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电影《辛亥革命》票房佳绩频传，口碑不俗。然而，仅仅依靠两岸三地70多位明星的加盟、客串，恐怕并不是让众多企业以团购、包场形式组织观看这部电影的主因，寻找并消化吸收其中的变革精神，才是企业管理者的真正用意。
在以经济建设为中心的时代背景下，创造更多财富成为企业的核心命题。然而，创造财富谈何容易？姑且不论来自宏观、中观层面的政策调控、产业环境、市场竞争等挑战，仅在微观层面，企业经营管理、战略规划等难题，就足以使企业陷入永劫不复的深渊。
诚然，困境面前企业需要坚持的勇气，然而适时的变革或许更利于其生存发展。只是，在相当多情况下，与战胜竞争对手相比，企业更需要战胜自己，需要的是革自己的命。实践已经证明，那些拥有变革基因、已经变革过一到两次的公司相较于从未变革过的企业，发展步伐会更快。
绝境变革 一场生存的赌局
中国商界有句名言：“先问是非，再问成败”。无疑，方向的错误比方法的欠妥更严重。宅急送、乐淘都曾身处绝境，又因毅然的变革而重生，而现在，他们用业绩证明了变革的正确性。
“南有顺风，东有申通，北有宅急送”，这一在快递业流传的佳话，无疑是对宅急送行业地位的肯定。然而，2007年宅急送的“大跃进”策略，却将公司带向了濒临死亡的境地。
自1994年宅急送创立以来，用短短的几年时间就建立起仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。2007年，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司独立的三家公司。同时，人、财、物也纷纷独立。此外，公司开始转移业务重点发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。
祸不单行，2008年的金融危机，让宅急送内忧加外患，与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现，企业资金链变得异常紧张。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一是收缩成本，争取尽早扭亏；二是抓质量，打击歪风树正气；三是协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机。而通过他的三个举措，不到一年的时间，宅急送就慢慢走出了危机。
在绝地变革的路上，宅急送并不是孤案。从几欲放弃到成长为中国最大的网上鞋城，乐淘网在短短两年时间内将变革“大戏”演绎得淋漓尽致。
2005年底，见证百度上市后不久，毕胜从百度市场战略顾问的岗位上提前“退休”了。而此后两年的天使投资人经历也并不算成功。在雷军的鼓励下，当时对电子商务一窍不通的毕胜决定尝试做电子商务，并把切入点放在卖玩具上。
2008年5月，毕胜携手策源资本创办了乐淘网。此后他却尝遍了卖玩具的各种打击：包装盒需要各种规格，刁钻顾客各种退换货……“新疆喀什的一个用户定了一个滑梯，到货后，用户看了说不喜欢，给退回来了，但这个滑梯还没有送到北京就碎了，所有损失我们承担；一位哈尔滨的客户订了玻璃制品玩具，东西送到后一打开已经冻碎了。”他说。
乐淘在成长一段时间后，出现了巨大的成长瓶颈。“如果一直做下去（卖玩具），还能保持不亏损的状态，因为现金流很健康。但我们做不成规模化的公司。尽管做玩具毛利率很大（大约70%），但是没有办法产生规模效益。”
这期间，毕胜也曾萌生退出的想法。“我跟投资人说，我不想干了，我把你们投资的钱还给你们吧。但投资人却跟我说，‘你在互联网领域做了十年，如果你现在放弃，我给你说出去，你这十年的英名就全废了’，我一听害怕了。”毕胜调侃道。
既然不能放弃做电子商务，而卖玩具又看不到未来，郁闷的毕胜开始谋划卖点别的。“我要做一个标准化的产品，同时要做一种用户频繁购买的快速消耗品。”经过一段时间的调研，卖鞋成为一个相对靠谱的选择，在当时网上卖鞋的人并不多。
回忆起当初调研时的情景，毕胜不无感慨。“当时，我们一起想为什么会这样。如果是因为我们做得不好，我们改进；如果是市场原因，我们是不是换一个行业。”
