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项目经济的重要特征是组织要通过做项目来实现商业价值。商业价值既有经营层面的短期价值，更有战略层面的远期价值。要为组织创造出战略层面的商业价值，需要项目经理具备战略管理方面的能力。
2013年， PMI提出了“人才三角”模型，要求项目经理具备技术型项目管理技能、领导力技能，以及战略和商务管理技能。其中的“战略和商务管理技能”，要求项目经理具备战略管理和商务管理方面的能力，以便为组织创造战略层面和经营层面的商业价值。本文专门探讨项目经理必备的战略管理方面的能力，即战略管理胜任力。
基本概念
2015年，PMI在介绍“人才三角”模型时，对战略和商务管理技能做了进一步说明。PMI指出，战略和商务管理技能是与行业和组织有关的知识和技能，能促进项目成功和实现商业价值，是把项目与组织战略相联及了解全面商业环境的能力。对战略和商务管理技能，PMI还列举了以下十大具体表现：效益管理与实现，商业敏锐度，了解商业模式和架构，竞争分析，客户关系与满意度管理，掌握行业知识与标准，保证依法合规，了解市场状况，与运营部门协调，开展战略规划、分析和协同。
不仅PMI要求项目经理具备战略管理胜任力，澳大利亚项目管理协会（AIPM）和国际项目管理协会（IPMA）也都对项目经理有类似的要求。AIPM在《项目管理职业能力标准》中，要求项目经理评估项目背景，确定项目对组织的战略影响，使项目与组织战略保持一致。2018年，AIPM还在一份调查报告中指出，项目管理是为组织提供战略成果的关键推动因素，项目经理的角色需要演变为负责交付与项目有关的战略商业价值，而不仅仅是既定的项目可交付成果。
IPMA用个人项目管理能力基准（Individual Competence Baseline）（第4版）（简称“ICB4.0”）模型定义了项目经理所需具备的能力，包括环境能力、行为能力和技术能力。其中，环境能力是指与项目所处的组织、社会和政治环境进行有效交互的能力。环境能力下属的5个要素中，第一个就是战略。该要素要求项目经理理解组织战略和战略管理过程，从服务于组织战略的高度来管理项目。该要素包含以下5项关键能力：与组织的使命和愿景保持一致，识别并利用各种机会影响组织战略，明确项目的立项理由并确保其持续有效，确定、评估和审核关键成功因素，确定、评估和审核关键绩效指标。
综合PMI、AIPM和IPMA关于项目经理的战略管理能力的文献，可以把项目经理的战略管理胜任力定义为：项目经理应该具备的理解组织战略、了解项目的战略意义及使所管理的项目服务于组织战略的能力。
从上述定义可知，项目经理的战略管理胜任力的主要维度包括：对组织战略的认知能力，对项目的认知能力，以及使项目与组织战略协同的能力。我们可以进一步对这3个维度进行名称简化和内容细化，建立战略管理胜任力的理論模型。
战略认知。包括以下4个要素：评价战略环境，参与战略规划，保持向上沟通，保持战略思维。
项目认知。包括以下3个要素：评价项目背景，开展跨项目沟通，裁剪项目管理方法。
战略协同。包括以下四个要素：评价战略一致性，控制项目变更，参与项目组合管理，参与战略调整。
实证调研
基于以上理论模型，我们设计了一份问卷调查表，其主体部分有32个题项，请被调查者评估每个题项对项目成功的重要性，即从“很重要”“比较重要”“一般”“不太重要”和“很不重要”中选择最合适的一个。2019年1月，以在线方式向全国各地的项目管理工作者进行了调查，从20个省（市）回收有效问卷197份。
通过对调查问卷数据的探索性因子分析，得到了以下战略管理胜任力实证模型（包括4个维度和相应要素）。
项目认知：控制项目变更，保持向上沟通，理解项目价值，裁剪项目管理方法。
环境认知：评价战略环境，评价项目背景。
战略认知：参与战略规划，保持战略思维。
战略协同：评价战略一致性，参与项目组合管理，参与战略调整。
实证分析得出的维度和要素，与前文的理论模型基本一致。实证模型的两个主要不同点如下。
