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[摘 要]新时期，基层供电所在人员管理方面，要坚持“以人为本”。面对工作中出现的问题，要积极采取相应的解决措施。对此，本文将对新时期基层供电所人员管理面临的问题与解决措施进行初步探讨。
[关键词]基层供电所；人员管理；解决措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0055-01
随着电力体制改革的不断深入和“两改一同价”工作的基本完成，基层供电所进入了一个崭崭的发展时期，其中人员结构和管理方式也较以前有了“质”的变化，因此怎样建设一支思想好、技术精、管理严、服务优，能打硬仗、打胜仗的农电队伍是当务之急。
1 人员管理中面临的问题
1.1 管理层的问题
1.1.1 管理者的管理观念落后
新时期，管理理念应该与时俱进，要“以人为本”。但是，在基层供电所，对工作人员的管理还是停留在过去，管理者重视的是对工作人员工作效率的管理，并不关心员工的学习和生活。这种管理模式已经落后。员工对这种管理已经麻木，工作积极性不高，久而久之工作效率也会下降。
1.1.2 不重视基层员工的创新性
新时期，供电企业面临着转型，需要大量的创新性想法来推动企业的转型发展。对于基层工作人员，供电维修技术的创新空间是很大的，但是，基层管理者不重视培养员工的创新能力，时间长了，员工的创新积极性就会下降。
1.2 基层工作人员存在的问题
1.2.1 待遇不高，工作量大，积极性不足
基层工作条件艰苦，特别是基层供电所的工作，要经受风吹日晒，而且工作量很大。员工的工资待遇低，工作人员容易产生付出得不到回报的心理，进而降低工作热情。一旦出现这种心理，工作效率就会下降。因此，提高基层工作人员的待遇和工作积极性是十分必要的。
1.2.2 学习技能的机会少，学习积极性低
新时期，基层工作人员要应对新技术、新设备的挑战，要与时俱进，不断掌握新的技能。事实上，基层工作人员早就习惯了旧的管理模式，很排斥新技能和新设备，而且接受新事物的能力比较低。工作人员对新技能的学习和掌握不足；再加上培训机会少，便会对自己的前途感到担忧。
2 解决措施
2.1 建立岗位责任制，细化和完善岗位责任考核机制
既然进行了定岗定员，那就要明确这个岗位的职责。山东莱州电力公司制定发放了《农村供電所职责》、《农村供电所人员和农村电工岗位责任》。但是由于基层供电所实际出现的一岗多职的现象，有时，即使在同一岗位上的实际职责也有所不同。这样就需要各个基层供电所对具体的人员（岗位）进行工作的二次分工，制定具体到个人（岗位）的考核标准，即根据实际工作量的不同和劳动强度的大小、工作任务完成的好坏、出勤情况等因素对工作业绩进行评分，作为其经济收入多少的依据，并且适当拉开档次。莱州供电公司17个供电所前一阶段对此进行了尝试，由所长、副所长和有关人员对所内所有人员和岗位的工作职责进行了量化、细化，针对具体人员制定了明细考核，并和每个人签定了协议书。这样的做法虽看上去比较烦琐，其实收益是很明显的：1、可以将工作职责明确到具体的标准。2、避免了新的大锅饭的出现。由于现阶段供电所人员岗位收入水平并没有明显拉开，致使有些供电所人员为逃避责任而去选择一些相对“安全系数”较高的岗位；或者同一岗位上的有些人员“在其位而不谋其责”，有“反正有其他人在做，钱也不少拿一分”和“做的越多、错的越多、罚的越重”的想法，导致另一部分认真工作、真正挑大梁的人反而吃亏。二次分配工作，细化职能后，有助于调动供电所人员的工作积极性，对岗位的竞争也会更激烈，使真正有能力、有激情、爱岗敬業的同志能够脱颖面出，做到量才适用，按劳分配。
2.2 必须健全培训机制，提高培训质量
