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三大影响薪酬制度的关键因素
一般而言，目前员工的薪酬结构包括以下四大主要部分：固定工资、浮动工资、津贴福利和股权期权。薪酬的主要功能可以概括为三个方面。第一，薪酬具有保障功能。它是企业为员工提供的生活保障，对员工所付出的劳动给予的回报，让员工能持续投入工作。第二，薪酬具有激励功能。结合科学的、合理的考核方式，来建立薪酬的激励机制，提高员工的工作积极性，促进企业发展。第三，薪酬具有目标达成功能。企业通过薪酬杠杆，来指导员工正确执行、完成岗位工作内容，哪些能做，哪些不能做，以共同完成企业发展目标。
在确定薪酬时，要考虑哪些关键因素呢？银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监张银昆表示，最重要的就是要结合企业的战略发展需求来制定薪酬分配策略。比如说，不同行业、性质的企业在不同发展阶段，薪酬的策略是不一样的。比如企业处于快速扩张时期，要在较短的时间里缩小与竞争对手的差距或者超越竞争对手，对人才的需求量就会很大，那么在薪酬战略上，就要考虑企业的薪酬水平特别是核心人才的薪酬水平在市场上具有一定的外部竞争优势。总之，公司求发展，会在不同的阶段有不同的发展战略，这也是决定企业薪酬策略的最重要的参考因素。
其次，就是比较典型的内部公平性问题。很多人力资源经理在聊天的时候经常提到一个案例就是：某企业的两位同岗位的工程师甲与乙，原来月薪都是三千元，企业加薪后，甲提到五千元，乙提到八千元，根据亚当斯的“公平理论”，不加薪还好，加薪后甲反而心理失去平衡，严重怠工。这也就意味着，企业在制定薪酬体系的时候，一定要有一个合理的解释来作为支撑和依据。比如说，市场上流行的薪酬制定“3P”法则，即根据职位、能力和绩效来确定员工的薪酬水平。
第三，考虑外部竞争性。为了避免过高的人才流失率和核心员工的流失，提高企业凝聚力，在制定企业薪酬时，必须考虑在同行业、同样规模、同样性质的企业群中，本企业要保持怎样的薪酬竞争力。为了保留核心员工，公司应该建立多元化的价值分配体系。根据二八原理，公司的薪酬应该向关键岗位的员工倾斜，有条件的企业还可以对核心员工实施股权/ 期权等特殊形式的薪酬激励模式。
在职业考虑因素调查中，薪酬一向是员工考虑的重要因素之一。薪酬也是维持和促进员工满意与敬业的重要激励手段和企业吸引保留人才的关键所在。
薪酬战略必须联姻企业发展战略
为了提高团队的凝聚力，某公司给每一位员工都开出了超出竞争对手三倍的高薪，果然当年公司全员上上下下干劲十足，可年底结算，公司账面红彤彤的全是赤字，严重影响了公司第二年市场战略的部署和开展；为了保持经济实力，公司重金空降了一名海归MBA，专门负责企业的薪酬制度改革，人力资本是节省了不少，可是第二个月，核心岗位的员工就集体跳槽，被竞争对手挖走了；公司经过几年艰难的创业期，终于进入了快速发展阶段，可是在几年没有改动过的旧薪酬体制下，员工们的抱怨也越来越多，还出现了怠工、互相攀比收入、招聘不来新员工的现象，企业陷入新的发展瓶颈……薪酬的不良管理，已经成为众多企业有口难言的痛。
企业求诊：高薪导致财政赤字
华星公司从创立至今已经有六年时间，公司业务逐渐走上正轨，并在业内市场占据了一定的份额。创业初期，为了提升企业的竞争优势，吸引到真正的创业人才，公司制定了非常丰厚的薪酬战略，所有员工的薪酬水平都高出市场薪酬水平一大截。去年，公司扩张新业务，招了五十多位新员工。今年年初，财务负责人吃惊地发现，公司现在的人力资本支出速度已经超过了利润的增长速度，公司财政亮起红灯。
专家支招：重抓人力资源工作者专业水平
