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如果能够把这一块，“6”这一块，做一个高效整合的话，成本会大幅下降，利润会大幅升高。所以未来企业想要真正突围，尤其是在一个可能到来的长期萧条情况之下突围，我觉得我们整个思维应该从“制造”脱离出来，进入这六大非制造环节，着力加强这六大非制造环节的高效整合。
由于中国经济现在开始已经慢慢步入一个下行的阶段，那么这个下行的阶段也就是经济萧条会走多久我们不得而知。当然了，和各位朋友一样，我们肯定是不希望这一下行阶段很长，但是这不是以你我的意志为转移的。
我希望透过我对于京东甚至苏宁的研究得出一些对我们企业有帮助的新思维，能够帮助各位企业家在即将到来的长期萧条中寻求一个突破口，那就是产业链的高效整合。
这个“产业链”是一个非常有意思的概念。今天，我们买一个茶杯也好，一部手机也好，圆珠笔也好，梳子也好，或者一张纸也好，这都不是一个制造商所能够完成的，它一定要经过一个产业链才能最终到达客户的手中。这是什么意思呢？也就是说，任何一个商品都要经过产品研发、原料采购、仓储运输、制造、订单处理、批发、零售这些环节。为了讲得更具体一点，我先把“制造”分离出来，其余的产品研发、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售这六大非制造环节就共同构成了一个产业链，六大非制造环节再加上这个“制造”就叫做“6+1”，又构成了一个完整的产业链。
我们平常关注什么呢？关注制造。但是京东的这个案例让我们知道，如果能够把这一块，“6”这一块，做一个高效整合的话，成本会大幅下降，利润会大幅升高。所以未来企业想要真正突围，尤其是在一个可能到来的长期萧条情况之下突围，我觉得我们整个思维应该从“制造”脱离出来，进入这六大非制造环节，着力加强这六大非制造环节的高效整合。
当然，这样听起来有些玄乎，有点学术味，那么我们不讲那么多废话，就直接谈京东，看看京东到底做过什么事，相信可以给我们企业相当大的启发。京东做的事就是对这六大非制造环节中的其中几个环节的高效整合。在六大非制造环节中，仓储运输、订单处理、批发和零售这四个环节加在一起就叫做大物流环节。我们来看看京东怎么做的。
京东2004年创立，至今没有一家实体店。2005年营业额是3000万，2011年底就达到了210亿，年均增长率198%。2012年京东的目标是600亿。相比同时期的苏宁，京东走的是完全不同的道路。苏宁靠的是店铺的扩张，2005年销售额159亿，店铺224家；2011年末销售额939亿，店铺扩张到1684家，店铺增长率40%，销售额增长率34%。两相比较，一个是198%，一个是34%，这个数据差别代表什么呢？代表网购的增长率远远超过实体店的增长率。照这个速度发展下去，京东两年后就能超过苏宁。
我再给各位举一个例子。2009年到2011年三年间，苏宁的人工跟租金成本上涨了90%，但是销售额只上涨了60%。若以2012年上半年的数据为例的话，苏宁的销售额下跌10.8%，利润下跌30%，过去8年利润复合增长率超过60%，2012年则是负利润，负30%。国美更糟糕，还不是负增长的问题，利润本身就是负的。这是什么意思？代表这一两年由于人工、租金成本大幅上涨，经济萧条所带来的购买力下降，使得实体店遭遇了重大的困难，但网购却是一枝独秀。
2010年，整个网购的数量上涨了489%，电器、电子类产品上涨了406%。2011年，虽然经济开始下滑，整个网购销售量只上涨了108%，其中电子产品销售量上涨了99%，但这个数据仍是非常惊人的，同时也说明网购市场的前景是非常乐观的。也就是说，你只要把包括仓储运输、订单处理、批发跟零售在内的这四大块物流环节做好了，并对其进行高效整合，就可以使销售量大幅上涨，利润就会大幅增加。而网购的优势恰恰就在这里。
由于中国经济现在开始已经慢慢步入一个下行的阶段，那么这个下行的阶段也就是经济萧条会走多久我们不得而知。当然了，和各位朋友一样，我们肯定是不希望这一下行阶段很长，但是这不是以你我的意志为转移的。
我希望透过我对于京东甚至苏宁的研究得出一些对我们企业有帮助的新思维，能够帮助各位企业家在即将到来的长期萧条中寻求一个突破口，那就是产业链的高效整合。
这个“产业链”是一个非常有意思的概念。今天，我们买一个茶杯也好，一部手机也好，圆珠笔也好，梳子也好，或者一张纸也好，这都不是一个制造商所能够完成的，它一定要经过一个产业链才能最终到达客户的手中。这是什么意思呢？也就是说，任何一个商品都要经过产品研发、原料采购、仓储运输、制造、订单处理、批发、零售这些环节。为了讲得更具体一点，我先把“制造”分离出来，其余的产品研发、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售这六大非制造环节就共同构成了一个产业链，六大非制造环节再加上这个“制造”就叫做“6+1”，又构成了一个完整的产业链。
我们平常关注什么呢？关注制造。但是京东的这个案例让我们知道，如果能够把这一块，“6”这一块，做一个高效整合的话，成本会大幅下降，利润会大幅升高。所以未来企业想要真正突围，尤其是在一个可能到来的长期萧条情况之下突围，我觉得我们整个思维应该从“制造”脱离出来，进入这六大非制造环节，着力加强这六大非制造环节的高效整合。
当然，这样听起来有些玄乎，有点学术味，那么我们不讲那么多废话，就直接谈京东，看看京东到底做过什么事，相信可以给我们企业相当大的启发。京东做的事就是对这六大非制造环节中的其中几个环节的高效整合。在六大非制造环节中，仓储运输、订单处理、批发和零售这四个环节加在一起就叫做大物流环节。我们来看看京东怎么做的。
京东2004年创立，至今没有一家实体店。2005年营业额是3000万，2011年底就达到了210亿，年均增长率198%。2012年京东的目标是600亿。相比同时期的苏宁，京东走的是完全不同的道路。苏宁靠的是店铺的扩张，2005年销售额159亿，店铺224家；2011年末销售额939亿，店铺扩张到1684家，店铺增长率40%，销售额增长率34%。两相比较，一个是198%，一个是34%，这个数据差别代表什么呢？代表网购的增长率远远超过实体店的增长率。照这个速度发展下去，京东两年后就能超过苏宁。
我再给各位举一个例子。2009年到2011年三年间，苏宁的人工跟租金成本上涨了90%，但是销售额只上涨了60%。若以2012年上半年的数据为例的话，苏宁的销售额下跌10.8%，利润下跌30%，过去8年利润复合增长率超过60%，2012年则是负利润，负30%。国美更糟糕，还不是负增长的问题，利润本身就是负的。这是什么意思？代表这一两年由于人工、租金成本大幅上涨，经济萧条所带来的购买力下降，使得实体店遭遇了重大的困难，但网购却是一枝独秀。
2010年，整个网购的数量上涨了489%，电器、电子类产品上涨了406%。2011年，虽然经济开始下滑，整个网购销售量只上涨了108%，其中电子产品销售量上涨了99%，但这个数据仍是非常惊人的，同时也说明网购市场的前景是非常乐观的。也就是说，你只要把包括仓储运输、订单处理、批发跟零售在内的这四大块物流环节做好了，并对其进行高效整合，就可以使销售量大幅上涨，利润就会大幅增加。而网购的优势恰恰就在这里。