那时，乐淘几位创始人几乎每天出差。“我们专门跟人家聊天，做数据分析。”毕胜告诉记者。副总裁陈虎甚至已经感觉摸不到方向，“而这说明一个企业可能要走到尽头了。”
经过市场调研，毕胜得出的结论是，“玩具在中国不好卖，因为中国购买玩具的是家长，家长把钱都投到各种培训班了。而整个玩具市场加起来才100亿的空间。玩具电子商务在玩具零售整体的占比不到10%，确实太少。”他补充说，“玩具市场还有一个现象是，假货充斥。”他印象特别深的是，“当时周星驰《长江七号》中的七仔，正版700多元，而家门口的地摊上卖7块，一模一样的。”
尽管，当时投资人并未给毕胜施加压力，但毕胜依然感到痛苦：“我们究竟该做什么，会不会还失败，如果选择其他行业，再失败怎么办。”他知道，“资本很有耐心，又最没耐心。你失败两次可以，如果第三次再失败，则无颜面对江东父老。这是最大的压力。”毕胜甚至已经做好了如果第二次创业失败的最坏打算：“自己从家里拿钱把钱还给投资方，我继续再创业。”毕胜说，“当时乐淘已经花了120万美元，这是相当大的数字。”
2009年5月26日，乐淘上线了一个卖鞋子的内测版网站。毕胜清楚地记得当时的时间。而为了不跟卖玩具的乐淘起冲突，起名叫“乐淘族”。而“乐淘族”上线一周，收入就超过玩具。当时，毕胜就感觉到幸福正在逼近。
值得一提的是，毕胜的想法，董事会事先并不知情。“与其跟他们争吵，不如先干了再说。当时乐淘账户上没有钱，我当时就是蒙着做。孙陶然告诉雷军（他们都是乐淘的股东）说我又卖鞋了，雷军还不信。晚上，雷军将信将疑地给我打一个电话：‘毕胜，鞋子谁做的？’我说：‘我做的’，他很郁闷，但木已成舟，他就说‘好吧，做吧’。”
目前乐淘已有一百多个品牌、一万多款鞋在网上售卖，日均订单量突破5000单，最多时可达20000多单。如果没有当初的“大变身”，或许我们今天看到的仍是艰难度日、不温不火的乐淘网。
积极谋转 不做温水中的青蛙
企业成长过程中难免犯错，吸取经验固然重要，但也要有“好了伤疤忘掉痛”的变革勇气。如果“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，因为曾经跌倒而不敢重新迈步，则可能抱憾终生。
宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？
当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。2011年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这惟一市场”。
数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。 “这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司的合作，与无限极、完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司的合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。
在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南有7大物流基地，40个运转中心，仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。
为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰和EMS无法逾越的强势。
而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而‘四通一达’、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润。如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。”
