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一个好的股权激励方案，首先需要满足公司对于员工的锁定和正向刺激，藉此提升公司的业绩。但在设计股权激励方案过程中，公司往往容易陷入“主观陷阱”，忽视从员工的角度分析激励方案是否能够满足员工的需求。为使股权激励真正起到激励员工和提升业绩的目标，我们需要换个角度来考量员工的需求，优化股权激励方案。
需求阶梯
马斯洛曾提出过一个沿用至今的“马斯洛需求层次理论”，将人的需求分为5个阶梯（后增至6个阶梯）。在股权激励中，这样的理论同样能够用于总结股权激励对象的内心需求，从而优化激励方案。
在股权激励中，股权激励对象的需求，从低到高排序依次为：
对于股权激励短期利益分配的需求。参与股权激励计划的员工，往往希望藉由股权激励计划获得工资、奖金之外的额外收入。对于该部分的利益追求，是员工对于股权激励计划最基础的需求。
对于股权激励实施保障、预期实现的需求。股权激励对于员工而言，应当是触手可及并且可以实现的，而不应当是一个遥遥无期无法实现的期许。
对于公司归属感的需求。参与股权激励计划的员工，通常都是公司的核心人员（董事、高管、核心技术人员等），在满足对于核心人员的物质激励基础上，提升其对于公司的归属感亦是一个好的股权激励计划必不可少的考量因素。
对于公司话语权的需求。公司的核心人员对于公司的发展应当具有发言权，虽然“一言堂”在公司发展的早期可以提高内部决策效率，但当公司逐渐发展至具备一定规模时，就需要考量核心人员在公司内部的话语权。
对于自主发展的需求，不少能力突出的员工，当职业发展到一定高度时，会寻求个人的自主发展。好的股权激励方案，也应当能够满足员工对于自主发展的需求，实现公司和员工利益的共赢。
激励方案
股权激励短期利益分配。预估盈利、丰富激励利益来源。由于部分公司在开展股权激励计划时，有极大的可能并未产生盈利，因此，在设计股权激励计划方案时，公司应当对自身的盈利能力进行客观的评估（包括盈利的金额、时间等），避免出现股权激励计划实施后，短期内无法向激励对象兑现利益的情况出现，从而导致激励计划落空。
对于无法在短期内产生利润的公司而言，可以丰富激励利益的来源。例如通过设立奖金池的方式实现激励对象的激励利益分配，同时建立公司可分配利润和奖金池之间的衔接机制，以明确可分配利润和奖金池之间的选择适用关系。
股权激励实施保障、预期实现—独立考核机构、客观KPI、退出机制。除了通过股权激励给予员工短期利益外，股权激励方案更重要的是形成公司与员工之间的长期共同利益，因此，必须确保长期利益是具有保障、可以实现的，避免给员工造成远期利益过于渺茫的感受。
通常而言，当公司组织结构初步完善后，建议建立公司内部的薪酬委员会，由薪酬委员会独立、公正地对股权激励计划进行实施和监督。
此外，對于通过KPI考核开展股权激励的公司，应当尽可能确保KPI制定的客观性，避免因KPI过于主观而造成激励对象的不信任感。例如：苹果公司将自身的股东回报与标普500中的公司进行对比排名，并将排名作为KPI指标，此举提升了KPI指标的客观性。
最后，在设计股权激励方案时，必须明确具体的退出机制，以给予员工明确的心理预期。对于非上市公司而言，需要进一步明确员工退出股权激励计划时的股权价值计算方式，切忌以简单的净资产或公司估值衡量股权价值，必要时可采取被市场普遍接受的估值方法进行估值（例如P/E法、EBITDA法等）。
公司归属感。增加股权激励透明度。不少公司在具体实施股权激励时，缺乏对于激励对象必要的透明机制，导致激励对象和公司之间的紧密度逐渐降低。
建议在制定股权激励方案时，明确股权激励计划实施过程中的定期信息披露制度（例如公司销售额、利润率等信息），提升激励对象对于股权激励计划的参与度。
公司话语权。建立激励对象建议质询制度。大部分公司在设计股权激励计划方案时，对于是否给予激励对象表决权这一问题，往往持保守态度。我们并不反对这样保守的态度，从集中公司表决权的角度而言，避免将表决权分散给激励对象，有利于公司对于重大事项的决策。
股东在集中表决权的同时，应当建立适合公司的建议质询制度，赋予激励对象在公司内一定的话语权，而非仅仅将激励对象定义为高级员工。
员工自主发展。内部孵化机制的灵活运用。在传统的股权激励理念中，若员工决定谋求自身发展，通常公司会要求员工退出股权激励计划，并按照退出机制给予员工一部分的回报。这样看似合理的操作方式，却不一定是最佳解决方案。国内某中介机构，当内部员工晋升到一定职位后，公司提供资金、资源支持其独立门户开设分店，公司和独立门户的员工分别持有分店一部分股权。此制度极大刺激了员工的工作积极性，同时也协助该机构在国内实现了快速扩张。
