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爱拼机的内在是满足行业痛点的商业逻辑，外在是不断发展的技术创新，这样才能创造出平台的价值，基业长青。
区块链、人工智能、大数据、VR、AR……越来越多的科技名词出现在旅游行业中，似乎也预示着，信息化、技术化、在线化是未来旅游企业发展的趋势所在。
发展趋势，其实换一种说法，也可以称之为满足行业痛点的能力。这样的痛点，在仍然以人工Excel、QQ、邮件等方式来做生意的包机市场似乎格外凸显。
OTA价格战，航企提直降代等等因素，让散客机票市场陷入一片红海。而包机模式下的团队机票，跳出了传统的跟团游产品，应用场景得以不斷拓宽。近几年来，航企不断加大运力投放，自然也更加需要团队和包机销售来支撑其上座率。
另一方面，市场中也并没有拥有绝对话语权的巨头企业，解决上游航企、包机商等资源商，与下游旅行社等分销商的信息不对称等问题。这些在爱拼机看来，统统都是创业机会。
据了解，爱拼机创始人兼CEO谭策是连续创业者，于2015年创立爱拼机，这家公司在包机行业也着实算个“新人”。那么，这位“新人”的商业逻辑靠谱吗？
包机市场的壁垒
包机模式在产生之初，其实并不仅仅是旅游包机，更多是偏政商用途。在当时的民航业，航企做包机产品所需的航权、时刻都处于相关部门的管控下，所以并未形成开放式的包机市场。
随着民航市场的开放，旅游线路越来越丰富，航企开始更多地与旅游运营商、包机商合作。拿到低价的包机团队票后，这些旅游运营商、包机商，便开始对这条包机线路所涉及的目的地做宣传，也就是所谓的“炒作线路”。
由于包机资源、运营费用等条件的限制，能做包机产品的企业数量并不多，整个市场当时处于十分集中的状态。2008年后，集中性包机逐渐减少，市场向着更为分散的趋势发展。航线方面，逐渐从国内航线转向了国际航线，市场中出现了更多国际航企的身影。
近几年来，包机市场并不是无序的分散，而是分化逐渐明显。一方面是众信、凯撒、凤凰、腾邦等旅游企业，掌控着一定的包机资源为自身的旅游线路服务；另一方面则是安科运达、环宇运通、诺达等纯粹做包机业务的企业。
“信息不对称，区域性太强，这是包机市场比较核心的问题和痛点。”爱拼机高级副总裁兼COO庞玉超用分析包机线路的产生来说明这个问题。
例如某包机商想开海口到巴厘岛的包机线，那么他会先到海口当地招募几家旅行社，协商好配额以及上交完押金后，包机商才会向航企提出包机申请。包机商出于转移风险或利润最大化等因素的考虑，导致当地只有这几家合作的旅行社能拿到一手资源和价格，而该区域其他同类旅行社则被排除在外。
包机商让渠道过于集中的举措，无形中造成了信息不对称的一层壁垒，很容易造成占有资源的旅行社卖不完，而其他有能力分销的旅行社又拿不到低价的一手资源的情况。
而且，包机商、旅行社之间的交易、沟通、操作模式也十分落后，仍然停留在QQ、Excel、邮件的形式来传递信息。试想一下，一线门店与包机商之间，要通过这样的方式层层传递信息，即时性和效率很难得到保证。
另外，很重要的一点，是航企的成团率考核指标。举例来说，航企的某条包机线路，合作的包机商在拿到资源的同时，还需要背负相应的销售指标。如果是100%考核规则，那么包机商要将机票销售一空，任何未售完的机票则成为了包机商的亏损。如果是80%的考核规则，那么包机商只需要保底销售完80%的机票，剩下20%部分的损失并不需要包机商来承担。那么问题就来了，在市场不景气或者淡季时，与航企合作的包机商，好不容易完成80%的销售任务后，剩下的20%因为能力有限，也不需要承担损失，所以就没有太多的动力再去“清仓”了。
