论文部分内容阅读
现代企业管理中，人力资源部越来越多地参与到公司的经营战略中，角色也随之不断变化，逐步成为公司重要的战略决策部门。从职能角度看，人力资源部是为公司提供一整套的人力资源解决方案，并且在推进过程中密切与业务部门合作，力求为公司创造更高的潜在价值。可是，在现实中我们往往忽视一个问题，那就是人力资源部的内部管理问题。
桔子摄影是一家区域行业领军企业，企业快速发展过程中的长期重营销战略造成人力资源管理工作的相对滞后。集中体现在：人力资源部自身的内部培训不到位，工作缺少创新方法；部门员工缺乏绩效管理，业绩产出结果导向不明；部门制度标准不完善，执行层面没有监督检查；团队成员士气不足。
笔者多年来从事人力资源工作，身边许多同僚都有被类似问题所困扰的经历，那么究竟人力资源部门的内部管理应该是什么形式，该用哪些有效方法？以下与大家做分享与探讨。
关键词一：“信念”
任何一个组织在建立之初，任何一支军队在打仗之前，都是首先要解决团队成员意识层面的问题，在这个问题上的最高层次解决方案我称它为“信念”，如果一个团队有了统一的信念，那么哪怕这个团队不够成熟、缺少武器，它的战斗力也是不凡的。
企业需要信念，我们通常解释为企业文化，文化的目的在于统一思想，核心是让每位团队成员都有信念，这才是文化的力量和最终目的。企业于是有了口号、使命、作风等等文化符号，它力图指导每位员工努力工作。随着不断的演进发展，这种文化已经开始细分到了更小的单元，企业每个部门都产生了基于大文化的小文化，当然人力资源部也不能例外。
我最初进入桔子摄影也直观感觉到人力资源部门缺少自己的文化。比如营销部门的文化核心是“狼性”，結合文化核心发展出很多理念与工作口号，并以图文方式在墙面展示，团队凝聚力与士气非常饱满。而人力资源部由于缺少自己的文化显得迷失方向，不清楚自身定位，也不知道工作方向。
提炼和建立人力资源部的小文化关键还是回归根本，弄清楚人力资源是干什么的，人力资源部的职位是属于什么类别的职位。于是我们总结出人力资源部首先是专业部门，其次是精英部门，然后是快速反应部门，接下去是小团队战斗部门，以及是强调单兵能力的特种部门；另一个角度我们是职能部门，还是服务部门，也是管理部门，同样是审计部门，也可以说是市场部门，当然也能理解为品牌部门。上述这些符号都能指向人力资源部，可以说角色非常复杂，很难精准地定义我们是主角还是配角。经过谨慎的筛选，我们最终定义出人力资源部的文化核心：鹰雁文化。解读出来就是：鹰的勇气和雁的坚韧，鹰代表强悍的个人能力，雁代表超强的团队纪律。
文化核心定义出来之后，部门瞬间便有了方向，明确了每个人和团队的目标，由于有了形象的文化符号，部门员工士气很快得到提升，开始有了从前难得一见的血性。
建立了大家认同的信念之后，部门工作就有了总的指导纲领，我们讲的船的龙骨就有了，接下去就是机制。
关键词二：“宪法”
宪法就是所有法律的基本法，有了宪法才能诞生各类法律，人力资源部有了专属自己的宪法才能以此为基础诞生各类制度、标准、规程等等。那么人力资源部的宪法是什么，如何拟订？还是要回归根本，思考几个问题：我们的职责是什么，我们要求公司员工做到什么，我们代表什么，我们的核心目标是什么？
在成功定义出部门文化之后，我们开始思考如何落地，毕竟文化只能解决想不想做的问题，能不能做到是需要体系保障的。实现落地直接想到的就是部门宪法，定义出部门的目标和实现目标该做什么。于是经过部门集体的头脑风暴和讨论，我们确定了大方向：职责内的必须做到，要求别人做到的必须内部要先做好，HR的形象就是公司形象。比如，HR作为绩效考核者，要求全体员工不得迟到、早退、旷工，HR就必须率先士卒；要求员工着标准制服上班，HR就必须以身作则。