华星公司薪酬战略的失败在于：没有及时把适合创业初期的薪酬战略调整过来，人力资源经理没有考虑、运用人力资源战略和薪酬战略，去匹配公司的发展战略。薪酬战略与企业发展战略不匹配，甚至严重脱钩的后果非常严重，比如一味高薪，易造成人力成本超出企业的能力承受范围；而不合理的低薪，吸引不到最合适的优秀人才，企业无法健康发展。同时，“好钢要用在刀刃上”，工资应该向关键岗位员工倾斜，保证他们的薪酬在市场上具有竞争力，但也不要“普惠”，这样既保留了公司的核心团队，又将人工成本控制在公司可承受的范围之内。
张银昆告诉记者，做具体的人力资源管理工作的人员，工作初期大都感觉不到企业发展战略对薪酬战略的重要影响，以及双方的非常关系，这些都是不利于企业发展的。创业初期的企业，用较高的薪酬，甚至包括期权等来吸引人才加入创业团队，是比较直接的办法。当公司进入平稳发展时期以后，吸引人才、留住人才的，除了合理的薪酬之外，更多的应该是企业的品牌形象、企业文化、宽广的发展平台对人才的吸引。而且，当市场份额达到饱和程度时，工作的重心是放在稳定原有客户资源，开拓新的资源市场上。这时，有一部分岗位的薪酬和市场薪酬水平持平即可。当公司人员迅速增多时，如对过高的薪酬水平不加以调整的话，肯定会让公司背上沉重的成本包袱。因此，为了能真正实现薪酬战略与企业发展战略同进退，人力资源工作者更应该加强自己的专业技术能力，不能为了做人力资源而做人力资源。要充分领略公司的战略发展目标，加强与企业管理层、各个业务部门的沟通，并熟悉和管理企业战略步骤和行业情况，为制定正确的薪酬战略，打下充分的基础。
三招保持企业内部公平
企业求诊：分配不公引起纷争
企业薪酬的内部绝对公平，好比一碗水要人人端平，自古以来就是让人头疼的问题。较为典型的有新老员工的薪酬差距现象。有的企业，因为有些员工来企业工作的时间较长，工资不断上调，再加上老板比较重视员工的企业忠诚度，因此同岗位的老员工的工资很高，相比之下，新员工的薪酬就非常低。还有的企业，由于公司原来的支付能力有限，或者说原来对人才的要求也不是很高，所以老员工工资调整幅度小，水平一般，而现在因为市场价格等原因，给新招聘的员工开出了较高的薪酬。时间一长，新老员工之间日益悬殊的薪酬差距终于引起纷争。
专家把脉：建立科学的薪酬标准是关键
员工意见大、怠工，缺乏认同感、人才频频跳槽，失去信任感、诋毁企业形象，甚至心生憎恶感、向竞争对手泄露公司机密……一系列严重后果，让人力资源经理和企业老总又恨又恼。可是企业发展，难免有新人来旧人去，薪酬究竟该怎么维持内部的公平性呢？
公司出现这样的情况，除了历史遗留问题以外，最根本的原因是因为没有一个科学的、稳定的薪酬评估体系。仅仅是因为新老员工身份的问题就大幅度拉大薪酬收入，显然欠缺合理性。首先应对职位进行分析，对岗位价值进行评估，根据各个指标来逐步调整，尽量将新老员工的收入水平放在一个合理的位置上。如果部分有能力、比较核心的老员工，非常值得赋予高薪，那么就给他更高的职务，或者分配更大的工作职责、压力，这样，给老员工开高薪就显得有据可依、理所当然。同样，对于有能力的、急缺型人才，哪怕是新员工，也可以这样处理。
对于类似的情况，薪酬专家杨勤女士认为，首先要设定公平标准，确定企业的薪酬水平是以内部参考系数为据还是以外部水平作为参考系数。倘若以内部为参考系数，就要了解员工的需求和心理承受能力，在统计有关数据后去寻找能接受这个标准的人才；以外部为参考因素则要结合市场薪酬标准，以及企业的财务状况、承受能力等因素进行决策。第二，要向员工不断树立和灌输企业以能力和业绩为标准的付薪观念。第三，注意沟通。比如较为突出的新老员工之间的薪酬矛盾问题，如果老员工较新员工薪酬水平过低，建议企业做一个内部员工评估，看员工的能力是否达到市场的薪酬能力要求。而不能说别的企业财务总监年薪三十万元，员工认为自己作为公司的财务总监也应挣这个数的薪酬。如果新员工觉得薪酬水平过低，则建议企业采取把新员工的薪酬拆分，基本工资和老员工一样，奖金按照绩效考核的办法给付。