说到淡旺季，这也是导致包机市场出现高损耗率的重要原因。“淡季时上座率非常低，损耗甚至能达到40%?50%。”庞玉超举例称，东南亚在6?8月雨季期间，市场相对处于淡季，曾有成本价1600元的线路，最后降到999元都很难获得客源。其实这不仅是包机市场遇到的问题，整个旅游业也受困于此。“一年赚两季，暑运和春运，说的就是许多旅游企业，依然需要依靠两个旺季，来填补全年的亏损。”
包机商与爱拼机达成合作后，包机商就不会再有关于直接损耗（成团率考核之外部分）的相关的分类，所以也就不会有“80%或20%”份额的界定。
“拼”的生意
作为创业公司，爱拼机最初的发展并不是要切包机商们原有那80%的“蛋糕”，而是盯准了他们放弃掉的那20%。
爱拼机首先汇聚需求，市场上许多小型旅行社，很难拿到一手的包机资源，爱拼机的BD团队就这么一家一家地去对接覆盖，目前已经对接了29000多家旅行社。需求量汇聚到足够大的时候，这原本被包机商放弃掉的20%，想要“清仓”也就并不困难了。
爱拼机让包机商看到了自己的销售能力，也让旅行社拿到了一手资源，理论上来说，这对于各方都是加法。当然，随着爱拼机的发展，其目标当然不会局限于那20%，只是这个时候再来提高份额，也就变得顺理成章了。
包机市场不乏明星玩家，像去哪儿团票通、途牛包机通等等，但爱拼机有着自己差异化的路子。其他玩家更多是售卖形式，而爱拼机做的是一种“拼”的生意，这是通过人工智能来完成的。
爱拼机的上游供应商，毫无疑问是航企、包机商、切位商等等；下游合作方则有旅行社，指南猫、无二之旅、路书等定制游企业，团建、MICE（会奖）、TMC（差旅）等等。下游合作方基数大，行业分散度较高，相同行程或者类似行程的需求，通过技术算法“拼”成功的概率也相对较高。与此同时，各种维度的需求量自然也较为丰富，互相之间匹配成功的难度也剧增。
所以在算法逻辑上，爱拼机团队每天给人工智能“喂”数据，以促成其更快地完成自我学习和提升，达到满足各种维度，提升匹配效率的效果。在包机市场中，爱拼机的这种算法逻辑是其独家的核心竞争力。 在“拼”这件事上，爱拼机的逻辑并不是单向“拼”，而是上游和下游双向同时在“拼”。即通过技术算法，将各种维度、条件来对上下游同时进行筛选和匹配，所以在匹配成功的交易中，可能会出现例如三家包机商与六家旅行社共同完成一次“拼”单的情况。
包机线路并不都是很难销售的冷门线路，也有头部和长尾线路之分。例如日韩、东南亚的热门市场中，同样存在着许多包机线路，而剩下的那些支线、政策为主的所谓“冷门”线路，上座率不高，对于爱拼机来说反而是发展的机会。
“C端用户对于出境游目的地其实并不是很执着，更多地在于如何引导”，庞玉超表示，虽然爱拼机本身暂时没有直接的C端业务，但大部分下游合作方，其实都是可以和C端用户产生直接沟通的，也就存在着一种引导效果。
在这样的逻辑下，爱拼机就能更好地帮助航企消化“冷门”线路。这其中重要的一点是，爱拼机为航企带来的更多是增量用户，通过这样的价值体现，也能够拿到更高比例的一手优势资源，进入发展的正向循环中。
最近几个月以来，爱拼机每月交易额维持在5亿元以上，同时也保持着每月9%?10%的增长速率，12月份月度交易额有望突破10亿元。而爱拼机的盈利模式则主要是交易佣金与差价。
有技术才有未来
爱拼机创立于2015年，同年5月完成数百万元天使轮融资；2016年4月，完成了数千万元A轮融资；2017年1月，完成1.2亿元B轮融资；2017年6月完成B+轮融资。
爱拼机为何能持续获得资本市场的青睐？庞玉超认为，爱拼机切中了包机行业的痛点，以及整个潜在的包机市场（国内+国际）规模很大，有着足够高的天花板，再加上爱拼机保持着良性的业务增长等因素。
