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慈铭要打通全产业链了。
从体检专家到健康领域的全覆盖，慈铭正在谋求这样的转型。今年6月的北京国际服务贸易交易会上，转型信号被明确发出，慈铭的全产业链构想已经酝酿成熟，逐步进入实施阶段。在体检行业做到了规模第一、引导大众的健康观念并催生了对手后，慈铭的下一个目标是：领跑行业新一轮竞争。
其实早在2009年，当旗下体检门店超过50家、覆盖20余座城市时，慈铭已经跳脱平面扩张的单一思路，开始思考新的业务走向。
“2009年以前是生存期，要考虑怎样在市场中活下来，”慈铭体检集团总裁韩小红博士说道，“而之后我就开始思考产业升级了。”民营医疗机构到底能做哪些事？顺着这个思路想下来，韩小红注意到体检、健康管理与抗衰老养生、医疗美容、健康保险、医疗旅游、养老地产等多个业务区块，本身都具备独立的产业基础，又可以整合在一个框架下，共用一套资源系统，实现协同作用。
想到这里，理想模型似乎已经出现，接下来是开发出可以具体操作的产品。打造一款全覆盖的医疗产品不可能一蹴而就，对软硬件和资金的需求都不小，身为医生的韩小红对此再清楚不过，于是她的做法是：先把机制建立起来，再不断完善。2008年9月，慈铭在北京的新总部大楼举行奠基仪式，她规划的产品雏形也在这里奠基——奥亚国际医疗会所的硬件设施开始开工建设。
奥亚会所的概念刚一出来，就被认为是慈铭走向高端的标志，以私人医生定制服务为核心的业务形态，一度被理解为体检的终极版本，用最先进的仪器做最全面的检查。然而，韩小红的理想不止于此。
奥亚的确有深度体检项目，比如毒素激素及营养素检测、中医学阴阳调合测试、基因检测以及过敏原检测等，普通医疗机构不常见到，不仅检查疾病，还对健康状况进行全面审视，确实是面向高端市场的项目。然而这些检测并不只是高级的体检套餐，以检验结果为终极目标，而是整个健康管理链的开端。
奥亚以会员制的会所形式运作，其与顾客的黏性建立在一种共识上：对健康的更高要求，而不是一次性消费。因此体检后的健康需求，无论是疾病防治还是对身体状况的干预，成为与体检同等重要的环节，也是奥亚业务的另一重心。
也就是说先用先进仪器进行更详细的检查，再处理检查后的问题：发现疾病则请来专家会诊，或提供渠道进入权威医院治疗；没有疾病则完善健康状况，调理、延缓衰老以及预防疾病。奥亚将自身定义为医院属性，其实是以预防和主动干预为主的医疗模式，刚好填补了传统医院的空缺部分。
“形成这样的定位是需求决定的，在我们这里体检过的顾客，需要了解更多自己身体的状况，或者希望进行改善。”韩小红介绍道。从这个意义上讲，医疗服务与其他服务业一样，需求有多大，市场可拓展的空间就有多大。不同的是，在健康领域并不太需要人为制造需求，对生命的关注本身就是人的最基本需求。
然而基于这种基本需求的生意，一定会好做吗？奥亚用了4年时间，证明了过程的艰难程度。
首先对于医疗机构来说，核心资源是医生和仪器设备。而最基本的两个要素，配置起来却是最难的。奥亚目前拥有的全景3D口腔CT、心血管-全身高清度螺旋CT、1.5T核磁共振、乳腺钼靶、西门子实验室自动化生化免疫分析系统等顶尖医疗设备，投入的资金规模可观，仅1.5T核磁共振仪的市价就超过千万。而设备要尽可能满足顾客的所有健康需求，不断完善，采购起来也是无止境的。
相比投入资金就可以解决的仪器设备，医生资源则更难整合。奥亚会员可以按需定制自己的健康计划，随时预约检查，有专属私人医生提供一对一服务，这依赖于强大的医疗团队，有相当数量及高度权威性。奥亚目前的私人医生团队有20人，其中包括从韩国、美国聘请的口腔、整形科医师，也与解放军301医院、协和医院等三甲医院合作，以特聘形式网罗各
科系知名专家资源。不过，其最终目标还是将更多三甲医院医生整合到奥亚的平台，专为自己所用。
