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摘要：随着时代变迁，企业所处的经济环境也发生了巨大的变化，企业对于成本的管理是企业在日趋激烈的竞争中继续生存发展的关键，传统成本管理办法日益乏力的状况下，对新成本管理办法的需求变得尤为迫切。本文将先对价值链理论进行介绍，随后通过对基于价值链的成本管理办法进行阐述，说明其在当代企业成本管理中的特点及优势，最后对价值链成本管理办法在企业中的实施运用提出建议。
关键词：竞争优势;价值链;成本管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）015-0142-02
一、价值链理论
“价值链”一词，最早是由美国哈佛商学院的教授MichaelE.Porter在1985年其所著的《竞争优势》一书中提到。其认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”即价值链是由各不相同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。价值链分为内部价值链和外部价值链，外部价值链主要是指企业和上游供应商、下游经销商、顾客、以及竞争者之间的联系，而内部的价值链主要是指为客户创造价值的各项活动。在当代企业成本管理应用的过程中，注重的更多是内部价值链。
企业的价值活动根据其基本性质的不同又可分为基础活动和辅助活动。基础活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务。辅助活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
二、基于价值链的成本管理
1.价值链成本管理概述
基于价值链的成本管理有两个方面：首先企业所进行的成本管理要对自身价值链的构建和改善有所帮助。要关注整个产业价值链上相关的企业与核心企业之间的关系，既要考虑核心企业自身的利益，还要考虑到价值链上的关联企业，如上游的供应商和下游经销商的企业利益;二是企业在进行成本管理时要与产业价值链上相关企业多进行交流合作，可以建立资源共享、合作共赢的合作机制。所以，企业要针对价值链相关企业的价值信息以及影响整个价值联盟的价值活动进行收集并加以合理的分析运用。但是这并不意味着一定是要将整个价值联盟作为进行成本管理空间范畴拓展的目标，而是可以对价值链理论下的成本管理模式设立明确的目标、内容以及实施的具体规则来体现其内涵。
对企业来说，基于价值链的成本管理系统可以理解成一个多方位的管控体系以及信息系统。因为其从战略角度、时间角度、空间角度多方位来呈现。企业进行成本管理的范畴扩展到要从整个价值链联盟的角度来分析企业的成本行为，而不仅仅局限于核心企业自身的内部价值链，也就是说还要考量上游供应商的价值链、下游经销商的价值链以及两者与企业内部价值链之间的关联。例如，供应商或经销商和客户的利益受到与某个特定供应商所相关的核心企业的成本、核心企业的某种价值活动极大的影响，由此就产生了价值链联盟合作伙伴间的关系影响等。由此可见，基于价值链的成本管理通过对从产品的原材料的采购、产品的生产到销售以及售后服务各个环节进行分析优化以达成整条价值链成本最小化、价值最大化的目标，进而提升企业长期核心竞争力。
2.价值链成本管理的特点
（1）外延性
基于价值链的成本管理不仅仅局限于企业自身的成本变化，同时也要关注企业外部价值链及竞争环境的变化，即企业成本管理的空间范畴要以核心企业的内部价值链为中心向外部价值链延伸，关注企业的上游供应商、下游的经销商和客户之间的关系，分析其价值活动及成本行为对企业产生的影响，同时收集竞争企业及其所在价值链联盟的采取的成本策略，分析双方之间的差异，这样企业及整个价值链联盟就能根据这些信息决定采取怎样的成本战略。