企业求诊：高工资下的高员工流失率
对于员工来说，基本工资重要还是公司福利更吸引人？雷若公司给公司的设计人员开出每个月五千元的薪酬，比市场薪酬水平高出了五百元。但是一年之内，公司来了三个程序设计员，就走了三个。企业老总无比郁闷，人力资源经理更成了被训斥的对象。而出现这种问题的真正根源在于，该公司除了给员工开出的硬性的工资收入之外，无其他任何福利，更别提什么对员工的节日祝贺、特殊慰问等了。
专家把脉：提高福利所占薪酬比例
一个没有温情的企业，就好比一个机器工厂，容易让员工产生纯粹打工、交换劳动力的心态，完全是给别人做事情，而不会把工作当成自己的事情来处理，很难取得佳绩。而且，对企业的归属感和忠诚度也会较低，因此，人才流失便成了司空见惯的事情。
北京大象投资集团人力资源经理杨春辉女士说，以前求职者来应聘，首先问的是“我的月薪多少”，现在问的是“我有三险一金吗？有房补和饭补吗？”这些现象，也说明了人们对企业福利要求的转变和提升。
张银昆指出，员工和公司除了签订劳动合同、劳动契约之外，还应该有一个心理合同、心理契约。企业该通过什么方式，让员工认可公司；工作是我要干还是要我干，不同的工作态度，工作绩效也会有很大的差距。因此，福利是企业提高员工忠诚度，增强团队的沟通力、合作力、凝聚力的尚方宝剑。比如，有的企业特别用心地根据员工们的爱好和提议，建立了菜单式福利制度，根据员工所应享有的福利水平，让员工自由选择福利的方式，比如保险，健身，培训等，从而让福利发挥了更大的作用。总之，四两拨千斤，作为薪酬的一部分，福利就具备这样的激励功能和作用。
能力付薪比职位付薪更关键
企业求诊：高薪储备未来急需人才
人力资源经理王强最近遇到了一件头疼的事情。招聘市场专员的时候，挖到了一个高级人才刘丽。她有着丰富的跨国集团市场工作经历、业绩显赫、资源渠道丰富、性格开朗、能力强，与公司未来三年后走向国际市场的战略目标非常契合。可是，目前公司没有合适的空缺位置给刘丽，如果招她来只是担任市场专员的职务，显然大材小用。该不该放弃这个人才？经过企划部和董事会的几番讨论研究，决定给予刘丽一个新设的市场部战略顾问头衔，并赋予高薪，其职责就是监督市场部工作的进展，并协助目前的市场部经理开拓国外市场。果然，很快，在刘丽的带动下，市场部整个团队顺利为公司向国际化进军开拓了一条宽阔的道路。
这个案例的提出，引发了众多人力资源经理的讨论。无疑，这家公司是幸运的，他们大胆运用了薪酬杠杆，储备了未来急需型人才，并提前获得了战略实施的成果。该企业给予刘丽的薪酬实际上就是打破了传统观念，是基于能力之上的付薪。
专家把脉：高级人才以能力付薪
企业究竟是该站在职位需求的基础上付薪还是基于能力付薪？虽然对这个问题已经讨论很久了，但国内大部分企业还很难真正撇开职位要求按能力付薪，大都仍旧维持在“你在什么岗拿什么薪，或者你干多少活得多少钱”的状况。而该状况引发的不良后果就是，不利于激发有高能力的员工的工作积极性以及爆发力，公司难以获得长期战略性发展。
极少数的高科技企业，如果某一个人的能力特别强，对于公司来说尤为稀缺，但是目前没有合适的管理岗位给予，公司常会用高薪留住该人才，一是作为储备，二是打击竞争对手，不让人才外流。因此，张银昆说，对于中低端人才，企业完全可以按照常规制定薪酬策略，而对于与公司相匹配的高级人才，即便目前没有合适的位置，也完全可以用特别的付薪方式来留住人才。百度就网罗了国内一批顶尖的搜索专才作为人才储备，并赋予了高薪。
高级人才的能力怎么界定？一是人才类型和公司有一定的匹配度，二是其为公司最需要的稀缺人才，是未来发展战略最需要的人才，三是根据其以往的工作业绩、价值观、自我认知、性格能力，以及测评考核结果来界定。
企业求诊：“官本位”思想阻碍员工发展
