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摘 要：企业文化不仅是提升企业核心市场竞争力的重要因素之一，而且也是一种实现企业自身价值，增强企业市场竞争力的无形资本，所以企业建设好企业文化显得尤为关键。尤其是对于整合后的公司来讲，整合后的企业暴露出诸多的文化冲突，直接影响着企业今后稳定、可持续发展的步伐。因此，本文针对公司整合后企业文化建设开展相关研究，首先阐述了企业文化概念及公司整合后企业文化表现双重特征；其次探究了公司整合后的企业文化建设的重要性；再者分别从企业经营思想与管理模式、组织沟通、价值理念、人力资源这四个方面分析了公司整合之后所出现的企业文化冲突；最后提出完善公司整合后企业文化建设的措施。
关键词：企业；整合；文化冲突；文化建设
在企业经营与发展过程中衍生出了一种无形资产，即企业文化。企业文化不仅是提升企业核心市场竞争力的重要因素之一，而且也是一种凝聚人心，实现企业自身价值，增加企业市场竞争力的无形资本[1]。对于步入发展阶段的企业来讲，不仅非常重视提高企业市场核心竞争力，而且也尤其重视企业文化的资源与力量的运用，想要充分展示出企业文化的作用，关键就是要重视企业文化建设，只有建设好企业文化，才能谈及运用情况，因此企业能否建设好企业文化显得尤为关键[2， 3]。然而对于整合后的公司来讲，整合后的企业会产生诸多的文化冲突，不仅会直接影响着企业今后稳定、可持续发展的步伐，而且严重时甚至会导致企业经营困难，因此本文研究公司整合后企业文化建设具有十分关键的理论意义与现实意义。
一、公司整合后的企业文化建设的重要性
（一）有利于企业尽快克服由于整合而引发的各种冲突与矛盾
在企业长期的发展过程中，不断形成了本身特有的哲学信仰、价值取向、意识形态、行为方式等方面，并得到企业员工的认同与遵守。整合后的公司，分别在管理结构、组织成员、管理模式、发展目标等方面与原先企业出现差异，由于经济利益、价值观念的不同，使得整合后公司员工间出现诸多冲突与矛盾，如不及时化解，势必会影响企业的顺利发展。
（二）有利于并购后的企业提升自身社会形象，增强核心竞争力
针对于整合后的公司，如果在第一时间就能够建立起符合自身发展的企业文化，就可以大幅度地激发企业员工的工作积极性、企业员工爱岗敬业的精神，只要这样企业才可以在很短的时间中树立起良好的社会形象，提高企业自身品牌效应，提升企业核心竞争力，切实地实现整个公司“1+1>2”的效果。
（三）有利于提高管理水平，实现可持续发展的目标
在我国市场环境不断完善的背景下，企业间的竞争逐渐由粗放型规模效益转变为集约型的效益。现阶段，推动企业向前发展的两大动力就是管理创新与技术创新。在企业管理中，企业文化是其一个关键性内容，在推动企业发展与促进企业管理发挥着十分关键的作用。整合企业全部资源来完成组织目标是当前企业管理的核心任务。企业资源主要包含有两类，即有形的物质资源与无形的精神资源。其中，企业文化是属于两者企业资源的有机结合的关键载体，也是促进企业开展高效管理、快速完成组织目标的关键手段。尤其是对于整合公司来讲，企业文化建设不仅有助于消除员工间各种矛盾与冲突，而且还有助于提升员工工作激情与向心力，进而推动企业的可持续发展[7]。
二、公司整合后的企业文化冲突具体表现
（一）企业经营理念与管理模式的冲突
在公司整合后，对于企业经营理念与管理模式的冲突主要直接表现为企业经营目标以及企业决策方式的冲突。譬如，大型国有化企业比较重视企业安全管理以及企业今后长期发展，而对于私人性质的企业则十分重视经济效益的最大化。同时，公司整合后，企业管理模式上存在的差异性较为显著，尤其表现在企业管理者的管理风格上。公司实施整合之后，通常情况下企业领导者们还会利用符合自身风格的管理模式，这也就使得整合后的企业存在着不同类型的管理模式[9]。经过一段时间整合期后，虽然整合公司逐步完善了企业管理模式，然而由于一些根深蒂固的经营理念与文化传统的影响，员工很难在短时间中彻底转变传统思想观念，因此在整合后的很长一段时间中暴露出了相应地文化冲突，企业各个层次的员工在企业经营理念与管理模式上还需要适应一段时间。