陈显宝称，宅急送要做“中国的UPS”。2011年宅急送B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。
如果一成不变，麦包包或许终将如同“温水中的青蛙”。2008年前，麦包包是典型的前店后厂模式，其在线下甚至开到70多家门店，实体店的贡献甚至占公司总销售额的95%以上。在传统企业纷纷触网的潮流下，麦包包已经被冲到危险的边缘。
2008年的一个下午，在西湖边散步时，麦包包总裁叶海峰偶然碰到一位老人，这是某知名连锁品牌创始人，该品牌曾红极一时，后瞬间崩塌。“如果你没有强大的掌控力，加盟模式是很危险的。”这位老人一语将叶海峰从梦中惊醒。
叶海峰遂做出决定：暂停实体店面的扩张，原有店面也任其自生自灭。然而，正是这一当初看似自杀式的决定，却屡次给麦包包带来意外的惊喜：2009年实现千万级的销售额，2010年则数以亿计；过去三年，麦包包每年实现10倍的增长。
而这段经历，让叶海峰悟出了一个道理：从短期看，新兴电子商务带来的价值肯定要远低于已成规模的传统渠道带来的价值；但从长期看，如果不做电子商务，传统渠道可能会让麦包包骑虎难下，甚至走向衰落的深渊。
作为国内电商TOP30中惟一一家从传统领域升级到电子商务的企业，麦包包更可谓传统企业升级转型的样本。商务部副部长曾专程去麦包包考察，并留下“转型很成功”的赞誉。
“电子商务更多是对企业内部的改造，未来99%的传统企业都会触网。”叶海峰告诉记者，“这并不代表麦包包品牌溢价上来的那一天，不会再去进驻王府井、银泰百货。”
锦上添花 变革开启另一片天
在IT解决方案与服务供应商东软创立的20年里，经历了数次转型。而现在，它又将原来的B2B业务延伸至“B2B2C”。“为什么我们不叫B2C，而叫B2B2C？我们一定要和现在做B的客户联合，一起走向C，因为我们的客户是B，B对C的理解比我们要好得多：比如车厂对客户的理解比我们好得多，我们跟医院合作，医院对病人的理解比我们好得多，他们也需要从B到C，为他的客户提供服务，所以我们走向C不是一下跨到C，而是经过原来已经打好的桥墩，就是‘B2B2C’。”东软董事长兼首席执行官刘积仁并不讳言东软经营意识转换等带来的挑战。
1991年，东软刚成立时，第一笔收入来自离岸外包，那时公司还叫东大阿尔派；在1996年之前，东软主要做应用软件产品；1996年后，开始做面向行业的核心业务解决方案。而这些行业则限定在对IT需求依赖度比较大的一些行业，如电信、电力、社保等。1997年，东软研制的中国第一台可以投入临床应用的全身CT机在中国医疗器械博览会上展出，引起国内外业界的轰动。
在外界看来，东软的成长过程有点像“游击战”，时而穿插“跳跃主义”、“四不像”等字眼，但刘积仁并不担心，“过去，我们一直强调专注，现在大家都不专注了，比如甲骨文开始做服务器了，微软开始做手机了。这给我们一种思考，企业是干什么的呢？企业像一个人，它必须很敏感地知道外界环境需要构造一种什么样的竞争力。最傻的人是不管天气怎么变化始终专注，冬天也是那套衣服，夏天也是那套衣服。东软应该学会灵活。在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我们穿什么。别人看我们好像是变色龙，但事实上，我们有一个东西是不变的，那就是发展和生存，我们的变化始终围绕这条线。”
如果没有变革，东软会倒掉么？的确，有了“瘦死的骆驼比马大”的理论支撑，在10年内，它可能保持衣食无忧，但30年、50年后呢？恐怕谁都不能保证。而变革或许又会驱使东软“离家出走，奔向更大的世界”。
希望奔向更大世界的不仅仅是东软。当京东还专注于3C业务时，已有人将其与美国新蛋网比肩；而现在，人们言必将之与沃尔玛、亚马逊、家乐福相提并论。京东的蜕变恰能说明，变革能够为企业打开另一片天。
尽管京东、当当网等从原来的垂直电商向百货商城转型的原因并不是那么简单，但对刘强东、李国庆这类文艺青年来说，如果没有特殊原因，恐怕打死他们也不会去卖尿不湿。而幸亏京东商城不愿做“网上国美”，否则其极有可能成为京东“伤”城。