某公司里有位一流的程序员为了加薪，申请管理岗位，老总不想失去这位高级人才，只好应允。可实际上，公司是流失了一流的技术人才，用高薪聘请了一个蹩脚的管理人员，得不偿失。还有某企业的金牌销售业务员，出于官本位的思想，拼命坐上了销售主管的位置，可最后不仅自己的销售业绩一塌糊涂，而且把整个销售团队搞得四分五裂。
专家把脉：双通道巧避“官本位”
过去员工要想拿到更高的薪水，只有升职一条路，也就是俗话说的当官。官本位的思想，一度困扰了很多职业人。为了加薪，许多人走上了并不合适的岗位，造成严重后果。
一个优秀的销售人员，不等同于一个优秀的管理人员。但是，同样是优秀，为什么企业不能给予其同等待遇的职业发展通道呢？难道真的只有走上管理层，才可以步步青云、加薪俸禄吗？有关专家说，分析国外很多百年老店的企业管理模式，我们会发现，成功的企业在给员工作职业规划时，会有双轨道，一条是管理通道，一条是专业通道（包括技术、设计、策划、销售等广泛意义上的专业岗位）。两条通道随时可以相通，员工可以自由选择。而且，任何一条通道，都让员工在薪酬水平的高低上没有后顾之忧。因为即便走的是一辈子的技术通道，只要级别高，也可以拿到和管理层相应级别的高薪。
薪酬管理展望：HR提高专业素质是前提
杨勤认为，薪酬管理的问题目前仍是人力资源管理中难度较大的问题。比如国内多元化集团公司，集聚传统产业和现代产业于一身，传统产业员工的薪酬就远远低于现代产业员工的薪酬。还有不少企业在下达业绩目标的时候，由于制定标准不合理、不科学，目标过高或过低，导致员工不能完成业绩拿不到奖金而抱怨，或者因为较好地完成了业绩，公司不愿发放大笔奖金而导致在业内失去信誉。越来越多的薪酬管理问题摆在企业面前，其本质而言，其实都是“换汤不换药”。老问题、根本问题没有得到妥善解决，一旦当企业进入新时期发展阶段，或者局势一有变化，就直接导致薪酬管理问题更加复杂化。因此，杨勤认为，抓薪酬问题要追溯其根源，抓本质。
其间，人力资源从业者的素质高低尤为关键。就目前来说，国内的大部分人力资源从业者专业程度仍有待提高。越来越多的欧美人力资源管理理念入侵中国，但由于缺少务实经验，以及未本土化，很多理念无法直接运用。所以，杨勤认为，业内不缺薪酬理念，缺的是方法。因此，人力资源从业者要多与同行交流，多向成功的人力资源管理工作者、欧美国家同行业者学习，吸取实战经验。
HR 业内流传着一个经典笑话：某人力资源经理说，我们老板说人力资源可重要了，是公司的第十资源。别人就问，那你们公司的第九资源是什么呢？——是公司门前的复印机啊。该人力资源经理的回答诙谐之余，亦令人堪忧。记者在调查中发现，很多人力资源工作者确实有不少抱怨，说工作得不到老总的支持和信任。对此，张银昆认为，人力资源工作者得不到老总支持，首先应该检讨自己。你有没有提升自己的能力和专业水平？你对公司的战略、业务、流程是否熟悉？老板是否相信你的方案对公司的发展有所帮助？你的政策执行效果如何？赢得老板、直线经理和员工的支持，首先要通过自己的努力。
对于中国企业薪酬管理的未来发展，杨勤认为，中国是人力资源发展大国，未来的薪酬管理将更加趋于务实性、标杆性。
感谢受访嘉宾：
张银昆，银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监。
杨勤，薪酬专家，世界银行集团国际金融公司CPDF 授权讲师，中国企业联合会培训中心客座教授、北京博士德文化发展有限公司高级培训师，曾任新希望集团副总裁、人力资源总监、新希望商学院院长，中华英才网总裁助理兼人力资源总监、《人力资本》主编等职。
杨春辉，北京唐友广告有限公司行政人事总监。
王天，水晶石数字科技公司（全球设计行业最大的视觉技术应用服务公司之一，奥运会图像设计服务供应商）高级市场经理；Marketing Club（由知名企业市场总监及负责市场的副总裁组成）运营总监。