（二）组织沟通的冲突
在公司整合之后，由于企业间组织沟通受到阻碍，所以不同程度上都会导致已有业务部门被取消或者合并、公司部分人员辞退或者降职等现象，使得员工严重地降低了对原企业的归属感，常常会感到极度的不信任，许多人纷纷选择辞职。另外，整合后的企业缺乏有效的通信系统，不仅会影响员工与员工间、领导者与员工间的工作关系，而且还会间接地影响企业的管理[10]。如：公司整合后迅速对原企业的结构进行了相应地调整，将原先销售，营销，客户服务三个部门合并成一个部门，即核心部门；将原先生产，人力资源这两个部门合并成一个部门，即服务部门；将原先措施产品生产、研发合并成一个部门，即研发部门；这三大职能部门共同运营与管理者企业的各项活动。然而正是由于公司整合后快速的结构调整，且缺乏有效的沟通，结果导致绝大多数被整合新近的员工产生诸多不满情绪，许多工作人员纷纷选择已经辞职，最终使得企业流失大量的人才。
（三）价值理念冲突
公司整合后，價值理念冲突则主要是由于将不同价值理念集中在一起，肯定会出现摩擦与碰撞，不同价值理念出于本能肯定会激励维护各自的价值观念，而轻视其他不同价值观念，最终无法达成一致的价值观念的行为准则。对于企业领导者来讲，价值理念的冲突主要表现在两个方面，即企业风险观念的不同与冲突[11]。譬如，一些企业领导者思想观念陈旧，缺乏创新思想，致使失去了市场竞争环境下的诸多机遇；另一些企业内部管理十分混乱，缺乏完善的管理体系、岗位职责、风险防范与应对措施，最终致使企业领导层出现盲目决策。对于企业普通员工来讲，价值理念的冲突主要表现在对待工作的态度。譬如，国有大型企业的职工十分重视工作的保障与福利情况，具有十分强烈的“主人翁”理念，对于私人经营性质的企业来讲，正是由于员工工作变动性大，尤为注重经济收入情况。 （四）人力资源的冲突
由于企业经营理念与价值观念的不同而出现的用人制度的差异性，也是直接导致人力资源的企业文化冲突的主要矛盾[12]。针对于人力资源管理工作，不同的企业有着不同的人员选拔标准。有些企业十分重视学历、经历、资历等方面；有些企业则比较重视具有一定社会人脉的员工，或者较为重视选拔一些有工作业绩及创新性工作思路的人员，在企业管理与发展中充分展示这些人才的作用，所以公司整合后，不可避免地会出现人力资源管理上的冲突。具体来讲，公司整合后的企业人力资源文化冲突主要体现在[13， 14]：第一，差异化的用人方式；第二，员工薪酬待遇及福利制度的不同；第三，企业员工选择聘用的标准差异化。
三、完善公司整合后的企业文化建设的措施
（一）企业文化理念建设层面
基于企业文化理念建设层面，公司整合后企业文化建设应该包括三个方面：
第一，进一步明确企业核心价值观。在综合考虑了企业地域文化、行业特点、成长历程、管理者价值观、有关利益者等方面的基础上，概括性地归纳总结出企业的核心价值观。对于整合后公司来讲，首先是要明确公司所有员工都应该遵循的价值准则，只有这样才能进一步去完成实现企业发展目标、企业文化愿景，其次在此基础上将其作为企业实施战略、进行一切工作的关键点。
第二，进一步明确企业发展目标。坚持以企业企业核心价值观作为发展的基础，结合不断思考、归纳、总结、有效沟通，才能使得企业发展目标明确化，最终才能实现企业的战略目标。
第三，进一步完善企业经营管理观念。从关系企业发展的核心角度出发，全方位地整理、优化企业经营理念，并且运用“互补式企业文化建设模式”实施企业文化融合及提升。
（二）员工规范层面
