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摘要：业务管理与财务管理是企业运营过程中重要的两个抓手，但两者定位不同、分工不同、角色不同，无论是两个部门所存在的KPI，还是在工作管理进程中所产生的数据均不同，若能实现两者的有效地融合，企业运营效率及效益将成倍增长，因此积极打造业财融合精英团队、构建业财融合管控机制、探寻出业务与财务的融合点位，是让企业重新归于有序，对抗熵增定律对企业运行的破坏，确保业财融合工作有效实施的基础。本文简要对当前加强业财融合提升财务管理水平的策略进行分析和探讨。
关键词：业财融合;业务管理;财务管理
引言：企业实现业务管理与财务管理的有效融合，可进一步减少企业对各项资源的投入量、提高企业运行效率、提升员工积极性、改善客户体验，为企业创造出更高的经济效益。但是在推进业财融合的过程中，企业应当明确业务管理与财务管理融合的关键点，实现对相关工作定向化地约束和管控。
一、业务管理与财务管理融合的状况分析
（一）整体站位不高，缺乏复合型背景人才对抗熵增定律
随着经济的跨越式发展，社会专业化分工的趋势愈发明显，企业内部各项工作的专业化程度逐渐升高，从而分化出各专业部门以提高效率，例如业务部门、财务部门等。企业内部各项职能的分化本身是为了推动企业有序、高效的发展，但随着企业运行时间的增加，熵增定律在企业管理过程中的魅影开始出现，企业运行效率逐渐降低、各项工作逐渐又向无序化发展，各部门领导人员及其员工思维单一、整体站位不高、大局意识淡薄、工作推诿等等。在业财融合工作推进过程中，最典型的莫过于业务部门误以为该项工作只是为了改善和优化财务工作，而未理解到业财融合工作是为了提升企业整体运行的效率、优化管理流程，从而在工作中的配合度不高、积极性不强，进而导致业财融合工作推进缓慢甚至胎死腹中。企业普遍缺乏以整体发展为视角、以实现企业战略为使命的复合型人才来对抗熵增定律在企业运行过程中的破坏。
（二）各自为政，缺乏统一管控机制
企业规章制度是企业内部的“大宪章”，是各项工作有序开展的依据和基础，但随着企业的发展，各项制度之间的兼容性越来越差，甚至出现相互冲突的局面。究其原因主要是企业缺乏统一的管控机制，各部门根据自身需求而出台相应细化的制度，但是在制度的制定过程中未能全面的、全过程的梳理该项业务，在自身不具备相关的专业知识的情况下，未能与相关部门进行深入的沟通与协调，仅在年度制度修订会中进行一定的说明，而参会员工受自身知识结构与经验的限制，难以在短时间内发现问题。即使修订部门提前告知相关部门，又由于各部门自身工作繁忙等原因亦很难沉下心来用前瞻性的眼光去审视其他部门的制度。
（三）定位不同，衔接点存在差异
国务院2020年4月9日印发的《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》明确了数据系五大生产要素之一，在数字经济时代下，数据将起到基础性和支撑性的关键作用。企业为提高财务部门、业务部门对数据信息处理的质量和效率，往往以信息管理系统作为辅助性工具，以便于在相应的业务开展过程中对所产生的数据信息进行采集、加工、整理，实现信息管理系统的数据化、标准化、信息化和智能化。但业务部门与财务部门定位不同，各自的流程设计及管控思想不可避免地采用本位主义思想，以自身需求为核心，因此两者在编码以及系统管控过程中的侧重点有所不同，在数据信息等层面上产生衔接差异，从而导致重复工作拉低企业运行的效率。业务工作系财务工作的前端，若财务工作不能提前介入到业务发生之前，则财务管控工作将浮于表面、流于形式，无法真正起到相应的作用，
二、业务管理和财务管理融合发展的措施分析
（一）统一思想，打造业财融合精英团队反熵增
企业要想实现业务部门与财务部门快速地发展融合，首先应在企业内部取得共识、统一思想、集中宣贯、营造氛围，为企业推动业务融合创造积极的工作条件;其次企业应将财务部门与业务部门中政治觉悟强、学习能力强、理解能力突出的员工抽调集中培训，让财务骨干懂战略、懂业务、懂经营，让业务骨干懂财务、懂税务、懂管理，打造业财融合精英团队，破除专业分工带来的知识壁垒和思維壁垒，以精英团队为支点，让财务部门与业务部门之间建立起战略信任和“革命的友谊”，达到心往一处想、劲儿往一处使的效果;此外，企业还需要建立业财融合集中培训的长效机制，完善薪酬和晋升体系，让真正有觉悟、有能力、有干劲儿的复合型人才有舞台、涨薪酬、被重用，让其他员工看到未来，从而激发整个组织的活力和积极性，引导全体员工主动学习、主动完善自身知识结构，让建立学习型组织的理念变成企业文化的组成部分，而非喊口号走形式。