樊涛，人力资源专家，企业顾问。
一般而言，目前员工的薪酬结构包括以下四大主要部分：固定工资、浮动工资、津贴福利和股权期权。薪酬的主要功能可以概括为三个方面。第一，薪酬具有保障功能。它是企业为员工提供的生活保障，对员工所付出的劳动给予的回报，让员工能持续投入工作。第二，薪酬具有激励功能。结合科学的、合理的考核方式，来建立薪酬的激励机制，提高员工的工作积极性，促进企业发展。第三，薪酬具有目标达成功能。企业通过薪酬杠杆，来指导员工正确执行、完成岗位工作内容，哪些能做，哪些不能做，以共同完成企业发展目标。
在确定薪酬时，要考虑哪些关键因素呢？银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监张银昆表示，最重要的就是要结合企业的战略发展需求来制定薪酬分配策略。比如说，不同行业、性质的企业在不同发展阶段，薪酬的策略是不一样的。比如企业处于快速扩张时期，要在较短的时间里缩小与竞争对手的差距或者超越竞争对手，对人才的需求量就会很大，那么在薪酬战略上，就要考虑企业的薪酬水平特别是核心人才的薪酬水平在市场上具有一定的外部竞争优势。总之，公司求发展，会在不同的阶段有不同的发展战略，这也是决定企业薪酬策略的最重要的参考因素。
其次，就是比较典型的内部公平性问题。很多人力资源经理在聊天的时候经常提到一个案例就是：某企业的两位同岗位的工程师甲与乙，原来月薪都是三千元，企业加薪后，甲提到五千元，乙提到八千元，根据亚当斯的“公平理论”，不加薪还好，加薪后甲反而心理失去平衡，严重怠工。这也就意味着，企业在制定薪酬体系的时候，一定要有一个合理的解释来作为支撑和依据。比如说，市场上流行的薪酬制定“3P”法则，即根据职位、能力和绩效来确定员工的薪酬水平。
第三，考虑外部竞争性。为了避免过高的人才流失率和核心员工的流失，提高企业凝聚力，在制定企业薪酬时，必须考虑在同行业、同样规模、同样性质的企业群中，本企业要保持怎样的薪酬竞争力。为了保留核心员工，公司应该建立多元化的价值分配体系。根据二八原理，公司的薪酬应该向关键岗位的员工倾斜，有条件的企业还可以对核心员工实施股权/ 期权等特殊形式的薪酬激励模式。
在职业考虑因素调查中，薪酬一向是员工考虑的重要因素之一。薪酬也是维持和促进员工满意与敬业的重要激励手段和企业吸引保留人才的关键所在。
薪酬战略必须联姻企业发展战略
为了提高团队的凝聚力，某公司给每一位员工都开出了超出竞争对手三倍的高薪，果然当年公司全员上上下下干劲十足，可年底结算，公司账面红彤彤的全是赤字，严重影响了公司第二年市场战略的部署和开展；为了保持经济实力，公司重金空降了一名海归MBA，专门负责企业的薪酬制度改革，人力资本是节省了不少，可是第二个月，核心岗位的员工就集体跳槽，被竞争对手挖走了；公司经过几年艰难的创业期，终于进入了快速发展阶段，可是在几年没有改动过的旧薪酬体制下，员工们的抱怨也越来越多，还出现了怠工、互相攀比收入、招聘不来新员工的现象，企业陷入新的发展瓶颈……薪酬的不良管理，已经成为众多企业有口难言的痛。
企业求诊：高薪导致财政赤字
华星公司从创立至今已经有六年时间，公司业务逐渐走上正轨，并在业内市场占据了一定的份额。创业初期，为了提升企业的竞争优势，吸引到真正的创业人才，公司制定了非常丰厚的薪酬战略，所有员工的薪酬水平都高出市场薪酬水平一大截。去年，公司扩张新业务，招了五十多位新员工。今年年初，财务负责人吃惊地发现，公司现在的人力资本支出速度已经超过了利润的增长速度，公司财政亮起红灯。
专家支招：重抓人力资源工作者专业水平