基于企业文化理念，在企业员工日常工作当中逐步将企业核心价值观、企业经营管理理念融合进去，完成企业以“文”、“化”的目标。对于员工的行为，不仅要明确化规范标准体系，而且还要明确主张与反对的具体细则。例如，对于以客户为导向的规范体系来讲，企业员工必须坚持以内、外部客户需求作为实际工作的导向，坚持符合与满足客户需求来作为指導原则，通过运用先进技术理念与专业化业务能力指导顾客需求的选择，员工必须具备较强的服务意识、理解客户、尊重客户、全方位满足客户的各种需求。因此，公司整合后，企业应该快速地制定出规范所有员工的制度体系，只有这样才能有效地促进企业实际工作的高效实施。
（三）文化实施层面
基于企业文化实施层面，企业应该逐步进行组织流程与企业工作体系的建设，不断完善企业文化建设的领导与执行体系，充分了解企业组织职责、核心流程及工作机制，确保企业文化建设的稳定实施。在此体系的基础上，根据工作内容进行划分，即分线汇报、分线监督、分线检查，有效地确保企业文化建设工作的推进；同时，组建起企业文化建设的经费预算小组，结合企业层面统一规划与安排企业文化建设的相关费用，确保企业文化建设的顺利实施。
四、结束语
公司整合之后的企业文化建设是增强企业市场竞争力最为有效的方法，尤其是对于目前公司整合后出现的诸多企业文化冲突。公司整合后企业文化建设是一个长期而又十分艰巨的过程，还需要企业各个部门多方面的努力与大力的配合。本文的主要研究目标首先论述了企业文化概念及公司整合后企业文化表现出的双面性特征；其次明确了企业文化建设在公司整合之后的重要地位与作用；再者详细地分析了公司整合后引发的企业文化冲突的四种表现，即企业经营思想与管理模式、组织沟通、价值理念、人力资源；最后，在以上研究基础上，分别从文化理念、员工规范、文化实施这三个角度提出了公司整合后企业文化建设的措施。
参考文献：
[1]李堂东.浅谈公司企业文化建设[J].商业文化（上半月），2011，08：202.
[2]吕明.煤炭资源整合后的企业文化建设问题分析[J].中国煤炭，2011，12：19-21.
[3]岳笠.FZ公司企业并购后企业文化整合中存在的问题及对策[D].北京工业大学，2015.
[4]毛宏勋.企业整合后的文化改造和融合[J].商业文化（下半月），2012，10：181.
[5]刘玲.我国企业并购中的文化整合研究[D].华中师范大学，2014.
关键词：企业；整合；文化冲突；文化建设
在企业经营与发展过程中衍生出了一种无形资产，即企业文化。企业文化不仅是提升企业核心市场竞争力的重要因素之一，而且也是一种凝聚人心，实现企业自身价值，增加企业市场竞争力的无形资本[1]。对于步入发展阶段的企业来讲，不仅非常重视提高企业市场核心竞争力，而且也尤其重视企业文化的资源与力量的运用，想要充分展示出企业文化的作用，关键就是要重视企业文化建设，只有建设好企业文化，才能谈及运用情况，因此企业能否建设好企业文化显得尤为关键[2， 3]。然而对于整合后的公司来讲，整合后的企业会产生诸多的文化冲突，不仅会直接影响着企业今后稳定、可持续发展的步伐，而且严重时甚至会导致企业经营困难，因此本文研究公司整合后企业文化建设具有十分关键的理论意义与现实意义。
一、公司整合后的企业文化建设的重要性
（一）有利于企业尽快克服由于整合而引发的各种冲突与矛盾
在企业长期的发展过程中，不断形成了本身特有的哲学信仰、价值取向、意识形态、行为方式等方面，并得到企业员工的认同与遵守。整合后的公司，分别在管理结构、组织成员、管理模式、发展目标等方面与原先企业出现差异，由于经济利益、价值观念的不同，使得整合后公司员工间出现诸多冲突与矛盾，如不及时化解，势必会影响企业的顺利发展。
（二）有利于并购后的企业提升自身社会形象，增强核心竞争力