融资对于爱拼机发展带来的助力，主要体现在研发投入和团队扩充两个方面。具體来看，爱拼机拥有近70人的研发团队，CTO胡晴峰曾在华为有着非常资深的技术从业经历，团队成员也有来自于AlphaGo团队的技术人才。
而在市场BD方面，爱拼机培养了200多人的BD团队（爱拼机整体300人的规模），分别加深上游供应商和下游合作方的对接。
2017年10月，爱拼机公开推广ARM与OBT系统，这是技术投入取得的阶段性成果。简单来说，ARM系统是面向上游供应商的库存管理系统，而OBT系统是上游供应商与下游提出需求的合作方进行匹配、成交的线上系统。
从反馈来看，上下游的合作伙伴由于信息化程度低，确实需要这样的线上工具，所以接受程度较高。爱拼机团队也会安排专人，“蹲点”式跟进客户使用情况以及改进意见、需求痛点的收集，以便工具的更新完善。
对于未来的发展，爱拼机首先会继续着重更新和优化这两套系统，让交易更加灵活，时效性更强，实现线上交易流程的自动化覆盖，以技术手段降低或替代人工交互，降低这方面的成本，提升效率。
另一方面，爱拼机希望逐步加强与航企B2T（企业对团队的商业模式）网站、平台的直连，对接和实现更多航企远期产品的预售。
爱拼机切入的是包机市场，但其实还是站在互联网思维的基础上来做的这件事情。互联网的特点是很难找到稳定的边界，因为变化太快了。所以创业者对这种变化要保持着清晰的认识。
在竞争层面，OTA的主流客群毫无疑问是那些有着越来越个性化、碎片化需求的群体，而包机这种既定时间、行程、天数的固定化产品，与主流人群的需求匹配度似乎并不高。
当然，OTA出于丰富产品线的考虑来覆盖包机产品也是无可厚非，而爱拼机这类创业公司，即便是“专业的人”在做专业的事，肯定也不会跟OTA或其他行业巨头正面竞争。包机市场目前暂时处于需要更多玩家加入，一同做大的阶段，竞争红海的现象并不明显。
爱拼机的内在是满足行业痛点的商业逻辑，外在是不断发展的技术创新，这样才能创造出平台的价值，基业长青。
区块链、人工智能、大数据、VR、AR……越来越多的科技名词出现在旅游行业中，似乎也预示着，信息化、技术化、在线化是未来旅游企业发展的趋势所在。
发展趋势，其实换一种说法，也可以称之为满足行业痛点的能力。这样的痛点，在仍然以人工Excel、QQ、邮件等方式来做生意的包机市场似乎格外凸显。
OTA价格战，航企提直降代等等因素，让散客机票市场陷入一片红海。而包机模式下的团队机票，跳出了传统的跟团游产品，应用场景得以不斷拓宽。近几年来，航企不断加大运力投放，自然也更加需要团队和包机销售来支撑其上座率。
另一方面，市场中也并没有拥有绝对话语权的巨头企业，解决上游航企、包机商等资源商，与下游旅行社等分销商的信息不对称等问题。这些在爱拼机看来，统统都是创业机会。
据了解，爱拼机创始人兼CEO谭策是连续创业者，于2015年创立爱拼机，这家公司在包机行业也着实算个“新人”。那么，这位“新人”的商业逻辑靠谱吗？
包机市场的壁垒
包机模式在产生之初，其实并不仅仅是旅游包机，更多是偏政商用途。在当时的民航业，航企做包机产品所需的航权、时刻都处于相关部门的管控下，所以并未形成开放式的包机市场。
随着民航市场的开放，旅游线路越来越丰富，航企开始更多地与旅游运营商、包机商合作。拿到低价的包机团队票后，这些旅游运营商、包机商，便开始对这条包机线路所涉及的目的地做宣传，也就是所谓的“炒作线路”。
由于包机资源、运营费用等条件的限制，能做包机产品的企业数量并不多，整个市场当时处于十分集中的状态。2008年后，集中性包机逐渐减少，市场向着更为分散的趋势发展。航线方面，逐渐从国内航线转向了国际航线，市场中出现了更多国际航企的身影。