（1）呈现了一个新维度“环境认知”，其要素来自原“战略认知”下的“评价战略环境”，以及原“项目认知”下的“评价项目背景”。“环境认知”这个维度的出现，是很有意义的，因为项目认知、战略认知和战略协同都必须在环境认知之下进行。
（2）原“战略认知”下的“保持向上沟通”，变成了现“项目认知”下的一个要素。导致这一变化的主要原因是理论建模时的归类不当。因为保持向上沟通的主要目的是让高级管理者更加了解和重视项目，所以被归为“项目认知”维度更合适。
实用模型
为了更加实用，可以把上述实证模型整理成一个“心眼手模型”，其含义为：用诚心评价环境，用一只眼看透项目，用另外一只眼看透战略，用项目之手紧握战略之手（见图1）。心到、眼到、手也到，项目经理就能把战略胜任力落到实处了。
环境认知
项目经理必须用诚心评价项目的内外部环境。内部环境是项目所在组织内部的环境，包括启动项目的背景、组织的文化和组织的优劣势等。项目所在组织内部的环境会对项目产生直接的影响。外部环境是项目所在组织外部的环境，包括宏观的政治经济状况、行业状况和各种相关方状况等。各种外部环境因素可能对项目产生直接或间接的影响。项目经理在接手项目之前和之后，都要认真地进行环境扫描，并始终保持对环境动态变化的敏感性。
项目认知
项目经理必须用左眼看透项目本身的情况。基于对项目的熟知，项目经理才能发挥好项目开发者的角色，面对任何项目相关方，项目经理都要能清晰而准确地传达项目信息，并且灵活选择和运用项目管理方法，不断寻求改善项目成果的机会。 项目认知能力主要包括以下几点。
理解项目价值。了解项目对组织的益处，例如，项目将如何有助于组织战略目标的实现。
裁剪项目管理方法。根据项目的具体情况和实现项目价值的需要，制定最合适的项目管理方法。
保持向上沟通。让高级管理层始终了解项目情况，获取高级管理层对项目的重视和支持。
控制项目变更。针对组织内外部环境的变化和项目本身情况的变化，来开展项目变更，确保项目能够产出价值，服务于组织的战略目标。
战略认知
项目经理必须用右眼看透项目所在组织的战略。项目经理不应只围绕项目的范围、进度、成本和质量要求来开展工作，不应只关注组织当前的状况，还应该站在组织的高度，基于战略的视角，关注组织的长远发展。
战略认知能力主要包括以下内容。
保持战略思维。始终把组织的战略方向和长远目标放在心上。
参与战略规划。关注可能影响组织战略的机会，争取参与组织战略规划工作和战略分解工作。只有参与了，才能对组织战略有深入的认知。
战略协同
项目经理必须主动伸出项目之手，去紧握组织的战略之手，使项目与战略高度协同。因为项目和战略的协同关系不一定完美，而且项目和战略都并非一成不变，所以在开展项目的过程中需要始终关注项目与战略的协同关系。
基于對项目本身的深刻认知及对组织战略的深刻认知，项目经理就能够开展战略协同。“项目认知”能力中的“控制项目变更”就是指为了确保项目符合组织战略而对项目进行变更，这是直接服务于“战略协同”的。
战略协同能力的主要内容包括以下几点。
参与项目组合管理。虽然项目经理并非项目组合管理的负责人，但还是应该参与这项工作，以便了解本项目与其他项目之间的关系，了解其他项目对本项目的潜在影响，从而能够更好地考虑本项目该如何与其他项目配合来服务于组织战略。
评价战略一致性。定期或不定期地评价本项目符合组织战略的程度，特别是当组织战略发生变化时，或者其他项目的情况对本项目产生重大影响时。
参与战略调整。参与组织的战略调整工作，既有利于确保项目与战略的协同，也有利于了解调整后的组织战略。
结语：拉车须看路
组织战略规定了组织的发展方向和长远目标，需要被分解成一系列项目来落地。越是有助于组织战略实现的项目，就越是重要的项目，其项目经理也就越需要具备战略管理胜任力，以便确保项目与战略高度协同。具备了战略管理胜任力，项目经理就可以避免“只拉车不看路”，确保朝正确的方向、在正确的道路上认真拉车。