针对于整合后的公司，如果在第一时间就能够建立起符合自身发展的企业文化，就可以大幅度地激发企业员工的工作积极性、企业员工爱岗敬业的精神，只要这样企业才可以在很短的时间中树立起良好的社会形象，提高企业自身品牌效应，提升企业核心竞争力，切实地实现整个公司“1+1>2”的效果。
（三）有利于提高管理水平，实现可持续发展的目标
在我国市场环境不断完善的背景下，企业间的竞争逐渐由粗放型规模效益转变为集约型的效益。现阶段，推动企业向前发展的两大动力就是管理创新与技术创新。在企业管理中，企业文化是其一个关键性内容，在推动企业发展与促进企业管理发挥着十分关键的作用。整合企业全部资源来完成组织目标是当前企业管理的核心任务。企业资源主要包含有两类，即有形的物质资源与无形的精神资源。其中，企业文化是属于两者企业资源的有机结合的关键载体，也是促进企业开展高效管理、快速完成组织目标的关键手段。尤其是对于整合公司来讲，企业文化建设不仅有助于消除员工间各种矛盾与冲突，而且还有助于提升员工工作激情与向心力，进而推动企业的可持续发展[7]。
二、公司整合后的企业文化冲突具体表现
（一）企业经营理念与管理模式的冲突
在公司整合后，对于企业经营理念与管理模式的冲突主要直接表现为企业经营目标以及企业决策方式的冲突。譬如，大型国有化企业比较重视企业安全管理以及企业今后长期发展，而对于私人性质的企业则十分重视经济效益的最大化。同时，公司整合后，企业管理模式上存在的差异性较为显著，尤其表现在企业管理者的管理风格上。公司实施整合之后，通常情况下企业领导者们还会利用符合自身风格的管理模式，这也就使得整合后的企业存在着不同类型的管理模式[9]。经过一段时间整合期后，虽然整合公司逐步完善了企业管理模式，然而由于一些根深蒂固的经营理念与文化传统的影响，员工很难在短时间中彻底转变传统思想观念，因此在整合后的很长一段时间中暴露出了相应地文化冲突，企业各个层次的员工在企业经营理念与管理模式上还需要适应一段时间。
（二）组织沟通的冲突
在公司整合之后，由于企业间组织沟通受到阻碍，所以不同程度上都会导致已有业务部门被取消或者合并、公司部分人员辞退或者降职等现象，使得员工严重地降低了对原企业的归属感，常常会感到极度的不信任，许多人纷纷选择辞职。另外，整合后的企业缺乏有效的通信系统，不仅会影响员工与员工间、领导者与员工间的工作关系，而且还会间接地影响企业的管理[10]。如：公司整合后迅速对原企业的结构进行了相应地调整，将原先销售，营销，客户服务三个部门合并成一个部门，即核心部门；将原先生产，人力资源这两个部门合并成一个部门，即服务部门；将原先措施产品生产、研发合并成一个部门，即研发部门；这三大职能部门共同运营与管理者企业的各项活动。然而正是由于公司整合后快速的结构调整，且缺乏有效的沟通，结果导致绝大多数被整合新近的员工产生诸多不满情绪，许多工作人员纷纷选择已经辞职，最终使得企业流失大量的人才。
（三）价值理念冲突
公司整合后，價值理念冲突则主要是由于将不同价值理念集中在一起，肯定会出现摩擦与碰撞，不同价值理念出于本能肯定会激励维护各自的价值观念，而轻视其他不同价值观念，最终无法达成一致的价值观念的行为准则。对于企业领导者来讲，价值理念的冲突主要表现在两个方面，即企业风险观念的不同与冲突[11]。譬如，一些企业领导者思想观念陈旧，缺乏创新思想，致使失去了市场竞争环境下的诸多机遇；另一些企业内部管理十分混乱，缺乏完善的管理体系、岗位职责、风险防范与应对措施，最终致使企业领导层出现盲目决策。对于企业普通员工来讲，价值理念的冲突主要表现在对待工作的态度。譬如，国有大型企业的职工十分重视工作的保障与福利情况，具有十分强烈的“主人翁”理念，对于私人经营性质的企业来讲，正是由于员工工作变动性大，尤为注重经济收入情况。 （四）人力资源的冲突
