自身的发展战略。
如果所在产业处境优越，企业也有资源和能力优势，“结构主义”仍有价值。但如果竞争环境非常恶劣，不管你的资源和能力如何强大，你都不可能有所突破时，“结构主义”就不再是明智的选择，而必须选择“重建主义”。这一环境的典型就是产品供过于求的市场环境，利润空间极为有限的生存环境，以及异常激烈的竞争环境。
当然，如果企业本身不以市场环境和竞争优势为战略基点时，选择“结构主义”还是“重建主义”就完全取决于你是保守型企业，还是创新型企业了。这已经变成企业个性，而不是企业战略。