华星公司薪酬战略的失败在于：没有及时把适合创业初期的薪酬战略调整过来，人力资源经理没有考虑、运用人力资源战略和薪酬战略，去匹配公司的发展战略。薪酬战略与企业发展战略不匹配，甚至严重脱钩的后果非常严重，比如一味高薪，易造成人力成本超出企业的能力承受范围；而不合理的低薪，吸引不到最合适的优秀人才，企业无法健康发展。同时，“好钢要用在刀刃上”，工资应该向关键岗位员工倾斜，保证他们的薪酬在市场上具有竞争力，但也不要“普惠”，这样既保留了公司的核心团队，又将人工成本控制在公司可承受的范围之内。
张银昆告诉记者，做具体的人力资源管理工作的人员，工作初期大都感觉不到企业发展战略对薪酬战略的重要影响，以及双方的非常关系，这些都是不利于企业发展的。创业初期的企业，用较高的薪酬，甚至包括期权等来吸引人才加入创业团队，是比较直接的办法。当公司进入平稳发展时期以后，吸引人才、留住人才的，除了合理的薪酬之外，更多的应该是企业的品牌形象、企业文化、宽广的发展平台对人才的吸引。而且，当市场份额达到饱和程度时，工作的重心是放在稳定原有客户资源，开拓新的资源市场上。这时，有一部分岗位的薪酬和市场薪酬水平持平即可。当公司人员迅速增多时，如对过高的薪酬水平不加以调整的话，肯定会让公司背上沉重的成本包袱。因此，为了能真正实现薪酬战略与企业发展战略同进退，人力资源工作者更应该加强自己的专业技术能力，不能为了做人力资源而做人力资源。要充分领略公司的战略发展目标，加强与企业管理层、各个业务部门的沟通，并熟悉和管理企业战略步骤和行业情况，为制定正确的薪酬战略，打下充分的基础。
三招保持企业内部公平
企业求诊：分配不公引起纷争
企业薪酬的内部绝对公平，好比一碗水要人人端平，自古以来就是让人头疼的问题。较为典型的有新老员工的薪酬差距现象。有的企业，因为有些员工来企业工作的时间较长，工资不断上调，再加上老板比较重视员工的企业忠诚度，因此同岗位的老员工的工资很高，相比之下，新员工的薪酬就非常低。还有的企业，由于公司原来的支付能力有限，或者说原来对人才的要求也不是很高，所以老员工工资调整幅度小，水平一般，而现在因为市场价格等原因，给新招聘的员工开出了较高的薪酬。时间一长，新老员工之间日益悬殊的薪酬差距终于引起纷争。
专家把脉：建立科学的薪酬标准是关键
员工意见大、怠工，缺乏认同感、人才频频跳槽，失去信任感、诋毁企业形象，甚至心生憎恶感、向竞争对手泄露公司机密……一系列严重后果，让人力资源经理和企业老总又恨又恼。可是企业发展，难免有新人来旧人去，薪酬究竟该怎么维持内部的公平性呢？
公司出现这样的情况，除了历史遗留问题以外，最根本的原因是因为没有一个科学的、稳定的薪酬评估体系。仅仅是因为新老员工身份的问题就大幅度拉大薪酬收入，显然欠缺合理性。首先应对职位进行分析，对岗位价值进行评估，根据各个指标来逐步调整，尽量将新老员工的收入水平放在一个合理的位置上。如果部分有能力、比较核心的老员工，非常值得赋予高薪，那么就给他更高的职务，或者分配更大的工作职责、压力，这样，给老员工开高薪就显得有据可依、理所当然。同样，对于有能力的、急缺型人才，哪怕是新员工，也可以这样处理。
对于类似的情况，薪酬专家杨勤女士认为，首先要设定公平标准，确定企业的薪酬水平是以内部参考系数为据还是以外部水平作为参考系数。倘若以内部为参考系数，就要了解员工的需求和心理承受能力，在统计有关数据后去寻找能接受这个标准的人才；以外部为参考因素则要结合市场薪酬标准，以及企业的财务状况、承受能力等因素进行决策。第二，要向员工不断树立和灌输企业以能力和业绩为标准的付薪观念。第三，注意沟通。比如较为突出的新老员工之间的薪酬矛盾问题，如果老员工较新员工薪酬水平过低，建议企业做一个内部员工评估，看员工的能力是否达到市场的薪酬能力要求。而不能说别的企业财务总监年薪三十万元，员工认为自己作为公司的财务总监也应挣这个数的薪酬。如果新员工觉得薪酬水平过低，则建议企业采取把新员工的薪酬拆分，基本工资和老员工一样，奖金按照绩效考核的办法给付。