由于企业经营理念与价值观念的不同而出现的用人制度的差异性，也是直接导致人力资源的企业文化冲突的主要矛盾[12]。针对于人力资源管理工作，不同的企业有着不同的人员选拔标准。有些企业十分重视学历、经历、资历等方面；有些企业则比较重视具有一定社会人脉的员工，或者较为重视选拔一些有工作业绩及创新性工作思路的人员，在企业管理与发展中充分展示这些人才的作用，所以公司整合后，不可避免地会出现人力资源管理上的冲突。具体来讲，公司整合后的企业人力资源文化冲突主要体现在[13， 14]：第一，差异化的用人方式；第二，员工薪酬待遇及福利制度的不同；第三，企业员工选择聘用的标准差异化。
三、完善公司整合后的企业文化建设的措施
（一）企业文化理念建设层面
基于企业文化理念建设层面，公司整合后企业文化建设应该包括三个方面：
第一，进一步明确企业核心价值观。在综合考虑了企业地域文化、行业特点、成长历程、管理者价值观、有关利益者等方面的基础上，概括性地归纳总结出企业的核心价值观。对于整合后公司来讲，首先是要明确公司所有员工都应该遵循的价值准则，只有这样才能进一步去完成实现企业发展目标、企业文化愿景，其次在此基础上将其作为企业实施战略、进行一切工作的关键点。
第二，进一步明确企业发展目标。坚持以企业企业核心价值观作为发展的基础，结合不断思考、归纳、总结、有效沟通，才能使得企业发展目标明确化，最终才能实现企业的战略目标。
第三，进一步完善企业经营管理观念。从关系企业发展的核心角度出发，全方位地整理、优化企业经营理念，并且运用“互补式企业文化建设模式”实施企业文化融合及提升。
（二）员工规范层面
基于企业文化理念，在企业员工日常工作当中逐步将企业核心价值观、企业经营管理理念融合进去，完成企业以“文”、“化”的目标。对于员工的行为，不仅要明确化规范标准体系，而且还要明确主张与反对的具体细则。例如，对于以客户为导向的规范体系来讲，企业员工必须坚持以内、外部客户需求作为实际工作的导向，坚持符合与满足客户需求来作为指導原则，通过运用先进技术理念与专业化业务能力指导顾客需求的选择，员工必须具备较强的服务意识、理解客户、尊重客户、全方位满足客户的各种需求。因此，公司整合后，企业应该快速地制定出规范所有员工的制度体系，只有这样才能有效地促进企业实际工作的高效实施。
（三）文化实施层面
基于企业文化实施层面，企业应该逐步进行组织流程与企业工作体系的建设，不断完善企业文化建设的领导与执行体系，充分了解企业组织职责、核心流程及工作机制，确保企业文化建设的稳定实施。在此体系的基础上，根据工作内容进行划分，即分线汇报、分线监督、分线检查，有效地确保企业文化建设工作的推进；同时，组建起企业文化建设的经费预算小组，结合企业层面统一规划与安排企业文化建设的相关费用，确保企业文化建设的顺利实施。
四、结束语
公司整合之后的企业文化建设是增强企业市场竞争力最为有效的方法，尤其是对于目前公司整合后出现的诸多企业文化冲突。公司整合后企业文化建设是一个长期而又十分艰巨的过程，还需要企业各个部门多方面的努力与大力的配合。本文的主要研究目标首先论述了企业文化概念及公司整合后企业文化表现出的双面性特征；其次明确了企业文化建设在公司整合之后的重要地位与作用；再者详细地分析了公司整合后引发的企业文化冲突的四种表现，即企业经营思想与管理模式、组织沟通、价值理念、人力资源；最后，在以上研究基础上，分别从文化理念、员工规范、文化实施这三个角度提出了公司整合后企业文化建设的措施。
参考文献：
[1]李堂东.浅谈公司企业文化建设[J].商业文化（上半月），2011，08：202.
[2]吕明.煤炭资源整合后的企业文化建设问题分析[J].中国煤炭，2011，12：19-21.
[3]岳笠.FZ公司企业并购后企业文化整合中存在的问题及对策[D].北京工业大学，2015.
[4]毛宏勋.企业整合后的文化改造和融合[J].商业文化（下半月），2012，10：181.
[5]刘玲.我国企业并购中的文化整合研究[D].华中师范大学，2014.