据媒体报道，在京东商城2008年的一次例行董事会上，徐新听到了一个“意料之外”的提议。作为京东商城的股东代表之一，这位今日资本总裁的第一反应是“惊讶”，随即委婉地表示：“慎重一点比较好。”而京东商城创始人、总裁刘强东态度坚决，这是他经过深思熟虑后的意见：让京东来次秘密“转型”，而这次“转型”将长达3～7年，目标是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。
仅仅在一年前，刘强东仍信誓旦旦地表示将专注3C，做一家垂直网商。为什么不到一年时间，刘强东就动起了转型的念头？刘强东的自信源于京东商城一路上扬的业绩，彼时，京东商城已经是中国最大的3C产品网商：2008年销售额13.2亿元，从第四季度开始“现金流为正”。
“投资人主要担心我们的核心能力没达到，另外担心品牌会被稀释，品牌传达的价值会引起消费者的混淆。这些担忧都是有道理的。”刘强东承认转型可能会带来“副作用”。
为此，京东商城采取了更加隐蔽、含蓄的方式——将“日用百货”放在导航最后，并不出现在新品推荐中。刘强东希望消费者有一个渐进式的心理接受过程，这样还能给“百货”团队留下足够的时间提高经营、管理、谈判能力。“因为日用百货跟3C产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”
其实，关于电子商务“垂直类”和“综合类”孰优孰劣的争论，在业界从未停止。“大而全也好，垂直专业也好，两者都有出路，做好了都能满足消费者一定的需求。如果你的能力只能做垂直专业的，那就做垂直专业；但是如果有能力做大而全，肯定要做大而全，大而全未来的市场肯定会更大，消费者群体更大。”此刻，刘强东已经不满足“京东”的小众品牌定位了，他要通过“渐进式转型”将“京东”逐步打造成大众品牌，而京东长年销售3C产品业已树立“高质量低价格”的品牌形象，将“平滑”地转移到百货类产品上。
确切地说，刘强东既然迈出了这一步，就没想过“回头”。他一再强调“京东现在有足够的实力去进入新的领域”。在刘强东的计划中，当京东的年销售额达到300亿元，年净利润达到8亿～10亿元，就是“综合类网上商城”登堂入室之时。在他关于未来的描绘中，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。
2010年11月初，京东商城图书频道上线测试，京东的百货梦更昭然若揭。尽管当时京东的这一行为已触犯众怒（包括当当网、卓越网等），但电子商务企业之间却彼此心照不宣。一个月后，京东商城图书频道进行促销活动终于惹恼了刚刚上市融资归来的当当网。
由此，刘强东与李国庆的恩怨由微博口水战拉开序幕。多次言论过招后，口水战又终于升级到“真枪实弹”的价格战，且自图书蔓延至3C领域。12月16日，当当网正式宣布斥资4000万元促销反击京东，范围不限于图书，还包括数码3C领域——这正是京东的命门。
2010年12月23日，京东以一个综合类网商的身份召开了“融于今，宽于明”的采购签约发布会。会上，其与近200家品牌厂商、供应商签署了总额超过200亿元的采购协议。
在刘强东看来，“这并不是膨胀，我们还是一个非常稳健的公司。我们3C产品的品类扩张花了五年时间。我们现在要做国际业务，要做团购，大家觉得我们膨胀了。实际不是。为什么过去我们没做？因为我们没有能力。为什么现在我们做了？因为我们有这个能力了。我们是根据自己的能力来判断：哪些事该做，哪些事不该做。”
而涉足百货则是京东该做的事。原因很简单：京东商城此前大笔投入物流、仓储系统，而这些成本需要更多的货物、更多的品类来摊薄。除此之外，3C产品的毛利率不断降低，也迫使京东商城由垂直电商向综合电商转型。
事实也验证了这一点。今年4月，京东完成中国互联网史上最大一笔——15亿美元的融资，根据规划将主要投入到物流和技术研发的建设项目中，计划将开工建设7个一级物流中心，未来3年共投资50亿～60亿元人民币进行物流建设。京东为何将所得融资的大部分用于仓储和物流配送体系建设？理解电商的本质以及现在的行业竞争格局，答案或许就迎刃而解了。