企业求诊：高工资下的高员工流失率
对于员工来说，基本工资重要还是公司福利更吸引人？雷若公司给公司的设计人员开出每个月五千元的薪酬，比市场薪酬水平高出了五百元。但是一年之内，公司来了三个程序设计员，就走了三个。企业老总无比郁闷，人力资源经理更成了被训斥的对象。而出现这种问题的真正根源在于，该公司除了给员工开出的硬性的工资收入之外，无其他任何福利，更别提什么对员工的节日祝贺、特殊慰问等了。
专家把脉：提高福利所占薪酬比例
一个没有温情的企业，就好比一个机器工厂，容易让员工产生纯粹打工、交换劳动力的心态，完全是给别人做事情，而不会把工作当成自己的事情来处理，很难取得佳绩。而且，对企业的归属感和忠诚度也会较低，因此，人才流失便成了司空见惯的事情。
北京大象投资集团人力资源经理杨春辉女士说，以前求职者来应聘，首先问的是“我的月薪多少”，现在问的是“我有三险一金吗？有房补和饭补吗？”这些现象，也说明了人们对企业福利要求的转变和提升。
张银昆指出，员工和公司除了签订劳动合同、劳动契约之外，还应该有一个心理合同、心理契约。企业该通过什么方式，让员工认可公司；工作是我要干还是要我干，不同的工作态度，工作绩效也会有很大的差距。因此，福利是企业提高员工忠诚度，增强团队的沟通力、合作力、凝聚力的尚方宝剑。比如，有的企业特别用心地根据员工们的爱好和提议，建立了菜单式福利制度，根据员工所应享有的福利水平，让员工自由选择福利的方式，比如保险，健身，培训等，从而让福利发挥了更大的作用。总之，四两拨千斤，作为薪酬的一部分，福利就具备这样的激励功能和作用。
能力付薪比职位付薪更关键
企业求诊：高薪储备未来急需人才
人力资源经理王强最近遇到了一件头疼的事情。招聘市场专员的时候，挖到了一个高级人才刘丽。她有着丰富的跨国集团市场工作经历、业绩显赫、资源渠道丰富、性格开朗、能力强，与公司未来三年后走向国际市场的战略目标非常契合。可是，目前公司没有合适的空缺位置给刘丽，如果招她来只是担任市场专员的职务，显然大材小用。该不该放弃这个人才？经过企划部和董事会的几番讨论研究，决定给予刘丽一个新设的市场部战略顾问头衔，并赋予高薪，其职责就是监督市场部工作的进展，并协助目前的市场部经理开拓国外市场。果然，很快，在刘丽的带动下，市场部整个团队顺利为公司向国际化进军开拓了一条宽阔的道路。
这个案例的提出，引发了众多人力资源经理的讨论。无疑，这家公司是幸运的，他们大胆运用了薪酬杠杆，储备了未来急需型人才，并提前获得了战略实施的成果。该企业给予刘丽的薪酬实际上就是打破了传统观念，是基于能力之上的付薪。
专家把脉：高级人才以能力付薪
企业究竟是该站在职位需求的基础上付薪还是基于能力付薪？虽然对这个问题已经讨论很久了，但国内大部分企业还很难真正撇开职位要求按能力付薪，大都仍旧维持在“你在什么岗拿什么薪，或者你干多少活得多少钱”的状况。而该状况引发的不良后果就是，不利于激发有高能力的员工的工作积极性以及爆发力，公司难以获得长期战略性发展。
极少数的高科技企业，如果某一个人的能力特别强，对于公司来说尤为稀缺，但是目前没有合适的管理岗位给予，公司常会用高薪留住该人才，一是作为储备，二是打击竞争对手，不让人才外流。因此，张银昆说，对于中低端人才，企业完全可以按照常规制定薪酬策略，而对于与公司相匹配的高级人才，即便目前没有合适的位置，也完全可以用特别的付薪方式来留住人才。百度就网罗了国内一批顶尖的搜索专才作为人才储备，并赋予了高薪。
高级人才的能力怎么界定？一是人才类型和公司有一定的匹配度，二是其为公司最需要的稀缺人才，是未来发展战略最需要的人才，三是根据其以往的工作业绩、价值观、自我认知、性格能力，以及测评考核结果来界定。
企业求诊：“官本位”思想阻碍员工发展