近几年来，包机市场并不是无序的分散，而是分化逐渐明显。一方面是众信、凯撒、凤凰、腾邦等旅游企业，掌控着一定的包机资源为自身的旅游线路服务；另一方面则是安科运达、环宇运通、诺达等纯粹做包机业务的企业。
“信息不对称，区域性太强，这是包机市场比较核心的问题和痛点。”爱拼机高级副总裁兼COO庞玉超用分析包机线路的产生来说明这个问题。
例如某包机商想开海口到巴厘岛的包机线，那么他会先到海口当地招募几家旅行社，协商好配额以及上交完押金后，包机商才会向航企提出包机申请。包机商出于转移风险或利润最大化等因素的考虑，导致当地只有这几家合作的旅行社能拿到一手资源和价格，而该区域其他同类旅行社则被排除在外。
包机商让渠道过于集中的举措，无形中造成了信息不对称的一层壁垒，很容易造成占有资源的旅行社卖不完，而其他有能力分销的旅行社又拿不到低价的一手资源的情况。
而且，包机商、旅行社之间的交易、沟通、操作模式也十分落后，仍然停留在QQ、Excel、邮件的形式来传递信息。试想一下，一线门店与包机商之间，要通过这样的方式层层传递信息，即时性和效率很难得到保证。
另外，很重要的一点，是航企的成团率考核指标。举例来说，航企的某条包机线路，合作的包机商在拿到资源的同时，还需要背负相应的销售指标。如果是100%考核规则，那么包机商要将机票销售一空，任何未售完的机票则成为了包机商的亏损。如果是80%的考核规则，那么包机商只需要保底销售完80%的机票，剩下20%部分的损失并不需要包机商来承担。那么问题就来了，在市场不景气或者淡季时，与航企合作的包机商，好不容易完成80%的销售任务后，剩下的20%因为能力有限，也不需要承担损失，所以就没有太多的动力再去“清仓”了。
说到淡旺季，这也是导致包机市场出现高损耗率的重要原因。“淡季时上座率非常低，损耗甚至能达到40%?50%。”庞玉超举例称，东南亚在6?8月雨季期间，市场相对处于淡季，曾有成本价1600元的线路，最后降到999元都很难获得客源。其实这不仅是包机市场遇到的问题，整个旅游业也受困于此。“一年赚两季，暑运和春运，说的就是许多旅游企业，依然需要依靠两个旺季，来填补全年的亏损。”
包机商与爱拼机达成合作后，包机商就不会再有关于直接损耗（成团率考核之外部分）的相关的分类，所以也就不会有“80%或20%”份额的界定。
“拼”的生意
作为创业公司，爱拼机最初的发展并不是要切包机商们原有那80%的“蛋糕”，而是盯准了他们放弃掉的那20%。
爱拼机首先汇聚需求，市场上许多小型旅行社，很难拿到一手的包机资源，爱拼机的BD团队就这么一家一家地去对接覆盖，目前已经对接了29000多家旅行社。需求量汇聚到足够大的时候，这原本被包机商放弃掉的20%，想要“清仓”也就并不困难了。
爱拼机让包机商看到了自己的销售能力，也让旅行社拿到了一手资源，理论上来说，这对于各方都是加法。当然，随着爱拼机的发展，其目标当然不会局限于那20%，只是这个时候再来提高份额，也就变得顺理成章了。
包机市场不乏明星玩家，像去哪儿团票通、途牛包机通等等，但爱拼机有着自己差异化的路子。其他玩家更多是售卖形式，而爱拼机做的是一种“拼”的生意，这是通过人工智能来完成的。
爱拼机的上游供应商，毫无疑问是航企、包机商、切位商等等；下游合作方则有旅行社，指南猫、无二之旅、路书等定制游企业，团建、MICE（会奖）、TMC（差旅）等等。下游合作方基数大，行业分散度较高，相同行程或者类似行程的需求，通过技术算法“拼”成功的概率也相对较高。与此同时，各种维度的需求量自然也较为丰富，互相之间匹配成功的难度也剧增。