一位业内人士告诉记者，“当当抢京东商城的饭好抢么？京东抢买书的饭好抢么？不好抢。结果一定会两败俱伤。”他认为，“京东的意图很明显：它们建了很多仓库，现在仓库空着也是空着，何不把买书的人吸引过来，二次转化为其他商品的消费者。而当当的想法同样如此：消费者能在这里买书，难道我们就不能顺便卖他点电子产品吗？”
在以经济建设为中心的时代背景下，创造更多财富成为企业的核心命题。然而，创造财富谈何容易？姑且不论来自宏观、中观层面的政策调控、产业环境、市场竞争等挑战，仅在微观层面，企业经营管理、战略规划等难题，就足以使企业陷入永劫不复的深渊。
诚然，困境面前企业需要坚持的勇气，然而适时的变革或许更利于其生存发展。只是，在相当多情况下，与战胜竞争对手相比，企业更需要战胜自己，需要的是革自己的命。实践已经证明，那些拥有变革基因、已经变革过一到两次的公司相较于从未变革过的企业，发展步伐会更快。
绝境变革 一场生存的赌局
中国商界有句名言：“先问是非，再问成败”。无疑，方向的错误比方法的欠妥更严重。宅急送、乐淘都曾身处绝境，又因毅然的变革而重生，而现在，他们用业绩证明了变革的正确性。
“南有顺风，东有申通，北有宅急送”，这一在快递业流传的佳话，无疑是对宅急送行业地位的肯定。然而，2007年宅急送的“大跃进”策略，却将公司带向了濒临死亡的境地。
自1994年宅急送创立以来，用短短的几年时间就建立起仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。2007年，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司独立的三家公司。同时，人、财、物也纷纷独立。此外，公司开始转移业务重点发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。
祸不单行，2008年的金融危机，让宅急送内忧加外患，与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现，企业资金链变得异常紧张。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一是收缩成本，争取尽早扭亏；二是抓质量，打击歪风树正气；三是协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机。而通过他的三个举措，不到一年的时间，宅急送就慢慢走出了危机。
在绝地变革的路上，宅急送并不是孤案。从几欲放弃到成长为中国最大的网上鞋城，乐淘网在短短两年时间内将变革“大戏”演绎得淋漓尽致。
2005年底，见证百度上市后不久，毕胜从百度市场战略顾问的岗位上提前“退休”了。而此后两年的天使投资人经历也并不算成功。在雷军的鼓励下，当时对电子商务一窍不通的毕胜决定尝试做电子商务，并把切入点放在卖玩具上。
2008年5月，毕胜携手策源资本创办了乐淘网。此后他却尝遍了卖玩具的各种打击：包装盒需要各种规格，刁钻顾客各种退换货……“新疆喀什的一个用户定了一个滑梯，到货后，用户看了说不喜欢，给退回来了，但这个滑梯还没有送到北京就碎了，所有损失我们承担；一位哈尔滨的客户订了玻璃制品玩具，东西送到后一打开已经冻碎了。”他说。
乐淘在成长一段时间后，出现了巨大的成长瓶颈。“如果一直做下去（卖玩具），还能保持不亏损的状态，因为现金流很健康。但我们做不成规模化的公司。尽管做玩具毛利率很大（大约70%），但是没有办法产生规模效益。”
这期间，毕胜也曾萌生退出的想法。“我跟投资人说，我不想干了，我把你们投资的钱还给你们吧。但投资人却跟我说，‘你在互联网领域做了十年，如果你现在放弃，我给你说出去，你这十年的英名就全废了’，我一听害怕了。”毕胜调侃道。
既然不能放弃做电子商务，而卖玩具又看不到未来，郁闷的毕胜开始谋划卖点别的。“我要做一个标准化的产品，同时要做一种用户频繁购买的快速消耗品。”经过一段时间的调研，卖鞋成为一个相对靠谱的选择，在当时网上卖鞋的人并不多。
回忆起当初调研时的情景，毕胜不无感慨。“当时，我们一起想为什么会这样。如果是因为我们做得不好，我们改进；如果是市场原因，我们是不是换一个行业。”
那时，乐淘几位创始人几乎每天出差。“我们专门跟人家聊天，做数据分析。”毕胜告诉记者。副总裁陈虎甚至已经感觉摸不到方向，“而这说明一个企业可能要走到尽头了。”
