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【摘 要】 中国企业的海外产业并购日益增多，如何进行有效整合就成为关键。文章通过对产业并购整合的理论诠释与对联想收购IBM PC业务的案例分析，提出中国企业海外产业并购的整合框架，并指出整合的核心就是文化的融合、价值观的形成以及价值链的统一整合与管控。
【关键词】 海外产业并购； 整合模式； 价值观； 管控模式
引 言
中国企业海外收购的目标与方式逐渐由以控制战略性资源为目标，集中于能源行业的海外收购兼并行为转变为基于产业与价值链整合的并购行为，这是后发的中国企业赶超领先企业的捷径，但同时对收购完成后的整合提出了更高挑战。回顾联想对IBM PC业务收购历时6年的艰难整合给予我们很多启示。
一、联想收购IBM PC业务案例背景及挑战
（一）联想收购IBM PC业务的背景及整合概况
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。通过并购，联想获得IBM笔记本业务全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利，一跃成为全球第三大PC制造商。
从2005年至2011年联想整合的6年时间里，以柳传志先生2009年重新出任董事局主席为标志可以简单地划分为两个阶段。在整合的前3年，联想的主要目标是稳定住IBM原有的团队与客户，因此选择“洋CEO”执政；但也经历了痛苦与迷茫，以至于2008年财务报表显示净亏损2.26亿美元。在整合的后3年，联想成功解决了文化的冲突，构建了新的企业文化，将其在国内的成功模式复制到海外，并驶上了国际化进程的快车道。2011年11月，联想超越戴尔成为全球第二大PC制造商，柳传志先生宣布辞去董事局主席，宣告联想整合IBM PC业务成功完成。
（二）联想整合IBM PC业务面临的核心问题
1.文化冲突问题
收购前的联想文化鼓励员工与企业共同成长，具有很明显的军事化管理风格，执行力极强，非常重视效率，属于典型的创业型文化。但收购后，联想面临复杂的文化冲突，一方面IBM固有的官僚制度文化和联想本身强调执行与创业的文化存在差异；另一方面东西方员工之间在文化与理念上存在差异。最终使公司内部形成不同的团队派别，进而呈现出各种亚文化分裂式的特征。
2.职业经理人的投资短视问题
职业经理人的投资短视行为导致联想在整合初期战略选择上出现严重失误。2005年12月，戴尔前高级副总裁威廉·阿梅里奥取代史蒂芬·沃德担任公司总裁兼CEO，基于自身个人利益的动因，只注重短期业绩，不重视未来的战略投资，削减IBM个人消费电脑部门的成本，结果错失了个人消费电子市场爆发的最佳时机。从2007年初开始，联想在全球的排名被宏■超越，由第3名跌至第4名，并出现巨额亏损。
3.价值链整合的挑战
IBM的原有生产、销售与服务网络是全球性的，但联想只专注于国内。以物流系统为例，并购前联想只需要整合国内的铁路与公路资源即可。但并购后客户遍布全球，就必然要求整合全球物流资源。此外，联想原有的IT系统不能支持全球业务，不能满足多语言、多时区、多货币的国际化模式。因此，整合初期联想供应链效率非常低，其供货速度远远慢于竞争对手。
二、中国企业海外产业并购整合模式的理论分析
（一）并购整合管控模式
并购整合涉及并购双方的资源与权力的再分配。根据整合完成后对被收购方的控制程度，整合的模式包括财务控制型管控、战略控制型管控、营运控制型管控三种。财务控制型管控是指收购双方在收购完成后仍保持相对独立的运行，收购方对被收购方的重大决策及运作管理不加干涉，只关注财务目标的实现。而收购方对被收购方只是从重大决策上进行管控，而不干涉具体经营活动，则称谓战略控制型管控。中国企业目前大多数海外并购的整合都选择这两种模式，主要因为以前的并购主要集中在资源领域，只须将资源运输回国即可，并不需要全面的整合。营运控制型管控是将收购方与被收购方按照一体化的模式进行整合，通过全面整合价值链与组织架构，使收购双方成为统一体。很显然，海外产业并购的整合客观上需要采用营运控制型管控。
（二）海外产业并购的整合框架
如前所述，海外产业并购的整合模式需要有别于其他类型的并购，其核心就是价值观与管控模式。价值观就是并购双方不同文化通过相互吸收、融合为一体，塑造成新的企业文化。管控模式代表并购方对被并购方的权力与利益分配的机制，是并购双方价值链能否融合并提升的保障。从这个意义上说，海外产业并购整合的过程实际上就是价值观的形成与管控模式确立的过程。
