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毫不讳言地说，在一定程度上，张瑞敏成就了海尔，海尔也成就了张瑞敏，他的管理理念成为海尔的管理哲学。此篇关于他对管理哲学的精彩注释，节选自近日本刊记者对他的一次采访，在此作为特别奉献，相信对其它企业也不无启示。
《智囊·财经报道》记者（以下简称记者）：海尔在国际上一直享有很好的声誉，企业的运作模式也是很先进的，但为什么还要提倡全面国际化战略？
张瑞敏：从企业内部来讲，中国企业和外国企业比较起来，个头都很小，必须长大。这不是你愿不愿意的问题，而是如果你不长大，就没有生存的地位；从企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到中国不是来销售，而是到中国来安营扎寨，包括有些企业的设计甚至总部都迁到中国来了。如果面对这么多身体比你强壮得多的国际化公司，你怎么办？这正如我们正在开着全运会，突然来了奥运会选手，你参加不参加？你想参加你没这个资格，你没有进入围线；如果你不参加，你永远没有机会。所以对我们来讲，唯一的选择就必须是全面的国际化，就是要潜下心来打造提高你的素质。
记者：大家都知道海尔要打造的国际化企业是包括三方面的：管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化。而前些时候，大家纷纷前往海尔学习，而其中之一就是管理国际化的巨大魅力，那么海尔所认为的国际化管理的核心是什么呢？
张瑞敏：是人，是员工！现在有很多企业说自己用的管理是国际化的，实际上那只是一种手段。我认为管理的国际化不是一个管理模式，是人，是人的国际化，就是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源，员工的创新就是最有价值的资产。比如设备、资金是依靠什么增值？靠人，只要人有创新的能力，可以使设备发挥出最大的能力，甚至可以超出他的能力。所以这个管理就是人，不在于控制人的行为，而在于给人一种创新的空间。
记者：的确，现在很多企业都在喊人力资源，人才大战，但真正能对这一点有清晰认识，并落到实处的却不是很多。
张瑞敏：从泰勒提出了科学管理法到现在100多年了，那时科学管理法带动了全世界企业的发展。随后有了福特汽车，根据科学管理法做出的流水线使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。但在效益提升和成本降低的同时，也把人变成了机器，这使人的创新能力完全被窒息，工作受到很大的局限。到了八十年代，全世界又推行日本的全面质量管理，因为它很好地解决了这个问题，把原来的人之初性本恶，变成了人之初性本善，他认为每个人都是可以做好的。但与此同时，它也存在一个问题：就是还是在一个封闭的系统里。就是说人在企业里会尽职尽责，一百分，一百二十分地把它做好，但这个人并不与市场发生关系。所以我认为，今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，每个人都成为SBU（战略经营单位），换句话说每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，我想这就是管理的国际化。
记者：企业压力转移到每个员工身上，这样每个人跟企业联系就更紧密，每个人的命运与企业命运就更为息息相关了。
张瑞敏：是这样的，张永劭就是一个很好的例子。我们年初和张永劭签了一个合同，今年全年采购的钢板全都由他来负责，量是非常大的。我们把价格一开始定死，如果他经营降低了费用，或者降低了价格，就是他经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。但是合同刚签定，没想到全国钢板就开始提价。如果过去他会说没有办法，钢板提价与我无关，你看着办吧。但现在签了合同，他就要自己来经营。因此他就想办法用其他一些材料来替代。恰好，我们自己通过流程再造，我们的国际化分供方都是可以参与这一工作的，主要是三家，一家是日本的新日铁，一家是韩国的浦项制铁，另外就是中国的宝钢。结果找着了价格低一些且性能也可以达到要求的替代材料，使今年不但没有亏损，反而是盈利的。
记者：可以看出来，SBU使员工角色发生了很大的转变，而这对于企业的发展也起到了很大的促进作用，但同时也存在一个问题，那就是个人的发挥空间与信息通路问题。
张瑞敏：对，这也是很多企业很难克服的痼疾。你叫他在内部一票到底，所有事情他来负责，外部对客户一站到位，所有客户提出问题都由他来答复，但你的企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，他走不动。所以你必须将它打通，打破内部这堵墙。也就是说，本来信息是垂直流动的，他有问题向他上级报告，上级再给上级报告，上级的上级做了决定再下来。现在不是垂直流动而是水平流动，市场的信息由你直接来面对，企业必须为他提供这个创新的空间，如果不能，企业组织流程就要改造。
记者：海尔之所以能取得今天的成就，也许就在于在管理上的突破与创新吧。当然，海尔的服务也是令人耳目一新的。
张瑞敏：这个问题可以从整体系统与零距离两个角度来理解。现在许多企业都有服务部门，用户有了问题，找售后部门或电话中心或咨询部门就行了，与我无关。其实错了，用户要解决的问题不是哪个部门、哪个人能解决的，必须是动员企业所有的力量，所有的部门，将所有的资源整合起来，否则别人没有办法来解决。还有一个就是零距离，谁能从根本上满足用户需求，谁就能获得用户资源，谁的竞争力就强。
记者：记得提出流程再造的哈默博士在他的新作《企业行动纲领》里面有一句话：新经济就是客户经济。这句话也可以理解为，真正的客户经济是建立在互联网的新经济基础之上，如果真是这样，那么以后的竞争就是比速度，看谁能够最快、最好的满足用户需求。
张瑞敏：这一点说到底也就是与用户零距离的问题，具体表现在企业中，就是目前困扰中国企业最大的两个问题，一是库存商品，一是应收未收，应收账款收不回来。
我看过一个资料说，中国库存商品有4万亿人民币，今年中国的GDP突破10万亿，就占GDP的40％，这是一个不得了的数字。为什么会这样，就是我们所说的没有和用户零距离，因为你生产的产品不是根据用户需求而是根据计划生产的，这个月生产1万台，这1万台是为谁生产的，不知道，反正那有仓库，放到仓库里。这是错误的，在互联网时代，企业仓库最多是一个过站式的物流，只是在那么停留一下而已。这是其一。
第二为什么应收收不回来？我认为有一个错误的观念，将客户等同于用户，认为只要把客户关系搞好，进我的货就行了，那么，大超市或大连锁把你的货都进去了，但却不是用户需要的，进去了也卖不掉，要么降价卖掉，要么放在那里，客户不可能给你回收货款，这就变成你应收账的坏账。所以唯一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，真正实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。
记者：你曾有过“国门之内无品牌”的提法，你认为国际化品牌应该是在全世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化的有国际竞争力的品牌总和，当然，你也是朝这个方向努力的，包括前段时间在美国设厂。但也有很多媒体对此颇有争议，认为这样做风险很大，肯定是不会成功的。那么，你是如何想的？
张瑞敏：海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。到美国设厂的风险是我创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断的成长，好像是经过一次涅槃。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
品牌到底是什么？以做鞋为例，有的鞋最便宜可以卖到50美分，但最贵的意大利做出的鞋可以卖到500美金，差距在什么呢，就是两点：一个是市场营销，一个就是品牌。品牌不是一个图形，不是一个文字，它有深刻的内涵，它能使用户感到我所有的问题你都能给我解决，你这个标识对我意味着能不断满足我的需求，品牌就起到了这个影响力。