上级管理部门对基层供电所人员的岗位培训很重视，培训计划和培训机制也比较健全，但是培训的着重点在一些法律法规、技术要求和安全规程上，与结合农电工的实际工作，制定“口对口”的培训内容还不多。而实际上基层电力工作者不但要有理论水平，更需要具有实用、熟练的专业工作技能，因为基层供电所人员有很一部分同志既是基层工作的管理者，也是现场工作人员，要参与施工、抢修、夜间值班，“身兼数职”，需要有较强的动手能力。莱州某供电所针对这一点做了一些尝试，根据“以岗位培训为重点，以农电管理为目的，以解决实际问题为目标”的原则，进行了一些“口对口”式的培训，即结合供电所员的各自工作分工，结合实际，采取走出去、请进来的方式，聘请专业人员，分别对营业、电费、计量、技术和施工、安全监察等人员进行专业对口培训和交流；并且，所内还经常采取有将竞赛的方式对技术理论和安全规程、上杆作业和装表接电、设计安装配电设备、巡线和查错等项目进行比赛，全体人员都可参加，极大地促进供电所人员的学习和赶超热情，同时也对考察员岗位配置起到了参考作用。这些活动的开展也进一步加强了农电工的忧患意识，从“要我学”变成了“我要学”。
2.3 对于人员管理的创新
创新管理，建立新的运行机制。对此，莱州某供电所采取的措施的集中管理，职能细化。具体作法是根据抄收户数、管理范围和管理难度等实际情况和异地轮换抄收的原则对所有供电所人员进行抄收户数的分配，抄表员责管区内的抄表收费、巡查测试和用电宣传工作。供电所根据实际情况留给抄收人员工作时间，其余时间轮流到所内上班，加入施工、抢修组。营业厅人员负责业扩、报修和建户、收费等工作并微根据情况安排抢修、制定下周工作计划；技术员负责对外电工程的勘察和设计；核算员负责工程预算和电费的少收等；安全员则主要进行现场施工的监察和完成各种安全检查、巡视、测试等。所有人员由供电所所长、副所长分工考核，这样一来，所有业扩工程、故障报修和日常工作由原来的一人管一片变成了由供电所统一管理，车辆、人员、材料、工器具等各种资源都可以集中、有序、充分地利用起来、安全管理、物资管理和人员管理变得更有效率，也便于对人员和岗位进行考核。
新时期，对基层供电所提出的要求越来越多，对基层供电所的人员管理也越来越严格。因此，保证工作人员的安全，提高工作人员的技术水平成为了基层供电所人员管理的关键。
参考文献
[1] 钱伟.企业基层管理人员影响力研究[J].人力资源管理，2013（02）.
[关键词]基层供电所；人员管理；解决措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0055-01
随着电力体制改革的不断深入和“两改一同价”工作的基本完成，基层供电所进入了一个崭崭的发展时期，其中人员结构和管理方式也较以前有了“质”的变化，因此怎样建设一支思想好、技术精、管理严、服务优，能打硬仗、打胜仗的农电队伍是当务之急。
1 人员管理中面临的问题
1.1 管理层的问题
1.1.1 管理者的管理观念落后
新时期，管理理念应该与时俱进，要“以人为本”。但是，在基层供电所，对工作人员的管理还是停留在过去，管理者重视的是对工作人员工作效率的管理，并不关心员工的学习和生活。这种管理模式已经落后。员工对这种管理已经麻木，工作积极性不高，久而久之工作效率也会下降。
1.1.2 不重视基层员工的创新性
新时期，供电企业面临着转型，需要大量的创新性想法来推动企业的转型发展。对于基层工作人员，供电维修技术的创新空间是很大的，但是，基层管理者不重视培养员工的创新能力，时间长了，员工的创新积极性就会下降。
1.2 基层工作人员存在的问题
1.2.1 待遇不高，工作量大，积极性不足
基层工作条件艰苦，特别是基层供电所的工作，要经受风吹日晒，而且工作量很大。员工的工资待遇低，工作人员容易产生付出得不到回报的心理，进而降低工作热情。一旦出现这种心理，工作效率就会下降。因此，提高基层工作人员的待遇和工作积极性是十分必要的。
1.2.2 学习技能的机会少，学习积极性低
新时期，基层工作人员要应对新技术、新设备的挑战，要与时俱进，不断掌握新的技能。事实上，基层工作人员早就习惯了旧的管理模式，很排斥新技能和新设备，而且接受新事物的能力比较低。工作人员对新技能的学习和掌握不足；再加上培训机会少，便会对自己的前途感到担忧。