（2）长期性
长期性是基于价值链的成本管理的战略导向性的另一个重要的特点，在价值链理论下的战略目标不是以近期的市场为目标，而往往是为了长期的市场目标而构建的，所以设立的战略是为了整个价值链联盟共同的利益来统筹协作。在长期的时间维度上，还可以结合其他的管理会计工具，如产品生命周期的成本管理，针对处于导入期、成长期、成熟期和衰退期的不同时期的不同产品的不同成本特征采取不同的成本管理策略，从而实现成本的动态管理。
（3）信息的全面性
基于价值链的成本管理是一个全面的信息系统，其为企业的价值链的构建以及优化提供了全面的成本信息。整个价值链理论下的成本管理是基于企业所处的内部组织架构和外部竞争环境而进行分析的，贯穿于企业发展的各个阶段，在对企业内部日常生产成本进行分析管理的同时，还能获取如市场占有率、客户满意度等一些非财务信息，以及上游供应商、下游经销商以及客户等多种与企业相关的成本信息。价值链理论下的成本管理通过收集并分析这些全面的、多样化的信息为企业制定适当的成本管理策略以及价值链流程的优化提供了极大的帮助。
3.价值链成本管理的优势
（1）突破目标单一的局限性，更加贴合企业发展的战略目标
目前，我国的大部分企业仍然是采用传统的方法进行成本管理，主要还是是以生产环节上的成本及费用的降低为主，重点在于那些原材料成本、人工费用、制造费用等要素的成本控制，确实通过降低这些生产成本的耗费会促使利润增加，但是这样的成本管理，目標过于的单一，局限性较强，不利于企业应对市场的变化。而基于价值链的成本管理，可以通过将企业总的战略目标进行分解细化，形成分层次、分环节、系统化的管理，使得整个价值链成本管理流程的构建能更能切合企业整体的战略目标，让企业整体的成本管理策略的实施更有效率。这样的管理流程能更有助于企业着眼于日后的发展与战略规划，保持长期的核心竞争力。
（2）扩展成本管理核算的范畴
传统的成本管理流程的核算空间范畴往往仅限于企业自身的成本变动，即只对内部价值链进行部分的优化，而随着时代的发展，整条产业价值链上的企业关联性越来越高，外部的价值链也应该成为成本管理中不可或缺的一部分。因此，基于价值链的成本管理，将对上游供应商、下游经销商、顾客以及竞争对手的成本行为和价值活动进行分析，在追求减少内部成本费用消耗的同时也统筹兼顾到外部市场环境以及整个产业链的变化，以确保能制定出能最大幅度提高企业产品绩效的成本管理方案。在成本核算的时间范畴来看，价值链下的成本管理同时将产品投产前的研发成本纳入考量，而不是仅仅局限于传统的事中、事后的成本控制。 （3）以顾客需求为导向
价值链成本管理以顾客需求为导向的原则是价值链的内涵所决定的。价值链上哪些环节能为企业增值，增值的效益如何都是取决于最终顾客的需求是否能被满足，顾客的需求拉动整个价值链成本管理流程的构建、运行以及发展。下游的顾客的需求决定了其上游的生产企业的产品研发生产的方向，进而生产企业产生的需求同样会拉动上游供应商，最终顾客的需求逐级地拉动了整个产业价值链的运行方向。企业以顾客的需求为核心的价值链管理模式同时可以结合作业成本管理等方法，根据不同作业不同的成本动因进行分类分析，识别增值作业与非增值作业，并对增值作业的成本进行最大限度的优化，而尽量削减非增值作业的数量，以达到成本效益的最大化的目标，进而提升顾客价值。
三、价值链成本管理在企业中的实施建议
1.分析企业内部结构和所处的外部环境
在设立基于价值链成本管理目标之前，首先要对企业内部的组织架构、运营模式以及总体的战略目标有全面清晰的了解，只有基于公司实际的内部信息才能构建行之有效的内部价值链。其次，分析企业所处的市场环境，找到企业在整条产业链中的战略定位，收集上游供应商、下游经销商、顾客以及竞争对手的相关成本信息，对企业所处的外部价值链也有宏观的认知。通过对这些信息的分析整合，可以统筹兼顾到内外部价值链，同时对后续基于价值链成本管理打下坚实的基础。