价值观的形成需要通过有效的跨文化培训增进文化理解，消除文化冲突，让有着不同文化背景的员工之间相互理解、尊重对方的文化，对公司的发展战略、价值观、远景等达成一致，从而形成统一的整体。管控模式的确立实际上是以价值链的整合与提升为主线，重组和融合双方的资源，将并购双方的资金流、物流、信息流整合为一体，由并购前独立的经营体变为统一的企业内业务单元关系，使并购后的公司在全球范围内整合资源，以更好地服务全球性的客户。
三、联想收购IBM PC整合的经验与启示
（一）求同存异推动文化的融合与新价值观的建立
并购前联想文化与IBM的文化都具有各自鲜明的特点，前者属于典型的基于本土的创业进取型文化，而后者具有全球化系统驾驭的制度性文化。并购整合的第一阶段，聘请的职业经理人关注短期业绩，强调严谨、缺乏宽容，忽视文化的差异，导致部分跟随柳传志先生一起创业的员工最终无奈地选择离开。
两种强势文化并购后应充分尊重彼此的文化，相互取长补短，并致力于打造“第三种文化，统一于新组织的价值体系中。为此，联想在整合的第二个阶段设立专门的部门推动文化的融合。事实上，联想与IBM的文化有一致性，即都认为诚信、创新是企业核心的价值；同时，在核心价值观相似的基础上又各有所长。为此，在保留一致的核心价值基础上，将并购双方各自的优势融入新公司，并进行创新发展，提出“尽心尽力，说到做到”的新联想文化。 （二）以IT系统为支持构建基于全球化的价值链
PC制造业是一个非常成熟的产业，需要公司快速推出新的产品以提高毛利率。通过低成本采购、规模化生产、低成本运输等方式，进而优化供应链是降低产品成本的有效途径。联想第二阶段的整合就是基于全球不同地区资源禀赋的差异，优化供应链，降低竞争成本，提升服务水平与快速应变能力。
价值链整合的基础是IT系统的支持，联想选择了渐进的推进模式，即：首先是租用IBM的IT系统，维持国际业务的持续运营；然后分阶段建立自有的全球IT系统，进而脱离IBM系统。有了强大的IT系统的支持，联想新品开发的周期缩短到4个半月，有效地满足了快速变化的市场与客户的需求。
（三）并购整合与国际化的进程相结合
国际化既是联想收购IBM PC业务的动因之一，也是并购整合的目标。并购之后，联想立即将总部转移到了美国，以中国为生产基地，同时在北京与美国北卡罗来纳州设立运营中心，构建国际化的组织架构，并通过聘请国外的职业经理人，学习先进的管理理念与方式，快速培养属于联想自己的国际化团队。从这个意义上说，联想整合第一个阶段所付出的代价是其国际化进程必不可少的历程。
尽管根据收购协议，联想可以继续使用IBM ThinkPad的品牌5年，为强化联想自身品牌的市场认同，全面启动Lenovo为主品牌的品牌标识，提前放弃IBM品牌，品牌标识从IBM think过渡到Lenovo think。为推动品牌的认知，联想与国际奥委会全面合作，通过成功支持奥运会赛事，得到国际奥委会和各国媒体的高度评价，从而将原来Lenovo“成本领先”的形象提升为高品质的国际化品牌。
四、结论及启示
1.中国企业海外产业并购可以缩短国际化的进程，但面临巨大的整合风险。整合成功的关键就是新的价值观的形成与营运控制型管控模式的建立。基于客户利益为中心的基础上融合并购双方优势文化是新的价值观形成的最优化路径选择；与此同时，充分利用全球不同地区的资源禀赋差异，实现企业资金流、物流、信息流的重新配置与优化。
2.同存异并建立系统而有效的沟通方法是跨文化整合的核心，具体包括：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解；积极促进员工们对“其他文化”的体验；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动。
3.国际化的品牌建设与持续的产品创新有助于提升中国企业在海外市场的认同程度，也有利于并购后的整合。中国企业要从劳动密集型的成本优势企业逐渐转型为创新型、具有品牌认知的制造商或服务商。
4.海外产业并购整合中需要精心设计价值链的整合与业务流程来推动全球化的治理结构与管控模式，使财务、产品研发、供应链、市场与服务等价值链的核心环节作为全球资源统一整合并垂直管理，进而分享全球化的收益与协同效应。
【参考文献】
[1] John Ackerly，Mans Larsson.The Emergence of a Global PC Giant：Lenovo’s Acquisition of IBM’s PC Division[D].Harvard Business School case study，2005.