某公司里有位一流的程序员为了加薪，申请管理岗位，老总不想失去这位高级人才，只好应允。可实际上，公司是流失了一流的技术人才，用高薪聘请了一个蹩脚的管理人员，得不偿失。还有某企业的金牌销售业务员，出于官本位的思想，拼命坐上了销售主管的位置，可最后不仅自己的销售业绩一塌糊涂，而且把整个销售团队搞得四分五裂。
专家把脉：双通道巧避“官本位”
过去员工要想拿到更高的薪水，只有升职一条路，也就是俗话说的当官。官本位的思想，一度困扰了很多职业人。为了加薪，许多人走上了并不合适的岗位，造成严重后果。
一个优秀的销售人员，不等同于一个优秀的管理人员。但是，同样是优秀，为什么企业不能给予其同等待遇的职业发展通道呢？难道真的只有走上管理层，才可以步步青云、加薪俸禄吗？有关专家说，分析国外很多百年老店的企业管理模式，我们会发现，成功的企业在给员工作职业规划时，会有双轨道，一条是管理通道，一条是专业通道（包括技术、设计、策划、销售等广泛意义上的专业岗位）。两条通道随时可以相通，员工可以自由选择。而且，任何一条通道，都让员工在薪酬水平的高低上没有后顾之忧。因为即便走的是一辈子的技术通道，只要级别高，也可以拿到和管理层相应级别的高薪。
薪酬管理展望：HR提高专业素质是前提
杨勤认为，薪酬管理的问题目前仍是人力资源管理中难度较大的问题。比如国内多元化集团公司，集聚传统产业和现代产业于一身，传统产业员工的薪酬就远远低于现代产业员工的薪酬。还有不少企业在下达业绩目标的时候，由于制定标准不合理、不科学，目标过高或过低，导致员工不能完成业绩拿不到奖金而抱怨，或者因为较好地完成了业绩，公司不愿发放大笔奖金而导致在业内失去信誉。越来越多的薪酬管理问题摆在企业面前，其本质而言，其实都是“换汤不换药”。老问题、根本问题没有得到妥善解决，一旦当企业进入新时期发展阶段，或者局势一有变化，就直接导致薪酬管理问题更加复杂化。因此，杨勤认为，抓薪酬问题要追溯其根源，抓本质。
其间，人力资源从业者的素质高低尤为关键。就目前来说，国内的大部分人力资源从业者专业程度仍有待提高。越来越多的欧美人力资源管理理念入侵中国，但由于缺少务实经验，以及未本土化，很多理念无法直接运用。所以，杨勤认为，业内不缺薪酬理念，缺的是方法。因此，人力资源从业者要多与同行交流，多向成功的人力资源管理工作者、欧美国家同行业者学习，吸取实战经验。
HR 业内流传着一个经典笑话：某人力资源经理说，我们老板说人力资源可重要了，是公司的第十资源。别人就问，那你们公司的第九资源是什么呢？——是公司门前的复印机啊。该人力资源经理的回答诙谐之余，亦令人堪忧。记者在调查中发现，很多人力资源工作者确实有不少抱怨，说工作得不到老总的支持和信任。对此，张银昆认为，人力资源工作者得不到老总支持，首先应该检讨自己。你有没有提升自己的能力和专业水平？你对公司的战略、业务、流程是否熟悉？老板是否相信你的方案对公司的发展有所帮助？你的政策执行效果如何？赢得老板、直线经理和员工的支持，首先要通过自己的努力。
对于中国企业薪酬管理的未来发展，杨勤认为，中国是人力资源发展大国，未来的薪酬管理将更加趋于务实性、标杆性。
感谢受访嘉宾：
张银昆，银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监。
杨勤，薪酬专家，世界银行集团国际金融公司CPDF 授权讲师，中国企业联合会培训中心客座教授、北京博士德文化发展有限公司高级培训师，曾任新希望集团副总裁、人力资源总监、新希望商学院院长，中华英才网总裁助理兼人力资源总监、《人力资本》主编等职。
杨春辉，北京唐友广告有限公司行政人事总监。
王天，水晶石数字科技公司（全球设计行业最大的视觉技术应用服务公司之一，奥运会图像设计服务供应商）高级市场经理；Marketing Club（由知名企业市场总监及负责市场的副总裁组成）运营总监。
樊涛，人力资源专家，企业顾问。