经过市场调研，毕胜得出的结论是，“玩具在中国不好卖，因为中国购买玩具的是家长，家长把钱都投到各种培训班了。而整个玩具市场加起来才100亿的空间。玩具电子商务在玩具零售整体的占比不到10%，确实太少。”他补充说，“玩具市场还有一个现象是，假货充斥。”他印象特别深的是，“当时周星驰《长江七号》中的七仔，正版700多元，而家门口的地摊上卖7块，一模一样的。”
尽管，当时投资人并未给毕胜施加压力，但毕胜依然感到痛苦：“我们究竟该做什么，会不会还失败，如果选择其他行业，再失败怎么办。”他知道，“资本很有耐心，又最没耐心。你失败两次可以，如果第三次再失败，则无颜面对江东父老。这是最大的压力。”毕胜甚至已经做好了如果第二次创业失败的最坏打算：“自己从家里拿钱把钱还给投资方，我继续再创业。”毕胜说，“当时乐淘已经花了120万美元，这是相当大的数字。”
2009年5月26日，乐淘上线了一个卖鞋子的内测版网站。毕胜清楚地记得当时的时间。而为了不跟卖玩具的乐淘起冲突，起名叫“乐淘族”。而“乐淘族”上线一周，收入就超过玩具。当时，毕胜就感觉到幸福正在逼近。
值得一提的是，毕胜的想法，董事会事先并不知情。“与其跟他们争吵，不如先干了再说。当时乐淘账户上没有钱，我当时就是蒙着做。孙陶然告诉雷军（他们都是乐淘的股东）说我又卖鞋了，雷军还不信。晚上，雷军将信将疑地给我打一个电话：‘毕胜，鞋子谁做的？’我说：‘我做的’，他很郁闷，但木已成舟，他就说‘好吧，做吧’。”
目前乐淘已有一百多个品牌、一万多款鞋在网上售卖，日均订单量突破5000单，最多时可达20000多单。如果没有当初的“大变身”，或许我们今天看到的仍是艰难度日、不温不火的乐淘网。
积极谋转 不做温水中的青蛙
企业成长过程中难免犯错，吸取经验固然重要，但也要有“好了伤疤忘掉痛”的变革勇气。如果“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，因为曾经跌倒而不敢重新迈步，则可能抱憾终生。
宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？
当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。2011年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这惟一市场”。
数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。 “这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司的合作，与无限极、完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司的合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。
在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南有7大物流基地，40个运转中心，仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。
为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰和EMS无法逾越的强势。
而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而‘四通一达’、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润。如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。”
陈显宝称，宅急送要做“中国的UPS”。2011年宅急送B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。