做高端服务业除了重质量，也得花心思打造门面，这是慈铭以前没有刻意追求的。韩小红一直认为，体检企业的核心竞争力在于结果的准确性，只要质量高就能压倒一切。然而在奥亚项目启动时，她多花了些心思：“一位投资人的建议提醒了我，他说我在仪器设备和专家上肯花钱，但在装修上太省，好像并不讲究面子。”收到这样的反馈后，韩小红决定将更多服务意识体现在奥亚的室内装潢上，着重营造舒适感。因此现在走进奥亚会所，就像置身可以休息放松的酒店，“诊室”就是一间间的客房，很多检查在客房中就可以完成。
“医疗+会所”模式得以在奥亚落地实践，嫁接了慈铭的资源，将国外的技术和人力引进，并利用了外部的保健品、药品资源。韩小红认为，整个产品已经成形，后续只是磨合和运转问题。而擅长复制成功经验、连锁经营的慈铭集团，会不会将奥亚复制？韩小红的答案是肯定的，在资金允许的情况下，好的产品应该复制。在她看来，慈铭以及奥亚在做的是高端医疗保障，与医院的传统医疗保障互补，一定是未来的发展方向。
不过产品和商业模式都逐渐清晰后，还面临着竞争对手的复制威胁。韩小红对此似乎早有准备：“奥亚我们前后准备了4年时间，资源到位不是一下子就能实现，一个奥亚的体量是一个体检中心的20倍，我不相信对手会有那么快速度复制。”资金当然是对手选择追赶与否的主要考量，奥亚会所就在慈铭上市募投的项目中，当时计划投入1.12亿元。
于去年7月底顺利过会的慈铭集团，今年最大的期望是最终上市成功。进一步打通融资渠道后，慈铭可以做更长期的规划。
目前已经有房地产商看好养老项目，希望与慈铭合作，不过慈铭还在谨慎观望。在现阶段，双方并没有形成利益的依赖关系，房地产市场的紧俏，决定了地产商只以短期项目制思路考量双方的合作价值，而医疗事业看中长远而持续的价值，取向上不是完全一致。另外在操作层面上，合作的具体形式也还不明朗。慈铭的整体布局当然是定位于长期，而究竟选择参与地产商的项目，还是自己主导一种合作模式，尚需时日评估和思考。
从体检专家到健康领域的全覆盖，慈铭正在谋求这样的转型。今年6月的北京国际服务贸易交易会上，转型信号被明确发出，慈铭的全产业链构想已经酝酿成熟，逐步进入实施阶段。在体检行业做到了规模第一、引导大众的健康观念并催生了对手后，慈铭的下一个目标是：领跑行业新一轮竞争。
其实早在2009年，当旗下体检门店超过50家、覆盖20余座城市时，慈铭已经跳脱平面扩张的单一思路，开始思考新的业务走向。
“2009年以前是生存期，要考虑怎样在市场中活下来，”慈铭体检集团总裁韩小红博士说道，“而之后我就开始思考产业升级了。”民营医疗机构到底能做哪些事？顺着这个思路想下来，韩小红注意到体检、健康管理与抗衰老养生、医疗美容、健康保险、医疗旅游、养老地产等多个业务区块，本身都具备独立的产业基础，又可以整合在一个框架下，共用一套资源系统，实现协同作用。
想到这里，理想模型似乎已经出现，接下来是开发出可以具体操作的产品。打造一款全覆盖的医疗产品不可能一蹴而就，对软硬件和资金的需求都不小，身为医生的韩小红对此再清楚不过，于是她的做法是：先把机制建立起来，再不断完善。2008年9月，慈铭在北京的新总部大楼举行奠基仪式，她规划的产品雏形也在这里奠基——奥亚国际医疗会所的硬件设施开始开工建设。
奥亚会所的概念刚一出来，就被认为是慈铭走向高端的标志，以私人医生定制服务为核心的业务形态，一度被理解为体检的终极版本，用最先进的仪器做最全面的检查。然而，韩小红的理想不止于此。
奥亚的确有深度体检项目，比如毒素激素及营养素检测、中医学阴阳调合测试、基因检测以及过敏原检测等，普通医疗机构不常见到，不仅检查疾病，还对健康状况进行全面审视，确实是面向高端市场的项目。然而这些检测并不只是高级的体检套餐，以检验结果为终极目标，而是整个健康管理链的开端。
