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站长是注汽队基层带兵骨干，是兵头将尾，既贴近干部，又深入班组，既是联系干群之间的桥梁和纽带，又是业务尖子和技术能手。近几年来，随着热力采油膨胀式的发展，站长在基层队中的地位与作用日渐突出。在油田提出开展“潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”主题活动的同时，孤岛采油厂热采大队结合主题活动进行业务调整改革，基层队伍管理观念发生了很大变化。面对新形势，对热采基层单位骨干的素质能力提出了更高要求，同时也给基层管理工作提供了新的课题。如何适应新的变化，探索新时期的热采基层站长的管理工作的转变，对于促进热采的规范化管理，保持队伍的安全稳定和集中统一，增强和提高生产力等方面都有着重要的现实意义。
一、站长负责制的提出
热采大队每个注汽队都管理着3到4个活动注汽（氮）站。而每个注汽（氮）站的管理模式，从上到下分别为副队长、站长、运行班长、职工。从这个体系中可以看出站长是基层管理的中间骨干，他们的自身素质高低及其骨干作用发挥的好坏直接影响着基层队的凝聚力和生产力。原管理模式下的站长，首先对具体管理工作的干预较少，根本不能充分发挥主观能动性，造成人力资源浪费；其次由于过分依赖干部，“被动式管理”领导怎么安排我怎么干，缺乏对管理协调工作的过程控制，难以及时发现和控制工作进行中出现的问题。最后是形势发展的需要，需要更多的人参与进来，变被动管理到主动管理。
以前各热采队的站长大多时间为“突击队”，那里有情况就集中到那里。整个站的管理基本由副队长负责，工作点多面广，安全、生产、质量、人员、设备、资料、综治等等，队上站上更是无法全面兼顾。2013年，根据《热采大队生产业务分工调整意见（试行）》所进行的工作调整，取消了搬迁、接水管线等集中大型工作量，使活动站有更多的时间投入到站内管理工作。孤岛采油厂热采大队注汽三队经过调研和交流，发现主管站的干部希望站长能与自己加强合作，站长希望提升自己的管理水平，形成优势互补的合作体，以最佳的团体阵容去开展各项工作。由一个人管理变成团队管理最终达到人人管理。于是逐步达成一个共识：推行站长负责制，激励站长的成长.有效改变以往“推一推、动一动”的现象，形成“被动管理变主动管理、全员管理”的良性循环。
二、站长负责制的具体运行
站长负责制由分管副队长和站长负责，每个站形成副队长和两名站轮流负责的形式。一般情况下，运行管理周期为注汽（氮）站注一口井的运行时间。运行具体措施如下：
1、建立激励措施。队上十分注重过程激励，在站长负责制的预期、实施、反馈和调整这四个过程中分别制定措施，以便其形成良性循环。比如：在运行管理协调工作中，站长职责等同于副队长，逐步激发他们的管理能力和创新意识。调动他们的工作积极性和主动性。在站长考核制度中，分为优秀、合格和不合格三个档次，考核内容具体、清晰，每季度进行讲评和经验交流。以保证整个实施过程中站长的工作有明确的目标、足够的动力、明确的责任和权利，有效的监督。并通过制度保障、组织保障、条件保障等具体措施，使站长负责制健康有序地运行。在反馈过程中，进行督评，努力做到内容全面、方法多元、结果富有层次，有效改进站长的管理工作；在调整过程中，通过谈心和整改等措施，激励站长不断地调适自身的管理能力。
2、确立成长目标。在注汽队能够成为站长，本身就具有很好的技术和业务素质，工作责任心强，职工普遍拥护。推行站长负责制的目标，就是要培养站长逐步成为后备干部。我们给站长负责制的定位：给这些有能力的骨干创造平台，一方面使站长全面了解相关管理工作，形成对管理工作的全面认识，从而改进管理工作、完善管理制度、规范运行方式、提升生产质量、促进队伍和谐。另一方面帮助队干部更全面、更深入地发现管理问题，减少日常工作因任务量大、人员少、管理监督频次有限而可能出现的严重问题。同时向全队宣示致力于改善工作作风、转变运行模式、加强自我监督、实现率先发展的决心。在日常运行过程中，我们从实际出发，从细节做起，凡事想在前，通过多种渠道，引导站长成功做好每一项工作.使他们在成功中提高自信和得到锻炼。比如：站长有权对为站内作出突出成绩的职工提出奖励或晋级建议；全权负责职工的绩效考核，对严重违纪渎职，不服从安排的职工予以停工处理。大胆放手让站长自行组织管理，逐渐强化了站长的角色感和责任心，提升他们的主动性和创造力，由点及面到覆盖全面实现人人管理事事管理。
3、把握过程监督。在管理的职责方面，要求站长全面负责本站工作的同时建立督导制度由干部职工共同督导监督。在管理中明确责任的同时还要坚持以科学发展观为指导，切实加强本站职工思想政治、职业道德教育，充分调动职工积极性，以确保各项生产工作任务和技术经济指标的圆满完成，并负主要责任。同时，本队干部着重检查站长是否按要求开展工作。例如：生产中存在的问题没有及时发现；生产安排是否到位；交接班是否存在问题；设备管理、现场管理、质量管理是否到位。队干部每周对站长负责制的运行情况进行整理，并在下周生产晨会上进行通报。队上根据季度汇总信息对副队长和站长进行考核。