[2] 凌丹，赵春艳.基于价值链的跨国并购整合[J].科技进步与对策，2007（10）.
【关键词】 海外产业并购； 整合模式； 价值观； 管控模式
引 言
中国企业海外收购的目标与方式逐渐由以控制战略性资源为目标，集中于能源行业的海外收购兼并行为转变为基于产业与价值链整合的并购行为，这是后发的中国企业赶超领先企业的捷径，但同时对收购完成后的整合提出了更高挑战。回顾联想对IBM PC业务收购历时6年的艰难整合给予我们很多启示。
一、联想收购IBM PC业务案例背景及挑战
（一）联想收购IBM PC业务的背景及整合概况
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。通过并购，联想获得IBM笔记本业务全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利，一跃成为全球第三大PC制造商。
从2005年至2011年联想整合的6年时间里，以柳传志先生2009年重新出任董事局主席为标志可以简单地划分为两个阶段。在整合的前3年，联想的主要目标是稳定住IBM原有的团队与客户，因此选择“洋CEO”执政；但也经历了痛苦与迷茫，以至于2008年财务报表显示净亏损2.26亿美元。在整合的后3年，联想成功解决了文化的冲突，构建了新的企业文化，将其在国内的成功模式复制到海外，并驶上了国际化进程的快车道。2011年11月，联想超越戴尔成为全球第二大PC制造商，柳传志先生宣布辞去董事局主席，宣告联想整合IBM PC业务成功完成。
（二）联想整合IBM PC业务面临的核心问题
1.文化冲突问题
收购前的联想文化鼓励员工与企业共同成长，具有很明显的军事化管理风格，执行力极强，非常重视效率，属于典型的创业型文化。但收购后，联想面临复杂的文化冲突，一方面IBM固有的官僚制度文化和联想本身强调执行与创业的文化存在差异；另一方面东西方员工之间在文化与理念上存在差异。最终使公司内部形成不同的团队派别，进而呈现出各种亚文化分裂式的特征。
2.职业经理人的投资短视问题
职业经理人的投资短视行为导致联想在整合初期战略选择上出现严重失误。2005年12月，戴尔前高级副总裁威廉·阿梅里奥取代史蒂芬·沃德担任公司总裁兼CEO，基于自身个人利益的动因，只注重短期业绩，不重视未来的战略投资，削减IBM个人消费电脑部门的成本，结果错失了个人消费电子市场爆发的最佳时机。从2007年初开始，联想在全球的排名被宏■超越，由第3名跌至第4名，并出现巨额亏损。
3.价值链整合的挑战
IBM的原有生产、销售与服务网络是全球性的，但联想只专注于国内。以物流系统为例，并购前联想只需要整合国内的铁路与公路资源即可。但并购后客户遍布全球，就必然要求整合全球物流资源。此外，联想原有的IT系统不能支持全球业务，不能满足多语言、多时区、多货币的国际化模式。因此，整合初期联想供应链效率非常低，其供货速度远远慢于竞争对手。
二、中国企业海外产业并购整合模式的理论分析
（一）并购整合管控模式
并购整合涉及并购双方的资源与权力的再分配。根据整合完成后对被收购方的控制程度，整合的模式包括财务控制型管控、战略控制型管控、营运控制型管控三种。财务控制型管控是指收购双方在收购完成后仍保持相对独立的运行，收购方对被收购方的重大决策及运作管理不加干涉，只关注财务目标的实现。而收购方对被收购方只是从重大决策上进行管控，而不干涉具体经营活动，则称谓战略控制型管控。中国企业目前大多数海外并购的整合都选择这两种模式，主要因为以前的并购主要集中在资源领域，只须将资源运输回国即可，并不需要全面的整合。营运控制型管控是将收购方与被收购方按照一体化的模式进行整合，通过全面整合价值链与组织架构，使收购双方成为统一体。很显然，海外产业并购的整合客观上需要采用营运控制型管控。
（二）海外产业并购的整合框架
如前所述，海外产业并购的整合模式需要有别于其他类型的并购，其核心就是价值观与管控模式。价值观就是并购双方不同文化通过相互吸收、融合为一体，塑造成新的企业文化。管控模式代表并购方对被并购方的权力与利益分配的机制，是并购双方价值链能否融合并提升的保障。从这个意义上说，海外产业并购整合的过程实际上就是价值观的形成与管控模式确立的过程。