所以在算法逻辑上，爱拼机团队每天给人工智能“喂”数据，以促成其更快地完成自我学习和提升，达到满足各种维度，提升匹配效率的效果。在包机市场中，爱拼机的这种算法逻辑是其独家的核心竞争力。 在“拼”这件事上，爱拼机的逻辑并不是单向“拼”，而是上游和下游双向同时在“拼”。即通过技术算法，将各种维度、条件来对上下游同时进行筛选和匹配，所以在匹配成功的交易中，可能会出现例如三家包机商与六家旅行社共同完成一次“拼”单的情况。
包机线路并不都是很难销售的冷门线路，也有头部和长尾线路之分。例如日韩、东南亚的热门市场中，同样存在着许多包机线路，而剩下的那些支线、政策为主的所谓“冷门”线路，上座率不高，对于爱拼机来说反而是发展的机会。
“C端用户对于出境游目的地其实并不是很执着，更多地在于如何引导”，庞玉超表示，虽然爱拼机本身暂时没有直接的C端业务，但大部分下游合作方，其实都是可以和C端用户产生直接沟通的，也就存在着一种引导效果。
在这样的逻辑下，爱拼机就能更好地帮助航企消化“冷门”线路。这其中重要的一点是，爱拼机为航企带来的更多是增量用户，通过这样的价值体现，也能够拿到更高比例的一手优势资源，进入发展的正向循环中。
最近几个月以来，爱拼机每月交易额维持在5亿元以上，同时也保持着每月9%?10%的增长速率，12月份月度交易额有望突破10亿元。而爱拼机的盈利模式则主要是交易佣金与差价。
有技术才有未来
爱拼机创立于2015年，同年5月完成数百万元天使轮融资；2016年4月，完成了数千万元A轮融资；2017年1月，完成1.2亿元B轮融资；2017年6月完成B+轮融资。
爱拼机为何能持续获得资本市场的青睐？庞玉超认为，爱拼机切中了包机行业的痛点，以及整个潜在的包机市场（国内+国际）规模很大，有着足够高的天花板，再加上爱拼机保持着良性的业务增长等因素。
融资对于爱拼机发展带来的助力，主要体现在研发投入和团队扩充两个方面。具體来看，爱拼机拥有近70人的研发团队，CTO胡晴峰曾在华为有着非常资深的技术从业经历，团队成员也有来自于AlphaGo团队的技术人才。
而在市场BD方面，爱拼机培养了200多人的BD团队（爱拼机整体300人的规模），分别加深上游供应商和下游合作方的对接。
2017年10月，爱拼机公开推广ARM与OBT系统，这是技术投入取得的阶段性成果。简单来说，ARM系统是面向上游供应商的库存管理系统，而OBT系统是上游供应商与下游提出需求的合作方进行匹配、成交的线上系统。
从反馈来看，上下游的合作伙伴由于信息化程度低，确实需要这样的线上工具，所以接受程度较高。爱拼机团队也会安排专人，“蹲点”式跟进客户使用情况以及改进意见、需求痛点的收集，以便工具的更新完善。
对于未来的发展，爱拼机首先会继续着重更新和优化这两套系统，让交易更加灵活，时效性更强，实现线上交易流程的自动化覆盖，以技术手段降低或替代人工交互，降低这方面的成本，提升效率。
另一方面，爱拼机希望逐步加强与航企B2T（企业对团队的商业模式）网站、平台的直连，对接和实现更多航企远期产品的预售。
爱拼机切入的是包机市场，但其实还是站在互联网思维的基础上来做的这件事情。互联网的特点是很难找到稳定的边界，因为变化太快了。所以创业者对这种变化要保持着清晰的认识。
在竞争层面，OTA的主流客群毫无疑问是那些有着越来越个性化、碎片化需求的群体，而包机这种既定时间、行程、天数的固定化产品，与主流人群的需求匹配度似乎并不高。
当然，OTA出于丰富产品线的考虑来覆盖包机产品也是无可厚非，而爱拼机这类创业公司，即便是“专业的人”在做专业的事，肯定也不会跟OTA或其他行业巨头正面竞争。包机市场目前暂时处于需要更多玩家加入，一同做大的阶段，竞争红海的现象并不明显。
爱拼机的内在是满足行业痛点的商业逻辑，外在是不断发展的技术创新，这样才能创造出平台的价值，基业长青。