（二）打破部门间信息壁垒，构建业财融合管控机制
随着部门独立运行意识的加强，部门间信息流动的壁垒逐渐升高，而企业的发展非单一部门独立完成的，须进行密切的配合与支持。企业须对各项流程进行全面的梳理与深入的分析，从顶层设计的视角以条线管理为抓手，建立起明确的管控机制，推动业财融合工作的落地。在管控机制设定过程中，业务部门与财务部门须摒弃部门利益的桎梏，以最有利于企业发展与有效管控的角度进行开诚布公的、广泛的交流和沟通，对业财融合工作运营机制进行细化、明确各自职责，利用互联网和人工智能技术对相关数据进行共享，避免在运作过程中发生推诿扯皮事件影响整体工作的推进。
（三）做好顶层设计统筹兼顾，合理选择业财融合的衔接点位
企业要想实现业务部门与财务部门的有效整合需要选取两者之间存在的合理衔接点。由于两个部门的定位不同、分工不同、角色不同，使得两个部门的工作重心、数据需求等存在差异。在两者融合的过程中，企业必须要找到相应的衔接点，促进两者实现有效地交融，确保业财融合工作能够更加高效、快捷。例如在企业招标采购活动中，财务部门提前参与招标方案的设计，在原有单一的报价中增加是否为一般纳税人、能否提供增值税专用发票、增值税专用发票适用税率等要素，并对报价打分修正为提供增值税专用发票者采用不含税价格、提供增值税普通发票者采用含税价格等，以此降低企业采购成本，同时也避免了业务部门因不熟悉财税知识而导致采购决策失败。总体来说，业财融合工作应当在统一的管控机制下，找准业财融合的衔接点位推动业务与财务工作实现有效地衔接。
三、结束语
总体来说，业财融合工作须进一步统一认识，完善相关管控机制和激励机制，打破部门间壁垒，优化内部流程，改善客户体现感，提高决策水平，对抗熵增定律对企业运行的破坏，促进企业战略目标的实现，但所涉及到的协调内容相对较多，企业应从自身实际状况出发，梳理相关的协同痛点，对有关问题进行定性化、定量化的分析，摸索改进之路，以完成业财融合为手段提升财务管理水平的历史使命。
参考文献：
[1]王娟娟. 论如何通过加强业财融合提升财务管理水平[J]. 中国乡镇企业会计， 2019， 000（007）：110-111.
[2]王伟娟. 论如何通过加强业财融合提升财务管理水平[J]. 中国市场， 2020， No.1045（18）：100-101.
作者简介：
姚梦，男、1987.08、汉族、四川成都人、本科、注册会计师、注册税务师、注册资产评估师、律师，研究方向：财税与法律
关键词：业财融合;业务管理;财务管理
引言：企业实现业务管理与财务管理的有效融合，可进一步减少企业对各项资源的投入量、提高企业运行效率、提升员工积极性、改善客户体验，为企业创造出更高的经济效益。但是在推进业财融合的过程中，企业应当明确业务管理与财务管理融合的关键点，实现对相关工作定向化地约束和管控。
一、业务管理与财务管理融合的状况分析
（一）整体站位不高，缺乏复合型背景人才对抗熵增定律
随着经济的跨越式发展，社会专业化分工的趋势愈发明显，企业内部各项工作的专业化程度逐渐升高，从而分化出各专业部门以提高效率，例如业务部门、财务部门等。企业内部各项职能的分化本身是为了推动企业有序、高效的发展，但随着企业运行时间的增加，熵增定律在企业管理过程中的魅影开始出现，企业运行效率逐渐降低、各项工作逐渐又向无序化发展，各部门领导人员及其员工思维单一、整体站位不高、大局意识淡薄、工作推诿等等。在业财融合工作推进过程中，最典型的莫过于业务部门误以为该项工作只是为了改善和优化财务工作，而未理解到业财融合工作是为了提升企业整体运行的效率、优化管理流程，从而在工作中的配合度不高、积极性不强，进而导致业财融合工作推进缓慢甚至胎死腹中。企业普遍缺乏以整体发展为视角、以实现企业战略为使命的复合型人才来对抗熵增定律在企业运行过程中的破坏。
（二）各自为政，缺乏统一管控机制
企业规章制度是企业内部的“大宪章”，是各项工作有序开展的依据和基础，但随着企业的发展，各项制度之间的兼容性越来越差，甚至出现相互冲突的局面。究其原因主要是企业缺乏统一的管控机制，各部门根据自身需求而出台相应细化的制度，但是在制度的制定过程中未能全面的、全过程的梳理该项业务，在自身不具备相关的专业知识的情况下，未能与相关部门进行深入的沟通与协调，仅在年度制度修订会中进行一定的说明，而参会员工受自身知识结构与经验的限制，难以在短时间内发现问题。即使修订部门提前告知相关部门，又由于各部门自身工作繁忙等原因亦很难沉下心来用前瞻性的眼光去审视其他部门的制度。