根据上述方向，在经过进一步讨论后我们定出了三条红线：HR如有违反本部门管理职责内事项的行为，双倍处罚；HR部门如有仪容仪表、言谈举止的违规表现，立即撤离岗位；HR在核心目标上持续完成度很差的员工，予以淘汰。
我们把上述宪法理解为管理强度，人力资源部门不是一个管理强度很弱的部门，不是一个朝九晚五的部门，更不是一个就理所当然拿固定保障薪酬的部门。人力资源部门不应在管理强度上弱于其他部门，因为基于打造鹰雁团队的正常逻辑也不应如此。
经过宪法的建立、管理红线的设定，部门员工很快明确了自身定位，工作方向也进一步清晰起来，整个团队在纪律性和规范性上大有起色。
建立部门宪法还远远不够，毕竟我们需要落地，那么还要解决机制的问题。
关键词三：“机制”
美国的三权分立，立法权、司法权、行政权三权分立，互相监督、互相制约。香港也有不错的机制，比如廉政公署，监督有力，问责透明。
在建立机制前，我们也同样召开了头脑风暴会，去向自己提问：人力资源部门需要什么样的机制？部门的权力在哪里？招聘团队是否有定薪权？薪酬团队是否有合同签署权？绩效团队是否有算法调整权？以及这些权力背后的框架设立问题。我们常常监督别的部门，谁又来监督人力资源部，比如绩效考核，人力资源部是绩效实施的权力部门，人力资源部的绩效谁来考核实施？
在缺少有效运行机制下人力資源部很像是断线的风筝，充满不确定因素，工作品质没有保障，甚至滋生系统性作弊。
经过深入的工作流程分析，我们找出了每项工作的关键点，在关键点上思考执行保障机制，希望利用快捷的内部管理方法解决问题。
我们从工作流程的起始点招聘工作开始梳理，招聘团队录用新人需要提交录用定薪审批单，这样做是为接受定薪合理性的监督，审批单流转的第一个环节是薪酬经理，因为薪酬经理对薪酬方案有绝对发言权。
人力资源部门的绩效目标转化为营运数据，转而由用人部门审核准确性；建立部门内审机制，由部门员工轮流担任内审官，每月审计各类基础工作产出。经过数项内部机制的建立，短短两个月，部门整体运行效率提升，特别是基础性工作的规范度增强。
机制是灵活多样的，从创新的角度理解，机制可以定期调整不断更新，目的是让管理更有效，让员工对管理充满新鲜感，对工作充满兴趣。
关键词四：“方法”
机制是死的，方法是活的；有了机制就要辅以方法。比如招聘：为提升招聘效率，我们为招聘团队定了日目标，每天必须完成几个人的招聘，完成了有什么奖励，没完成有什么扣罚，朝会布置任务、夕会汇报进度，每周总结提出改善方案。在周会上着重帮助招聘团队寻找方法，不断尝试新的措施。设立专项的创新奖，用奖励的方式推动工作创新。推出上述举措辅以高刺激的奖金激励措施，仅一个月就扭转了招聘团队招聘效率低下的问题。
在上述举措的推动下，招聘团队理出了一个时间线，日期时间匹配简历量、面试量、录用量；这根时间线就是未来一年招聘推进的重要参考，什么时候开始做招聘广告发布，什么时候是招聘高峰非常清楚，将HR管理引入了营销思维。
其实诸多方法都可以理解为完成工作的“工具”，枪是士兵的工具，车是司机的工具，笔是文员的工具，HR的工具就是各种工作方法，不但要会用工具，还要能够为自己找到一套得心应手的工具。
经过本文所述的一系列行动，在团队的努力下，桔子摄影人力资源部在六个月时间里发生了巨变，从纯粹的工作执行部门逐步开始转变为推动企业发展的战略支持部门。