2 解决措施
2.1 建立岗位责任制，细化和完善岗位责任考核机制
既然进行了定岗定员，那就要明确这个岗位的职责。山东莱州电力公司制定发放了《农村供電所职责》、《农村供电所人员和农村电工岗位责任》。但是由于基层供电所实际出现的一岗多职的现象，有时，即使在同一岗位上的实际职责也有所不同。这样就需要各个基层供电所对具体的人员（岗位）进行工作的二次分工，制定具体到个人（岗位）的考核标准，即根据实际工作量的不同和劳动强度的大小、工作任务完成的好坏、出勤情况等因素对工作业绩进行评分，作为其经济收入多少的依据，并且适当拉开档次。莱州供电公司17个供电所前一阶段对此进行了尝试，由所长、副所长和有关人员对所内所有人员和岗位的工作职责进行了量化、细化，针对具体人员制定了明细考核，并和每个人签定了协议书。这样的做法虽看上去比较烦琐，其实收益是很明显的：1、可以将工作职责明确到具体的标准。2、避免了新的大锅饭的出现。由于现阶段供电所人员岗位收入水平并没有明显拉开，致使有些供电所人员为逃避责任而去选择一些相对“安全系数”较高的岗位；或者同一岗位上的有些人员“在其位而不谋其责”，有“反正有其他人在做，钱也不少拿一分”和“做的越多、错的越多、罚的越重”的想法，导致另一部分认真工作、真正挑大梁的人反而吃亏。二次分配工作，细化职能后，有助于调动供电所人员的工作积极性，对岗位的竞争也会更激烈，使真正有能力、有激情、爱岗敬業的同志能够脱颖面出，做到量才适用，按劳分配。
2.2 必须健全培训机制，提高培训质量
上级管理部门对基层供电所人员的岗位培训很重视，培训计划和培训机制也比较健全，但是培训的着重点在一些法律法规、技术要求和安全规程上，与结合农电工的实际工作，制定“口对口”的培训内容还不多。而实际上基层电力工作者不但要有理论水平，更需要具有实用、熟练的专业工作技能，因为基层供电所人员有很一部分同志既是基层工作的管理者，也是现场工作人员，要参与施工、抢修、夜间值班，“身兼数职”，需要有较强的动手能力。莱州某供电所针对这一点做了一些尝试，根据“以岗位培训为重点，以农电管理为目的，以解决实际问题为目标”的原则，进行了一些“口对口”式的培训，即结合供电所员的各自工作分工，结合实际，采取走出去、请进来的方式，聘请专业人员，分别对营业、电费、计量、技术和施工、安全监察等人员进行专业对口培训和交流；并且，所内还经常采取有将竞赛的方式对技术理论和安全规程、上杆作业和装表接电、设计安装配电设备、巡线和查错等项目进行比赛，全体人员都可参加，极大地促进供电所人员的学习和赶超热情，同时也对考察员岗位配置起到了参考作用。这些活动的开展也进一步加强了农电工的忧患意识，从“要我学”变成了“我要学”。
2.3 对于人员管理的创新
创新管理，建立新的运行机制。对此，莱州某供电所采取的措施的集中管理，职能细化。具体作法是根据抄收户数、管理范围和管理难度等实际情况和异地轮换抄收的原则对所有供电所人员进行抄收户数的分配，抄表员责管区内的抄表收费、巡查测试和用电宣传工作。供电所根据实际情况留给抄收人员工作时间，其余时间轮流到所内上班，加入施工、抢修组。营业厅人员负责业扩、报修和建户、收费等工作并微根据情况安排抢修、制定下周工作计划；技术员负责对外电工程的勘察和设计；核算员负责工程预算和电费的少收等；安全员则主要进行现场施工的监察和完成各种安全检查、巡视、测试等。所有人员由供电所所长、副所长分工考核，这样一来，所有业扩工程、故障报修和日常工作由原来的一人管一片变成了由供电所统一管理，车辆、人员、材料、工器具等各种资源都可以集中、有序、充分地利用起来、安全管理、物资管理和人员管理变得更有效率，也便于对人员和岗位进行考核。
新时期，对基层供电所提出的要求越来越多，对基层供电所的人员管理也越来越严格。因此，保证工作人员的安全，提高工作人员的技术水平成为了基层供电所人员管理的关键。
参考文献
[1] 钱伟.企业基层管理人员影响力研究[J].人力资源管理，2013（02）.