（三）定位不同，衔接点存在差异
国务院2020年4月9日印发的《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》明确了数据系五大生产要素之一，在数字经济时代下，数据将起到基础性和支撑性的关键作用。企业为提高财务部门、业务部门对数据信息处理的质量和效率，往往以信息管理系统作为辅助性工具，以便于在相应的业务开展过程中对所产生的数据信息进行采集、加工、整理，实现信息管理系统的数据化、标准化、信息化和智能化。但业务部门与财务部门定位不同，各自的流程设计及管控思想不可避免地采用本位主义思想，以自身需求为核心，因此两者在编码以及系统管控过程中的侧重点有所不同，在数据信息等层面上产生衔接差异，从而导致重复工作拉低企业运行的效率。业务工作系财务工作的前端，若财务工作不能提前介入到业务发生之前，则财务管控工作将浮于表面、流于形式，无法真正起到相应的作用，
二、业务管理和财务管理融合发展的措施分析
（一）统一思想，打造业财融合精英团队反熵增
企业要想实现业务部门与财务部门快速地发展融合，首先应在企业内部取得共识、统一思想、集中宣贯、营造氛围，为企业推动业务融合创造积极的工作条件;其次企业应将财务部门与业务部门中政治觉悟强、学习能力强、理解能力突出的员工抽调集中培训，让财务骨干懂战略、懂业务、懂经营，让业务骨干懂财务、懂税务、懂管理，打造业财融合精英团队，破除专业分工带来的知识壁垒和思維壁垒，以精英团队为支点，让财务部门与业务部门之间建立起战略信任和“革命的友谊”，达到心往一处想、劲儿往一处使的效果;此外，企业还需要建立业财融合集中培训的长效机制，完善薪酬和晋升体系，让真正有觉悟、有能力、有干劲儿的复合型人才有舞台、涨薪酬、被重用，让其他员工看到未来，从而激发整个组织的活力和积极性，引导全体员工主动学习、主动完善自身知识结构，让建立学习型组织的理念变成企业文化的组成部分，而非喊口号走形式。
（二）打破部门间信息壁垒，构建业财融合管控机制
随着部门独立运行意识的加强，部门间信息流动的壁垒逐渐升高，而企业的发展非单一部门独立完成的，须进行密切的配合与支持。企业须对各项流程进行全面的梳理与深入的分析，从顶层设计的视角以条线管理为抓手，建立起明确的管控机制，推动业财融合工作的落地。在管控机制设定过程中，业务部门与财务部门须摒弃部门利益的桎梏，以最有利于企业发展与有效管控的角度进行开诚布公的、广泛的交流和沟通，对业财融合工作运营机制进行细化、明确各自职责，利用互联网和人工智能技术对相关数据进行共享，避免在运作过程中发生推诿扯皮事件影响整体工作的推进。
（三）做好顶层设计统筹兼顾，合理选择业财融合的衔接点位
企业要想实现业务部门与财务部门的有效整合需要选取两者之间存在的合理衔接点。由于两个部门的定位不同、分工不同、角色不同，使得两个部门的工作重心、数据需求等存在差异。在两者融合的过程中，企业必须要找到相应的衔接点，促进两者实现有效地交融，确保业财融合工作能够更加高效、快捷。例如在企业招标采购活动中，财务部门提前参与招标方案的设计，在原有单一的报价中增加是否为一般纳税人、能否提供增值税专用发票、增值税专用发票适用税率等要素，并对报价打分修正为提供增值税专用发票者采用不含税价格、提供增值税普通发票者采用含税价格等，以此降低企业采购成本，同时也避免了业务部门因不熟悉财税知识而导致采购决策失败。总体来说，业财融合工作应当在统一的管控机制下，找准业财融合的衔接点位推动业务与财务工作实现有效地衔接。
三、结束语
总体来说，业财融合工作须进一步统一认识，完善相关管控机制和激励机制，打破部门间壁垒，优化内部流程，改善客户体现感，提高决策水平，对抗熵增定律对企业运行的破坏，促进企业战略目标的实现，但所涉及到的协调内容相对较多，企业应从自身实际状况出发，梳理相关的协同痛点，对有关问题进行定性化、定量化的分析，摸索改进之路，以完成业财融合为手段提升财务管理水平的历史使命。
参考文献：
[1]王娟娟. 论如何通过加强业财融合提升财务管理水平[J]. 中国乡镇企业会计， 2019， 000（007）：110-111.
[2]王伟娟. 论如何通过加强业财融合提升财务管理水平[J]. 中国市场， 2020， No.1045（18）：100-101.
作者简介：
姚梦，男、1987.08、汉族、四川成都人、本科、注册会计师、注册税务师、注册资产评估师、律师，研究方向：财税与法律