如果一成不变，麦包包或许终将如同“温水中的青蛙”。2008年前，麦包包是典型的前店后厂模式，其在线下甚至开到70多家门店，实体店的贡献甚至占公司总销售额的95%以上。在传统企业纷纷触网的潮流下，麦包包已经被冲到危险的边缘。
2008年的一个下午，在西湖边散步时，麦包包总裁叶海峰偶然碰到一位老人，这是某知名连锁品牌创始人，该品牌曾红极一时，后瞬间崩塌。“如果你没有强大的掌控力，加盟模式是很危险的。”这位老人一语将叶海峰从梦中惊醒。
叶海峰遂做出决定：暂停实体店面的扩张，原有店面也任其自生自灭。然而，正是这一当初看似自杀式的决定，却屡次给麦包包带来意外的惊喜：2009年实现千万级的销售额，2010年则数以亿计；过去三年，麦包包每年实现10倍的增长。
而这段经历，让叶海峰悟出了一个道理：从短期看，新兴电子商务带来的价值肯定要远低于已成规模的传统渠道带来的价值；但从长期看，如果不做电子商务，传统渠道可能会让麦包包骑虎难下，甚至走向衰落的深渊。
作为国内电商TOP30中惟一一家从传统领域升级到电子商务的企业，麦包包更可谓传统企业升级转型的样本。商务部副部长曾专程去麦包包考察，并留下“转型很成功”的赞誉。
“电子商务更多是对企业内部的改造，未来99%的传统企业都会触网。”叶海峰告诉记者，“这并不代表麦包包品牌溢价上来的那一天，不会再去进驻王府井、银泰百货。”
锦上添花 变革开启另一片天
在IT解决方案与服务供应商东软创立的20年里，经历了数次转型。而现在，它又将原来的B2B业务延伸至“B2B2C”。“为什么我们不叫B2C，而叫B2B2C？我们一定要和现在做B的客户联合，一起走向C，因为我们的客户是B，B对C的理解比我们要好得多：比如车厂对客户的理解比我们好得多，我们跟医院合作，医院对病人的理解比我们好得多，他们也需要从B到C，为他的客户提供服务，所以我们走向C不是一下跨到C，而是经过原来已经打好的桥墩，就是‘B2B2C’。”东软董事长兼首席执行官刘积仁并不讳言东软经营意识转换等带来的挑战。
1991年，东软刚成立时，第一笔收入来自离岸外包，那时公司还叫东大阿尔派；在1996年之前，东软主要做应用软件产品；1996年后，开始做面向行业的核心业务解决方案。而这些行业则限定在对IT需求依赖度比较大的一些行业，如电信、电力、社保等。1997年，东软研制的中国第一台可以投入临床应用的全身CT机在中国医疗器械博览会上展出，引起国内外业界的轰动。
在外界看来，东软的成长过程有点像“游击战”，时而穿插“跳跃主义”、“四不像”等字眼，但刘积仁并不担心，“过去，我们一直强调专注，现在大家都不专注了，比如甲骨文开始做服务器了，微软开始做手机了。这给我们一种思考，企业是干什么的呢？企业像一个人，它必须很敏感地知道外界环境需要构造一种什么样的竞争力。最傻的人是不管天气怎么变化始终专注，冬天也是那套衣服，夏天也是那套衣服。东软应该学会灵活。在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我们穿什么。别人看我们好像是变色龙，但事实上，我们有一个东西是不变的，那就是发展和生存，我们的变化始终围绕这条线。”
如果没有变革，东软会倒掉么？的确，有了“瘦死的骆驼比马大”的理论支撑，在10年内，它可能保持衣食无忧，但30年、50年后呢？恐怕谁都不能保证。而变革或许又会驱使东软“离家出走，奔向更大的世界”。
希望奔向更大世界的不仅仅是东软。当京东还专注于3C业务时，已有人将其与美国新蛋网比肩；而现在，人们言必将之与沃尔玛、亚马逊、家乐福相提并论。京东的蜕变恰能说明，变革能够为企业打开另一片天。
尽管京东、当当网等从原来的垂直电商向百货商城转型的原因并不是那么简单，但对刘强东、李国庆这类文艺青年来说，如果没有特殊原因，恐怕打死他们也不会去卖尿不湿。而幸亏京东商城不愿做“网上国美”，否则其极有可能成为京东“伤”城。
据媒体报道，在京东商城2008年的一次例行董事会上，徐新听到了一个“意料之外”的提议。作为京东商城的股东代表之一，这位今日资本总裁的第一反应是“惊讶”，随即委婉地表示：“慎重一点比较好。”而京东商城创始人、总裁刘强东态度坚决，这是他经过深思熟虑后的意见：让京东来次秘密“转型”，而这次“转型”将长达3～7年，目标是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。