常有人说人力资源部是灯下黑，成就了别人，淘汰了自己。也有人说人力资源部自己的刀削不了自己的把儿，考核别人行，轮到自己就无能为力了。所以，HR要加强自身的建设，练武之前必须先修炼内功，练拳之前必须先练习挨打，想成功地推进HR战略管理必须先管好HR团队，我想这条铁律值得每位HR同仁关注和重视。 责编/齐向宇
桔子摄影是一家区域行业领军企业，企业快速发展过程中的长期重营销战略造成人力资源管理工作的相对滞后。集中体现在：人力资源部自身的内部培训不到位，工作缺少创新方法；部门员工缺乏绩效管理，业绩产出结果导向不明；部门制度标准不完善，执行层面没有监督检查；团队成员士气不足。
笔者多年来从事人力资源工作，身边许多同僚都有被类似问题所困扰的经历，那么究竟人力资源部门的内部管理应该是什么形式，该用哪些有效方法？以下与大家做分享与探讨。
关键词一：“信念”
任何一个组织在建立之初，任何一支军队在打仗之前，都是首先要解决团队成员意识层面的问题，在这个问题上的最高层次解决方案我称它为“信念”，如果一个团队有了统一的信念，那么哪怕这个团队不够成熟、缺少武器，它的战斗力也是不凡的。
企业需要信念，我们通常解释为企业文化，文化的目的在于统一思想，核心是让每位团队成员都有信念，这才是文化的力量和最终目的。企业于是有了口号、使命、作风等等文化符号，它力图指导每位员工努力工作。随着不断的演进发展，这种文化已经开始细分到了更小的单元，企业每个部门都产生了基于大文化的小文化，当然人力资源部也不能例外。
我最初进入桔子摄影也直观感觉到人力资源部门缺少自己的文化。比如营销部门的文化核心是“狼性”，結合文化核心发展出很多理念与工作口号，并以图文方式在墙面展示，团队凝聚力与士气非常饱满。而人力资源部由于缺少自己的文化显得迷失方向，不清楚自身定位，也不知道工作方向。
提炼和建立人力资源部的小文化关键还是回归根本，弄清楚人力资源是干什么的，人力资源部的职位是属于什么类别的职位。于是我们总结出人力资源部首先是专业部门，其次是精英部门，然后是快速反应部门，接下去是小团队战斗部门，以及是强调单兵能力的特种部门；另一个角度我们是职能部门，还是服务部门，也是管理部门，同样是审计部门，也可以说是市场部门，当然也能理解为品牌部门。上述这些符号都能指向人力资源部，可以说角色非常复杂，很难精准地定义我们是主角还是配角。经过谨慎的筛选，我们最终定义出人力资源部的文化核心：鹰雁文化。解读出来就是：鹰的勇气和雁的坚韧，鹰代表强悍的个人能力，雁代表超强的团队纪律。
文化核心定义出来之后，部门瞬间便有了方向，明确了每个人和团队的目标，由于有了形象的文化符号，部门员工士气很快得到提升，开始有了从前难得一见的血性。
建立了大家认同的信念之后，部门工作就有了总的指导纲领，我们讲的船的龙骨就有了，接下去就是机制。
关键词二：“宪法”
宪法就是所有法律的基本法，有了宪法才能诞生各类法律，人力资源部有了专属自己的宪法才能以此为基础诞生各类制度、标准、规程等等。那么人力资源部的宪法是什么，如何拟订？还是要回归根本，思考几个问题：我们的职责是什么，我们要求公司员工做到什么，我们代表什么，我们的核心目标是什么？
在成功定义出部门文化之后，我们开始思考如何落地，毕竟文化只能解决想不想做的问题，能不能做到是需要体系保障的。实现落地直接想到的就是部门宪法，定义出部门的目标和实现目标该做什么。于是经过部门集体的头脑风暴和讨论，我们确定了大方向：职责内的必须做到，要求别人做到的必须内部要先做好，HR的形象就是公司形象。比如，HR作为绩效考核者，要求全体员工不得迟到、早退、旷工，HR就必须率先士卒；要求员工着标准制服上班，HR就必须以身作则。