项目经理的战略管理胜任力也是项目经理与高级管理层打交道、获取他们对项目的大力支持的能力，是项目经理拓展职业发展之路所必需的能力。项目经理的职业发展离不开高级管理层的指导和提携。那些想要走上高级管理层岗位的项目经理，更要重视提升自己的战略管理胜任力。
2013年， PMI提出了“人才三角”模型，要求项目经理具备技术型项目管理技能、领导力技能，以及战略和商务管理技能。其中的“战略和商务管理技能”，要求项目经理具备战略管理和商务管理方面的能力，以便为组织创造战略层面和经营层面的商业价值。本文专门探讨项目经理必备的战略管理方面的能力，即战略管理胜任力。
基本概念
2015年，PMI在介绍“人才三角”模型时，对战略和商务管理技能做了进一步说明。PMI指出，战略和商务管理技能是与行业和组织有关的知识和技能，能促进项目成功和实现商业价值，是把项目与组织战略相联及了解全面商业环境的能力。对战略和商务管理技能，PMI还列举了以下十大具体表现：效益管理与实现，商业敏锐度，了解商业模式和架构，竞争分析，客户关系与满意度管理，掌握行业知识与标准，保证依法合规，了解市场状况，与运营部门协调，开展战略规划、分析和协同。
不仅PMI要求项目经理具备战略管理胜任力，澳大利亚项目管理协会（AIPM）和国际项目管理协会（IPMA）也都对项目经理有类似的要求。AIPM在《项目管理职业能力标准》中，要求项目经理评估项目背景，确定项目对组织的战略影响，使项目与组织战略保持一致。2018年，AIPM还在一份调查报告中指出，项目管理是为组织提供战略成果的关键推动因素，项目经理的角色需要演变为负责交付与项目有关的战略商业价值，而不仅仅是既定的项目可交付成果。
IPMA用个人项目管理能力基准（Individual Competence Baseline）（第4版）（简称“ICB4.0”）模型定义了项目经理所需具备的能力，包括环境能力、行为能力和技术能力。其中，环境能力是指与项目所处的组织、社会和政治环境进行有效交互的能力。环境能力下属的5个要素中，第一个就是战略。该要素要求项目经理理解组织战略和战略管理过程，从服务于组织战略的高度来管理项目。该要素包含以下5项关键能力：与组织的使命和愿景保持一致，识别并利用各种机会影响组织战略，明确项目的立项理由并确保其持续有效，确定、评估和审核关键成功因素，确定、评估和审核关键绩效指标。
综合PMI、AIPM和IPMA关于项目经理的战略管理能力的文献，可以把项目经理的战略管理胜任力定义为：项目经理应该具备的理解组织战略、了解项目的战略意义及使所管理的项目服务于组织战略的能力。
从上述定义可知，项目经理的战略管理胜任力的主要维度包括：对组织战略的认知能力，对项目的认知能力，以及使项目与组织战略协同的能力。我们可以进一步对这3个维度进行名称简化和内容细化，建立战略管理胜任力的理論模型。
战略认知。包括以下4个要素：评价战略环境，参与战略规划，保持向上沟通，保持战略思维。
项目认知。包括以下3个要素：评价项目背景，开展跨项目沟通，裁剪项目管理方法。
战略协同。包括以下四个要素：评价战略一致性，控制项目变更，参与项目组合管理，参与战略调整。
实证调研
基于以上理论模型，我们设计了一份问卷调查表，其主体部分有32个题项，请被调查者评估每个题项对项目成功的重要性，即从“很重要”“比较重要”“一般”“不太重要”和“很不重要”中选择最合适的一个。2019年1月，以在线方式向全国各地的项目管理工作者进行了调查，从20个省（市）回收有效问卷197份。
通过对调查问卷数据的探索性因子分析，得到了以下战略管理胜任力实证模型（包括4个维度和相应要素）。
项目认知：控制项目变更，保持向上沟通，理解项目价值，裁剪项目管理方法。
环境认知：评价战略环境，评价项目背景。
战略认知：参与战略规划，保持战略思维。
战略协同：评价战略一致性，参与项目组合管理，参与战略调整。
实证分析得出的维度和要素，与前文的理论模型基本一致。实证模型的两个主要不同点如下。
（1）呈现了一个新维度“环境认知”，其要素来自原“战略认知”下的“评价战略环境”，以及原“项目认知”下的“评价项目背景”。“环境认知”这个维度的出现，是很有意义的，因为项目认知、战略认知和战略协同都必须在环境认知之下进行。