2.基于内部价值链进行成本管理改进
对内部价值链进行成本管理的优化可以结合作业成本管理。内部价值链可以看作是由一连串各不相同又彼此相关的增值作业组成。在对内部价值链进行重组优化的时候，首先以作业成本为基础，分层次、分类别地分析各个作业的成本动因，识别出增值作业与非增值作业，对增值作业的消耗的成本进行合理的压缩，同时削减非增值作业甚至低增值作业，以减少不必要的成本耗费，实现内部作业成本效益最大化。通过作业成本管理的长期循环运作，对企业所有的作业成本进行跟踪与报告，实现成本的动态管理，以此来保持企业长期的竞争力。
3.基于外部价值链进行成本管理改进
首先，针对前期的收集的外部价值链的信息进行分析，选择符合企业战略规划的上游供应商，建立长期稳定的供应关系，从而降低前期的采购成本;其次，应与下与游的经销商保持良好的战略合作关系，保证产品销售渠道的畅通;最后，在运输方面与信用良好的公司签订长期有效的运输合同，以此来加强物成本流管理，降低物流成本。通过对以上外部价值链改进，进一步稳固企业在整条产业链中的地位。
（4）成本管理与战略目标相适配
企业的战略目标是企业采取各种行动的指南，战略目标不同，采取的成本管理策略自然也会不尽相同。例如，低成本战略要求企业满足顾客对产品的需求的同时最大幅度地压缩成本，以较低的价格作为企业竞争的优势;而差异化的市场战略则要求企业对产品不断做出创新，来满足市场对多元化产品的需求，通过差异化的产品来扩大企业特有的竞争力，而成本的压缩便不是首要的目標。因此，不同的战略目标适配以不同的成本管理策略才会对企业有正确的引导作用。
四、结语
随着时代经济的发展，传统成本管理的缺陷日益凸显，其已经无法满足企业间日趋激烈的竞争的环境变化。而基于价值链的成本管理是一种全面性与前瞻性的管理，将成本管理的范畴向内外部价值链全方位延伸，实现了分层次、分环节地对成本进行动态管理，科学合理地配置资源，提升了成本的利用效率，保持企业长期核心竞争的同时也为企业实现整体的战略目标提供了有利的保障。我国企业管理人员应学习基于价值链的成本管理策略，并有效运用到企业经营过程中去。
关键词：竞争优势;价值链;成本管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）015-0142-02
一、价值链理论
“价值链”一词，最早是由美国哈佛商学院的教授MichaelE.Porter在1985年其所著的《竞争优势》一书中提到。其认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”即价值链是由各不相同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。价值链分为内部价值链和外部价值链，外部价值链主要是指企业和上游供应商、下游经销商、顾客、以及竞争者之间的联系，而内部的价值链主要是指为客户创造价值的各项活动。在当代企业成本管理应用的过程中，注重的更多是内部价值链。
企业的价值活动根据其基本性质的不同又可分为基础活动和辅助活动。基础活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务。辅助活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
二、基于价值链的成本管理
1.价值链成本管理概述