仅仅在一年前，刘强东仍信誓旦旦地表示将专注3C，做一家垂直网商。为什么不到一年时间，刘强东就动起了转型的念头？刘强东的自信源于京东商城一路上扬的业绩，彼时，京东商城已经是中国最大的3C产品网商：2008年销售额13.2亿元，从第四季度开始“现金流为正”。
“投资人主要担心我们的核心能力没达到，另外担心品牌会被稀释，品牌传达的价值会引起消费者的混淆。这些担忧都是有道理的。”刘强东承认转型可能会带来“副作用”。
为此，京东商城采取了更加隐蔽、含蓄的方式——将“日用百货”放在导航最后，并不出现在新品推荐中。刘强东希望消费者有一个渐进式的心理接受过程，这样还能给“百货”团队留下足够的时间提高经营、管理、谈判能力。“因为日用百货跟3C产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”
其实，关于电子商务“垂直类”和“综合类”孰优孰劣的争论，在业界从未停止。“大而全也好，垂直专业也好，两者都有出路，做好了都能满足消费者一定的需求。如果你的能力只能做垂直专业的，那就做垂直专业；但是如果有能力做大而全，肯定要做大而全，大而全未来的市场肯定会更大，消费者群体更大。”此刻，刘强东已经不满足“京东”的小众品牌定位了，他要通过“渐进式转型”将“京东”逐步打造成大众品牌，而京东长年销售3C产品业已树立“高质量低价格”的品牌形象，将“平滑”地转移到百货类产品上。
确切地说，刘强东既然迈出了这一步，就没想过“回头”。他一再强调“京东现在有足够的实力去进入新的领域”。在刘强东的计划中，当京东的年销售额达到300亿元，年净利润达到8亿～10亿元，就是“综合类网上商城”登堂入室之时。在他关于未来的描绘中，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。
2010年11月初，京东商城图书频道上线测试，京东的百货梦更昭然若揭。尽管当时京东的这一行为已触犯众怒（包括当当网、卓越网等），但电子商务企业之间却彼此心照不宣。一个月后，京东商城图书频道进行促销活动终于惹恼了刚刚上市融资归来的当当网。
由此，刘强东与李国庆的恩怨由微博口水战拉开序幕。多次言论过招后，口水战又终于升级到“真枪实弹”的价格战，且自图书蔓延至3C领域。12月16日，当当网正式宣布斥资4000万元促销反击京东，范围不限于图书，还包括数码3C领域——这正是京东的命门。
2010年12月23日，京东以一个综合类网商的身份召开了“融于今，宽于明”的采购签约发布会。会上，其与近200家品牌厂商、供应商签署了总额超过200亿元的采购协议。
在刘强东看来，“这并不是膨胀，我们还是一个非常稳健的公司。我们3C产品的品类扩张花了五年时间。我们现在要做国际业务，要做团购，大家觉得我们膨胀了。实际不是。为什么过去我们没做？因为我们没有能力。为什么现在我们做了？因为我们有这个能力了。我们是根据自己的能力来判断：哪些事该做，哪些事不该做。”
而涉足百货则是京东该做的事。原因很简单：京东商城此前大笔投入物流、仓储系统，而这些成本需要更多的货物、更多的品类来摊薄。除此之外，3C产品的毛利率不断降低，也迫使京东商城由垂直电商向综合电商转型。
事实也验证了这一点。今年4月，京东完成中国互联网史上最大一笔——15亿美元的融资，根据规划将主要投入到物流和技术研发的建设项目中，计划将开工建设7个一级物流中心，未来3年共投资50亿～60亿元人民币进行物流建设。京东为何将所得融资的大部分用于仓储和物流配送体系建设？理解电商的本质以及现在的行业竞争格局，答案或许就迎刃而解了。
一位业内人士告诉记者，“当当抢京东商城的饭好抢么？京东抢买书的饭好抢么？不好抢。结果一定会两败俱伤。”他认为，“京东的意图很明显：它们建了很多仓库，现在仓库空着也是空着，何不把买书的人吸引过来，二次转化为其他商品的消费者。而当当的想法同样如此：消费者能在这里买书，难道我们就不能顺便卖他点电子产品吗？”