价值观的形成需要通过有效的跨文化培训增进文化理解，消除文化冲突，让有着不同文化背景的员工之间相互理解、尊重对方的文化，对公司的发展战略、价值观、远景等达成一致，从而形成统一的整体。管控模式的确立实际上是以价值链的整合与提升为主线，重组和融合双方的资源，将并购双方的资金流、物流、信息流整合为一体，由并购前独立的经营体变为统一的企业内业务单元关系，使并购后的公司在全球范围内整合资源，以更好地服务全球性的客户。
三、联想收购IBM PC整合的经验与启示
（一）求同存异推动文化的融合与新价值观的建立
并购前联想文化与IBM的文化都具有各自鲜明的特点，前者属于典型的基于本土的创业进取型文化，而后者具有全球化系统驾驭的制度性文化。并购整合的第一阶段，聘请的职业经理人关注短期业绩，强调严谨、缺乏宽容，忽视文化的差异，导致部分跟随柳传志先生一起创业的员工最终无奈地选择离开。
两种强势文化并购后应充分尊重彼此的文化，相互取长补短，并致力于打造“第三种文化，统一于新组织的价值体系中。为此，联想在整合的第二个阶段设立专门的部门推动文化的融合。事实上，联想与IBM的文化有一致性，即都认为诚信、创新是企业核心的价值；同时，在核心价值观相似的基础上又各有所长。为此，在保留一致的核心价值基础上，将并购双方各自的优势融入新公司，并进行创新发展，提出“尽心尽力，说到做到”的新联想文化。 （二）以IT系统为支持构建基于全球化的价值链
PC制造业是一个非常成熟的产业，需要公司快速推出新的产品以提高毛利率。通过低成本采购、规模化生产、低成本运输等方式，进而优化供应链是降低产品成本的有效途径。联想第二阶段的整合就是基于全球不同地区资源禀赋的差异，优化供应链，降低竞争成本，提升服务水平与快速应变能力。
价值链整合的基础是IT系统的支持，联想选择了渐进的推进模式，即：首先是租用IBM的IT系统，维持国际业务的持续运营；然后分阶段建立自有的全球IT系统，进而脱离IBM系统。有了强大的IT系统的支持，联想新品开发的周期缩短到4个半月，有效地满足了快速变化的市场与客户的需求。
（三）并购整合与国际化的进程相结合
国际化既是联想收购IBM PC业务的动因之一，也是并购整合的目标。并购之后，联想立即将总部转移到了美国，以中国为生产基地，同时在北京与美国北卡罗来纳州设立运营中心，构建国际化的组织架构，并通过聘请国外的职业经理人，学习先进的管理理念与方式，快速培养属于联想自己的国际化团队。从这个意义上说，联想整合第一个阶段所付出的代价是其国际化进程必不可少的历程。
尽管根据收购协议，联想可以继续使用IBM ThinkPad的品牌5年，为强化联想自身品牌的市场认同，全面启动Lenovo为主品牌的品牌标识，提前放弃IBM品牌，品牌标识从IBM think过渡到Lenovo think。为推动品牌的认知，联想与国际奥委会全面合作，通过成功支持奥运会赛事，得到国际奥委会和各国媒体的高度评价，从而将原来Lenovo“成本领先”的形象提升为高品质的国际化品牌。
四、结论及启示
1.中国企业海外产业并购可以缩短国际化的进程，但面临巨大的整合风险。整合成功的关键就是新的价值观的形成与营运控制型管控模式的建立。基于客户利益为中心的基础上融合并购双方优势文化是新的价值观形成的最优化路径选择；与此同时，充分利用全球不同地区的资源禀赋差异，实现企业资金流、物流、信息流的重新配置与优化。
2.同存异并建立系统而有效的沟通方法是跨文化整合的核心，具体包括：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解；积极促进员工们对“其他文化”的体验；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动。
3.国际化的品牌建设与持续的产品创新有助于提升中国企业在海外市场的认同程度，也有利于并购后的整合。中国企业要从劳动密集型的成本优势企业逐渐转型为创新型、具有品牌认知的制造商或服务商。
4.海外产业并购整合中需要精心设计价值链的整合与业务流程来推动全球化的治理结构与管控模式，使财务、产品研发、供应链、市场与服务等价值链的核心环节作为全球资源统一整合并垂直管理，进而分享全球化的收益与协同效应。
【参考文献】
[1] John Ackerly，Mans Larsson.The Emergence of a Global PC Giant：Lenovo’s Acquisition of IBM’s PC Division[D].Harvard Business School case study，2005.
[2] 凌丹，赵春艳.基于价值链的跨国并购整合[J].科技进步与对策，2007（10）.