寻求自主发展的员工，未必与公司是完全对立的，找准公司和员工共同的利益点，灵活运用公司内部的孵化机制，可以为公司带来更大的发展。
需求阶梯
马斯洛曾提出过一个沿用至今的“马斯洛需求层次理论”，将人的需求分为5个阶梯（后增至6个阶梯）。在股权激励中，这样的理论同样能够用于总结股权激励对象的内心需求，从而优化激励方案。
在股权激励中，股权激励对象的需求，从低到高排序依次为：
对于股权激励短期利益分配的需求。参与股权激励计划的员工，往往希望藉由股权激励计划获得工资、奖金之外的额外收入。对于该部分的利益追求，是员工对于股权激励计划最基础的需求。
对于股权激励实施保障、预期实现的需求。股权激励对于员工而言，应当是触手可及并且可以实现的，而不应当是一个遥遥无期无法实现的期许。
对于公司归属感的需求。参与股权激励计划的员工，通常都是公司的核心人员（董事、高管、核心技术人员等），在满足对于核心人员的物质激励基础上，提升其对于公司的归属感亦是一个好的股权激励计划必不可少的考量因素。
对于公司话语权的需求。公司的核心人员对于公司的发展应当具有发言权，虽然“一言堂”在公司发展的早期可以提高内部决策效率，但当公司逐渐发展至具备一定规模时，就需要考量核心人员在公司内部的话语权。
对于自主发展的需求，不少能力突出的员工，当职业发展到一定高度时，会寻求个人的自主发展。好的股权激励方案，也应当能够满足员工对于自主发展的需求，实现公司和员工利益的共赢。
激励方案
股权激励短期利益分配。预估盈利、丰富激励利益来源。由于部分公司在开展股权激励计划时，有极大的可能并未产生盈利，因此，在设计股权激励计划方案时，公司应当对自身的盈利能力进行客观的评估（包括盈利的金额、时间等），避免出现股权激励计划实施后，短期内无法向激励对象兑现利益的情况出现，从而导致激励计划落空。
对于无法在短期内产生利润的公司而言，可以丰富激励利益的来源。例如通过设立奖金池的方式实现激励对象的激励利益分配，同时建立公司可分配利润和奖金池之间的衔接机制，以明确可分配利润和奖金池之间的选择适用关系。
股权激励实施保障、预期实现—独立考核机构、客观KPI、退出机制。除了通过股权激励给予员工短期利益外，股权激励方案更重要的是形成公司与员工之间的长期共同利益，因此，必须确保长期利益是具有保障、可以实现的，避免给员工造成远期利益过于渺茫的感受。
通常而言，当公司组织结构初步完善后，建议建立公司内部的薪酬委员会，由薪酬委员会独立、公正地对股权激励计划进行实施和监督。
此外，對于通过KPI考核开展股权激励的公司，应当尽可能确保KPI制定的客观性，避免因KPI过于主观而造成激励对象的不信任感。例如：苹果公司将自身的股东回报与标普500中的公司进行对比排名，并将排名作为KPI指标，此举提升了KPI指标的客观性。
最后，在设计股权激励方案时，必须明确具体的退出机制，以给予员工明确的心理预期。对于非上市公司而言，需要进一步明确员工退出股权激励计划时的股权价值计算方式，切忌以简单的净资产或公司估值衡量股权价值，必要时可采取被市场普遍接受的估值方法进行估值（例如P/E法、EBITDA法等）。
公司归属感。增加股权激励透明度。不少公司在具体实施股权激励时，缺乏对于激励对象必要的透明机制，导致激励对象和公司之间的紧密度逐渐降低。
建议在制定股权激励方案时，明确股权激励计划实施过程中的定期信息披露制度（例如公司销售额、利润率等信息），提升激励对象对于股权激励计划的参与度。
公司话语权。建立激励对象建议质询制度。大部分公司在设计股权激励计划方案时，对于是否给予激励对象表决权这一问题，往往持保守态度。我们并不反对这样保守的态度，从集中公司表决权的角度而言，避免将表决权分散给激励对象，有利于公司对于重大事项的决策。
股东在集中表决权的同时，应当建立适合公司的建议质询制度，赋予激励对象在公司内一定的话语权，而非仅仅将激励对象定义为高级员工。
员工自主发展。内部孵化机制的灵活运用。在传统的股权激励理念中，若员工决定谋求自身发展，通常公司会要求员工退出股权激励计划，并按照退出机制给予员工一部分的回报。这样看似合理的操作方式，却不一定是最佳解决方案。国内某中介机构，当内部员工晋升到一定职位后，公司提供资金、资源支持其独立门户开设分店，公司和独立门户的员工分别持有分店一部分股权。此制度极大刺激了员工的工作积极性，同时也协助该机构在国内实现了快速扩张。
寻求自主发展的员工，未必与公司是完全对立的，找准公司和员工共同的利益点，灵活运用公司内部的孵化机制，可以为公司带来更大的发展。