4、实现双赢目标。推出站长负责制的目标不是追求本队管理的“单赢”，而是单位和个人“双赢”以及“多赢”。推行站长负责制是全员主动参与管理的一种载体，更是管理工作开展好坏的一面镜子，它是对日常工作开展总结的提炼和浓缩。通过近半年的运行站长负责制管理模式，实现了对人员管理和监督工作的双过程控制，提高了热采三队的监督工作质量，有效地保证了生产经营工作的有效运行，也为进一步适应热采新形势创新管理提供了大量准确可靠的信息。 同时也激励了一批优秀站长的迅速成长，带出了一个个优秀的团队，促进了整体工作的提高。
作者简介：赵胜特（1973.12-），男，工程师，长期从事热采管理工作。
一、站长负责制的提出
热采大队每个注汽队都管理着3到4个活动注汽（氮）站。而每个注汽（氮）站的管理模式，从上到下分别为副队长、站长、运行班长、职工。从这个体系中可以看出站长是基层管理的中间骨干，他们的自身素质高低及其骨干作用发挥的好坏直接影响着基层队的凝聚力和生产力。原管理模式下的站长，首先对具体管理工作的干预较少，根本不能充分发挥主观能动性，造成人力资源浪费；其次由于过分依赖干部，“被动式管理”领导怎么安排我怎么干，缺乏对管理协调工作的过程控制，难以及时发现和控制工作进行中出现的问题。最后是形势发展的需要，需要更多的人参与进来，变被动管理到主动管理。
以前各热采队的站长大多时间为“突击队”，那里有情况就集中到那里。整个站的管理基本由副队长负责，工作点多面广，安全、生产、质量、人员、设备、资料、综治等等，队上站上更是无法全面兼顾。2013年，根据《热采大队生产业务分工调整意见（试行）》所进行的工作调整，取消了搬迁、接水管线等集中大型工作量，使活动站有更多的时间投入到站内管理工作。孤岛采油厂热采大队注汽三队经过调研和交流，发现主管站的干部希望站长能与自己加强合作，站长希望提升自己的管理水平，形成优势互补的合作体，以最佳的团体阵容去开展各项工作。由一个人管理变成团队管理最终达到人人管理。于是逐步达成一个共识：推行站长负责制，激励站长的成长.有效改变以往“推一推、动一动”的现象，形成“被动管理变主动管理、全员管理”的良性循环。
二、站长负责制的具体运行
站长负责制由分管副队长和站长负责，每个站形成副队长和两名站轮流负责的形式。一般情况下，运行管理周期为注汽（氮）站注一口井的运行时间。运行具体措施如下：
1、建立激励措施。队上十分注重过程激励，在站长负责制的预期、实施、反馈和调整这四个过程中分别制定措施，以便其形成良性循环。比如：在运行管理协调工作中，站长职责等同于副队长，逐步激发他们的管理能力和创新意识。调动他们的工作积极性和主动性。在站长考核制度中，分为优秀、合格和不合格三个档次，考核内容具体、清晰，每季度进行讲评和经验交流。以保证整个实施过程中站长的工作有明确的目标、足够的动力、明确的责任和权利，有效的监督。并通过制度保障、组织保障、条件保障等具体措施，使站长负责制健康有序地运行。在反馈过程中，进行督评，努力做到内容全面、方法多元、结果富有层次，有效改进站长的管理工作；在调整过程中，通过谈心和整改等措施，激励站长不断地调适自身的管理能力。
2、确立成长目标。在注汽队能够成为站长，本身就具有很好的技术和业务素质，工作责任心强，职工普遍拥护。推行站长负责制的目标，就是要培养站长逐步成为后备干部。我们给站长负责制的定位：给这些有能力的骨干创造平台，一方面使站长全面了解相关管理工作，形成对管理工作的全面认识，从而改进管理工作、完善管理制度、规范运行方式、提升生产质量、促进队伍和谐。另一方面帮助队干部更全面、更深入地发现管理问题，减少日常工作因任务量大、人员少、管理监督频次有限而可能出现的严重问题。同时向全队宣示致力于改善工作作风、转变运行模式、加强自我监督、实现率先发展的决心。在日常运行过程中，我们从实际出发，从细节做起，凡事想在前，通过多种渠道，引导站长成功做好每一项工作.使他们在成功中提高自信和得到锻炼。比如：站长有权对为站内作出突出成绩的职工提出奖励或晋级建议；全权负责职工的绩效考核，对严重违纪渎职，不服从安排的职工予以停工处理。大胆放手让站长自行组织管理，逐渐强化了站长的角色感和责任心，提升他们的主动性和创造力，由点及面到覆盖全面实现人人管理事事管理。
3、把握过程监督。在管理的职责方面，要求站长全面负责本站工作的同时建立督导制度由干部职工共同督导监督。在管理中明确责任的同时还要坚持以科学发展观为指导，切实加强本站职工思想政治、职业道德教育，充分调动职工积极性，以确保各项生产工作任务和技术经济指标的圆满完成，并负主要责任。同时，本队干部着重检查站长是否按要求开展工作。例如：生产中存在的问题没有及时发现；生产安排是否到位；交接班是否存在问题；设备管理、现场管理、质量管理是否到位。队干部每周对站长负责制的运行情况进行整理，并在下周生产晨会上进行通报。队上根据季度汇总信息对副队长和站长进行考核。
4、实现双赢目标。推出站长负责制的目标不是追求本队管理的“单赢”，而是单位和个人“双赢”以及“多赢”。推行站长负责制是全员主动参与管理的一种载体，更是管理工作开展好坏的一面镜子，它是对日常工作开展总结的提炼和浓缩。通过近半年的运行站长负责制管理模式，实现了对人员管理和监督工作的双过程控制，提高了热采三队的监督工作质量，有效地保证了生产经营工作的有效运行，也为进一步适应热采新形势创新管理提供了大量准确可靠的信息。 同时也激励了一批优秀站长的迅速成长，带出了一个个优秀的团队，促进了整体工作的提高。
作者简介：赵胜特（1973.12-），男，工程师，长期从事热采管理工作。