基于价值链的成本管理有两个方面：首先企业所进行的成本管理要对自身价值链的构建和改善有所帮助。要关注整个产业价值链上相关的企业与核心企业之间的关系，既要考虑核心企业自身的利益，还要考虑到价值链上的关联企业，如上游的供应商和下游经销商的企业利益;二是企业在进行成本管理时要与产业价值链上相关企业多进行交流合作，可以建立资源共享、合作共赢的合作机制。所以，企业要针对价值链相关企业的价值信息以及影响整个价值联盟的价值活动进行收集并加以合理的分析运用。但是这并不意味着一定是要将整个价值联盟作为进行成本管理空间范畴拓展的目标，而是可以对价值链理论下的成本管理模式设立明确的目标、内容以及实施的具体规则来体现其内涵。
对企业来说，基于价值链的成本管理系统可以理解成一个多方位的管控体系以及信息系统。因为其从战略角度、时间角度、空间角度多方位来呈现。企业进行成本管理的范畴扩展到要从整个价值链联盟的角度来分析企业的成本行为，而不仅仅局限于核心企业自身的内部价值链，也就是说还要考量上游供应商的价值链、下游经销商的价值链以及两者与企业内部价值链之间的关联。例如，供应商或经销商和客户的利益受到与某个特定供应商所相关的核心企业的成本、核心企业的某种价值活动极大的影响，由此就产生了价值链联盟合作伙伴间的关系影响等。由此可见，基于价值链的成本管理通过对从产品的原材料的采购、产品的生产到销售以及售后服务各个环节进行分析优化以达成整条价值链成本最小化、价值最大化的目标，进而提升企业长期核心竞争力。
2.价值链成本管理的特点
（1）外延性
基于价值链的成本管理不仅仅局限于企业自身的成本变化，同时也要关注企业外部价值链及竞争环境的变化，即企业成本管理的空间范畴要以核心企业的内部价值链为中心向外部价值链延伸，关注企业的上游供应商、下游的经销商和客户之间的关系，分析其价值活动及成本行为对企业产生的影响，同时收集竞争企业及其所在价值链联盟的采取的成本策略，分析双方之间的差异，这样企业及整个价值链联盟就能根据这些信息决定采取怎样的成本战略。
（2）长期性
长期性是基于价值链的成本管理的战略导向性的另一个重要的特点，在价值链理论下的战略目标不是以近期的市场为目标，而往往是为了长期的市场目标而构建的，所以设立的战略是为了整个价值链联盟共同的利益来统筹协作。在长期的时间维度上，还可以结合其他的管理会计工具，如产品生命周期的成本管理，针对处于导入期、成长期、成熟期和衰退期的不同时期的不同产品的不同成本特征采取不同的成本管理策略，从而实现成本的动态管理。
（3）信息的全面性
基于价值链的成本管理是一个全面的信息系统，其为企业的价值链的构建以及优化提供了全面的成本信息。整个价值链理论下的成本管理是基于企业所处的内部组织架构和外部竞争环境而进行分析的，贯穿于企业发展的各个阶段，在对企业内部日常生产成本进行分析管理的同时，还能获取如市场占有率、客户满意度等一些非财务信息，以及上游供应商、下游经销商以及客户等多种与企业相关的成本信息。价值链理论下的成本管理通过收集并分析这些全面的、多样化的信息为企业制定适当的成本管理策略以及价值链流程的优化提供了极大的帮助。
3.价值链成本管理的优势
（1）突破目标单一的局限性，更加贴合企业发展的战略目标
目前，我国的大部分企业仍然是采用传统的方法进行成本管理，主要还是是以生产环节上的成本及费用的降低为主，重点在于那些原材料成本、人工费用、制造费用等要素的成本控制，确实通过降低这些生产成本的耗费会促使利润增加，但是这样的成本管理，目標过于的单一，局限性较强，不利于企业应对市场的变化。而基于价值链的成本管理，可以通过将企业总的战略目标进行分解细化，形成分层次、分环节、系统化的管理，使得整个价值链成本管理流程的构建能更能切合企业整体的战略目标，让企业整体的成本管理策略的实施更有效率。这样的管理流程能更有助于企业着眼于日后的发展与战略规划，保持长期的核心竞争力。
（2）扩展成本管理核算的范畴