（2）原“战略认知”下的“保持向上沟通”，变成了现“项目认知”下的一个要素。导致这一变化的主要原因是理论建模时的归类不当。因为保持向上沟通的主要目的是让高级管理者更加了解和重视项目，所以被归为“项目认知”维度更合适。
实用模型
为了更加实用，可以把上述实证模型整理成一个“心眼手模型”，其含义为：用诚心评价环境，用一只眼看透项目，用另外一只眼看透战略，用项目之手紧握战略之手（见图1）。心到、眼到、手也到，项目经理就能把战略胜任力落到实处了。
环境认知
项目经理必须用诚心评价项目的内外部环境。内部环境是项目所在组织内部的环境，包括启动项目的背景、组织的文化和组织的优劣势等。项目所在组织内部的环境会对项目产生直接的影响。外部环境是项目所在组织外部的环境，包括宏观的政治经济状况、行业状况和各种相关方状况等。各种外部环境因素可能对项目产生直接或间接的影响。项目经理在接手项目之前和之后，都要认真地进行环境扫描，并始终保持对环境动态变化的敏感性。
项目认知
项目经理必须用左眼看透项目本身的情况。基于对项目的熟知，项目经理才能发挥好项目开发者的角色，面对任何项目相关方，项目经理都要能清晰而准确地传达项目信息，并且灵活选择和运用项目管理方法，不断寻求改善项目成果的机会。 项目认知能力主要包括以下几点。
理解项目价值。了解项目对组织的益处，例如，项目将如何有助于组织战略目标的实现。
裁剪项目管理方法。根据项目的具体情况和实现项目价值的需要，制定最合适的项目管理方法。
保持向上沟通。让高级管理层始终了解项目情况，获取高级管理层对项目的重视和支持。
控制项目变更。针对组织内外部环境的变化和项目本身情况的变化，来开展项目变更，确保项目能够产出价值，服务于组织的战略目标。
战略认知
项目经理必须用右眼看透项目所在组织的战略。项目经理不应只围绕项目的范围、进度、成本和质量要求来开展工作，不应只关注组织当前的状况，还应该站在组织的高度，基于战略的视角，关注组织的长远发展。
战略认知能力主要包括以下内容。
保持战略思维。始终把组织的战略方向和长远目标放在心上。
参与战略规划。关注可能影响组织战略的机会，争取参与组织战略规划工作和战略分解工作。只有参与了，才能对组织战略有深入的认知。
战略协同
项目经理必须主动伸出项目之手，去紧握组织的战略之手，使项目与战略高度协同。因为项目和战略的协同关系不一定完美，而且项目和战略都并非一成不变，所以在开展项目的过程中需要始终关注项目与战略的协同关系。
基于對项目本身的深刻认知及对组织战略的深刻认知，项目经理就能够开展战略协同。“项目认知”能力中的“控制项目变更”就是指为了确保项目符合组织战略而对项目进行变更，这是直接服务于“战略协同”的。
战略协同能力的主要内容包括以下几点。
参与项目组合管理。虽然项目经理并非项目组合管理的负责人，但还是应该参与这项工作，以便了解本项目与其他项目之间的关系，了解其他项目对本项目的潜在影响，从而能够更好地考虑本项目该如何与其他项目配合来服务于组织战略。
评价战略一致性。定期或不定期地评价本项目符合组织战略的程度，特别是当组织战略发生变化时，或者其他项目的情况对本项目产生重大影响时。
参与战略调整。参与组织的战略调整工作，既有利于确保项目与战略的协同，也有利于了解调整后的组织战略。
结语：拉车须看路
组织战略规定了组织的发展方向和长远目标，需要被分解成一系列项目来落地。越是有助于组织战略实现的项目，就越是重要的项目，其项目经理也就越需要具备战略管理胜任力，以便确保项目与战略高度协同。具备了战略管理胜任力，项目经理就可以避免“只拉车不看路”，确保朝正确的方向、在正确的道路上认真拉车。
项目经理的战略管理胜任力也是项目经理与高级管理层打交道、获取他们对项目的大力支持的能力，是项目经理拓展职业发展之路所必需的能力。项目经理的职业发展离不开高级管理层的指导和提携。那些想要走上高级管理层岗位的项目经理，更要重视提升自己的战略管理胜任力。