奥亚以会员制的会所形式运作，其与顾客的黏性建立在一种共识上：对健康的更高要求，而不是一次性消费。因此体检后的健康需求，无论是疾病防治还是对身体状况的干预，成为与体检同等重要的环节，也是奥亚业务的另一重心。
也就是说先用先进仪器进行更详细的检查，再处理检查后的问题：发现疾病则请来专家会诊，或提供渠道进入权威医院治疗；没有疾病则完善健康状况，调理、延缓衰老以及预防疾病。奥亚将自身定义为医院属性，其实是以预防和主动干预为主的医疗模式，刚好填补了传统医院的空缺部分。
“形成这样的定位是需求决定的，在我们这里体检过的顾客，需要了解更多自己身体的状况，或者希望进行改善。”韩小红介绍道。从这个意义上讲，医疗服务与其他服务业一样，需求有多大，市场可拓展的空间就有多大。不同的是，在健康领域并不太需要人为制造需求，对生命的关注本身就是人的最基本需求。
然而基于这种基本需求的生意，一定会好做吗？奥亚用了4年时间，证明了过程的艰难程度。
首先对于医疗机构来说，核心资源是医生和仪器设备。而最基本的两个要素，配置起来却是最难的。奥亚目前拥有的全景3D口腔CT、心血管-全身高清度螺旋CT、1.5T核磁共振、乳腺钼靶、西门子实验室自动化生化免疫分析系统等顶尖医疗设备，投入的资金规模可观，仅1.5T核磁共振仪的市价就超过千万。而设备要尽可能满足顾客的所有健康需求，不断完善，采购起来也是无止境的。
相比投入资金就可以解决的仪器设备，医生资源则更难整合。奥亚会员可以按需定制自己的健康计划，随时预约检查，有专属私人医生提供一对一服务，这依赖于强大的医疗团队，有相当数量及高度权威性。奥亚目前的私人医生团队有20人，其中包括从韩国、美国聘请的口腔、整形科医师，也与解放军301医院、协和医院等三甲医院合作，以特聘形式网罗各
科系知名专家资源。不过，其最终目标还是将更多三甲医院医生整合到奥亚的平台，专为自己所用。
做高端服务业除了重质量，也得花心思打造门面，这是慈铭以前没有刻意追求的。韩小红一直认为，体检企业的核心竞争力在于结果的准确性，只要质量高就能压倒一切。然而在奥亚项目启动时，她多花了些心思：“一位投资人的建议提醒了我，他说我在仪器设备和专家上肯花钱，但在装修上太省，好像并不讲究面子。”收到这样的反馈后，韩小红决定将更多服务意识体现在奥亚的室内装潢上，着重营造舒适感。因此现在走进奥亚会所，就像置身可以休息放松的酒店，“诊室”就是一间间的客房，很多检查在客房中就可以完成。
“医疗+会所”模式得以在奥亚落地实践，嫁接了慈铭的资源，将国外的技术和人力引进，并利用了外部的保健品、药品资源。韩小红认为，整个产品已经成形，后续只是磨合和运转问题。而擅长复制成功经验、连锁经营的慈铭集团，会不会将奥亚复制？韩小红的答案是肯定的，在资金允许的情况下，好的产品应该复制。在她看来，慈铭以及奥亚在做的是高端医疗保障，与医院的传统医疗保障互补，一定是未来的发展方向。
不过产品和商业模式都逐渐清晰后，还面临着竞争对手的复制威胁。韩小红对此似乎早有准备：“奥亚我们前后准备了4年时间，资源到位不是一下子就能实现，一个奥亚的体量是一个体检中心的20倍，我不相信对手会有那么快速度复制。”资金当然是对手选择追赶与否的主要考量，奥亚会所就在慈铭上市募投的项目中，当时计划投入1.12亿元。
于去年7月底顺利过会的慈铭集团，今年最大的期望是最终上市成功。进一步打通融资渠道后，慈铭可以做更长期的规划。
目前已经有房地产商看好养老项目，希望与慈铭合作，不过慈铭还在谨慎观望。在现阶段，双方并没有形成利益的依赖关系，房地产市场的紧俏，决定了地产商只以短期项目制思路考量双方的合作价值，而医疗事业看中长远而持续的价值，取向上不是完全一致。另外在操作层面上，合作的具体形式也还不明朗。慈铭的整体布局当然是定位于长期，而究竟选择参与地产商的项目，还是自己主导一种合作模式，尚需时日评估和思考。