根据上述方向，在经过进一步讨论后我们定出了三条红线：HR如有违反本部门管理职责内事项的行为，双倍处罚；HR部门如有仪容仪表、言谈举止的违规表现，立即撤离岗位；HR在核心目标上持续完成度很差的员工，予以淘汰。
我们把上述宪法理解为管理强度，人力资源部门不是一个管理强度很弱的部门，不是一个朝九晚五的部门，更不是一个就理所当然拿固定保障薪酬的部门。人力资源部门不应在管理强度上弱于其他部门，因为基于打造鹰雁团队的正常逻辑也不应如此。
经过宪法的建立、管理红线的设定，部门员工很快明确了自身定位，工作方向也进一步清晰起来，整个团队在纪律性和规范性上大有起色。
建立部门宪法还远远不够，毕竟我们需要落地，那么还要解决机制的问题。
关键词三：“机制”
美国的三权分立，立法权、司法权、行政权三权分立，互相监督、互相制约。香港也有不错的机制，比如廉政公署，监督有力，问责透明。
在建立机制前，我们也同样召开了头脑风暴会，去向自己提问：人力资源部门需要什么样的机制？部门的权力在哪里？招聘团队是否有定薪权？薪酬团队是否有合同签署权？绩效团队是否有算法调整权？以及这些权力背后的框架设立问题。我们常常监督别的部门，谁又来监督人力资源部，比如绩效考核，人力资源部是绩效实施的权力部门，人力资源部的绩效谁来考核实施？
在缺少有效运行机制下人力資源部很像是断线的风筝，充满不确定因素，工作品质没有保障，甚至滋生系统性作弊。
经过深入的工作流程分析，我们找出了每项工作的关键点，在关键点上思考执行保障机制，希望利用快捷的内部管理方法解决问题。
我们从工作流程的起始点招聘工作开始梳理，招聘团队录用新人需要提交录用定薪审批单，这样做是为接受定薪合理性的监督，审批单流转的第一个环节是薪酬经理，因为薪酬经理对薪酬方案有绝对发言权。
人力资源部门的绩效目标转化为营运数据，转而由用人部门审核准确性；建立部门内审机制，由部门员工轮流担任内审官，每月审计各类基础工作产出。经过数项内部机制的建立，短短两个月，部门整体运行效率提升，特别是基础性工作的规范度增强。
机制是灵活多样的，从创新的角度理解，机制可以定期调整不断更新，目的是让管理更有效，让员工对管理充满新鲜感，对工作充满兴趣。
关键词四：“方法”
机制是死的，方法是活的；有了机制就要辅以方法。比如招聘：为提升招聘效率，我们为招聘团队定了日目标，每天必须完成几个人的招聘，完成了有什么奖励，没完成有什么扣罚，朝会布置任务、夕会汇报进度，每周总结提出改善方案。在周会上着重帮助招聘团队寻找方法，不断尝试新的措施。设立专项的创新奖，用奖励的方式推动工作创新。推出上述举措辅以高刺激的奖金激励措施，仅一个月就扭转了招聘团队招聘效率低下的问题。
在上述举措的推动下，招聘团队理出了一个时间线，日期时间匹配简历量、面试量、录用量；这根时间线就是未来一年招聘推进的重要参考，什么时候开始做招聘广告发布，什么时候是招聘高峰非常清楚，将HR管理引入了营销思维。
其实诸多方法都可以理解为完成工作的“工具”，枪是士兵的工具，车是司机的工具，笔是文员的工具，HR的工具就是各种工作方法，不但要会用工具，还要能够为自己找到一套得心应手的工具。
经过本文所述的一系列行动，在团队的努力下，桔子摄影人力资源部在六个月时间里发生了巨变，从纯粹的工作执行部门逐步开始转变为推动企业发展的战略支持部门。
常有人说人力资源部是灯下黑，成就了别人，淘汰了自己。也有人说人力资源部自己的刀削不了自己的把儿，考核别人行，轮到自己就无能为力了。所以，HR要加强自身的建设，练武之前必须先修炼内功，练拳之前必须先练习挨打，想成功地推进HR战略管理必须先管好HR团队，我想这条铁律值得每位HR同仁关注和重视。 责编/齐向宇