传统的成本管理流程的核算空间范畴往往仅限于企业自身的成本变动，即只对内部价值链进行部分的优化，而随着时代的发展，整条产业价值链上的企业关联性越来越高，外部的价值链也应该成为成本管理中不可或缺的一部分。因此，基于价值链的成本管理，将对上游供应商、下游经销商、顾客以及竞争对手的成本行为和价值活动进行分析，在追求减少内部成本费用消耗的同时也统筹兼顾到外部市场环境以及整个产业链的变化，以确保能制定出能最大幅度提高企业产品绩效的成本管理方案。在成本核算的时间范畴来看，价值链下的成本管理同时将产品投产前的研发成本纳入考量，而不是仅仅局限于传统的事中、事后的成本控制。 （3）以顾客需求为导向
价值链成本管理以顾客需求为导向的原则是价值链的内涵所决定的。价值链上哪些环节能为企业增值，增值的效益如何都是取决于最终顾客的需求是否能被满足，顾客的需求拉动整个价值链成本管理流程的构建、运行以及发展。下游的顾客的需求决定了其上游的生产企业的产品研发生产的方向，进而生产企业产生的需求同样会拉动上游供应商，最终顾客的需求逐级地拉动了整个产业价值链的运行方向。企业以顾客的需求为核心的价值链管理模式同时可以结合作业成本管理等方法，根据不同作业不同的成本动因进行分类分析，识别增值作业与非增值作业，并对增值作业的成本进行最大限度的优化，而尽量削减非增值作业的数量，以达到成本效益的最大化的目标，进而提升顾客价值。
三、价值链成本管理在企业中的实施建议
1.分析企业内部结构和所处的外部环境
在设立基于价值链成本管理目标之前，首先要对企业内部的组织架构、运营模式以及总体的战略目标有全面清晰的了解，只有基于公司实际的内部信息才能构建行之有效的内部价值链。其次，分析企业所处的市场环境，找到企业在整条产业链中的战略定位，收集上游供应商、下游经销商、顾客以及竞争对手的相关成本信息，对企业所处的外部价值链也有宏观的认知。通过对这些信息的分析整合，可以统筹兼顾到内外部价值链，同时对后续基于价值链成本管理打下坚实的基础。
2.基于内部价值链进行成本管理改进
对内部价值链进行成本管理的优化可以结合作业成本管理。内部价值链可以看作是由一连串各不相同又彼此相关的增值作业组成。在对内部价值链进行重组优化的时候，首先以作业成本为基础，分层次、分类别地分析各个作业的成本动因，识别出增值作业与非增值作业，对增值作业的消耗的成本进行合理的压缩，同时削减非增值作业甚至低增值作业，以减少不必要的成本耗费，实现内部作业成本效益最大化。通过作业成本管理的长期循环运作，对企业所有的作业成本进行跟踪与报告，实现成本的动态管理，以此来保持企业长期的竞争力。
3.基于外部价值链进行成本管理改进
首先，针对前期的收集的外部价值链的信息进行分析，选择符合企业战略规划的上游供应商，建立长期稳定的供应关系，从而降低前期的采购成本;其次，应与下与游的经销商保持良好的战略合作关系，保证产品销售渠道的畅通;最后，在运输方面与信用良好的公司签订长期有效的运输合同，以此来加强物成本流管理，降低物流成本。通过对以上外部价值链改进，进一步稳固企业在整条产业链中的地位。
（4）成本管理与战略目标相适配
企业的战略目标是企业采取各种行动的指南，战略目标不同，采取的成本管理策略自然也会不尽相同。例如，低成本战略要求企业满足顾客对产品的需求的同时最大幅度地压缩成本，以较低的价格作为企业竞争的优势;而差异化的市场战略则要求企业对产品不断做出创新，来满足市场对多元化产品的需求，通过差异化的产品来扩大企业特有的竞争力，而成本的压缩便不是首要的目標。因此，不同的战略目标适配以不同的成本管理策略才会对企业有正确的引导作用。
四、结语
随着时代经济的发展，传统成本管理的缺陷日益凸显，其已经无法满足企业间日趋激烈的竞争的环境变化。而基于价值链的成本管理是一种全面性与前瞻性的管理，将成本管理的范畴向内外部价值链全方位延伸，实现了分层次、分环节地对成本进行动态管理，科学合理地配置资源，提升了成本的利用效率，保持企业长期核心竞争的同时也为企业实现整体的战略目标提供了有利的保障。我国企业管理人员应学习基于价值链的成本管理策略，并有效运用到企业经营过程中去。