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“空降消防员”、华晨第五代掌门人祁玉民两年任期后，对华晨未来之路的预期还会不会一如当初那么乐观?挫折之后的华晨如何走下一步?
作为华晨第五代掌门人，扮演救火队长的祁玉民挽救了华晨并将其再次带上国际舞台，但2006年初显峥嵘的华晨却马上在2007年遭遇了“暴风骤雨”，尤其是在国际化进程中遭遇到碰撞门等一系列让祁玉民觉得“挺窝火”的事情，这些事情让祁玉民一度闭关思考华晨未来出路，对于那一段难忘的日子祁玉民坦承至今“睡不好觉”。
现在，摆在祁玉民面前的挑战仍然不少。一是国际与国内市场兼顾难题，2007年华晨因为忙于应对碰撞门等问题，国内市场兼顾明显不够，主打车型市场稳固工作做得并不好，如骏捷市场反映问题较多、再突破难度较大，新车研发和推出力度不够、后劲不足，如酷宝推出之后市场并不景气。二是华晨未来发展将面临技术突破、产能扩张和资金瓶颈等诸多难题，以及由此带来的对管理提升和品牌建设的考验。
不过，面对难题，祁玉民仍定下了庞大的目标：他将2006年定的计划又向上拔高了一截，当初他初掌华晨时计划从2008开始用三年时间完成从25万辆到50万辆翻番。现在，他把当初目标更改为“确保50万辆、900亿元，努力达到60万辆和1000亿元销售额”。另外，他还将计划滚动做到了2012年——达到100万辆，其中宝马10万辆，自主车型90万辆。
任期两年后，祁玉民对华晨未来之路的预计还会不会一如当初那么乐观?祁玉民如今的心态和当时初掌华晨时发生了哪些变化?华晨在2008年以后将如何续行?祁玉民又将如何兑现当初的宣言?
《汽车观察》：2007年华晨的特殊经历给您带来什么样的感觉?它让您感悟了什么?在国际化遭遇挫折之后。华展会如何走下去?
祁玉民：国际化的困难比预期要大很多，但是华晨不会放弃国际化。自主品牌在中国的发展非常艰难，有时候想起来也很窝火。我总觉得中国有一个市场牌，我们有将近一千万的大市场，怎么把这个牌打好?如果在中国还有巨大市场的时候我们不发展自己，哪天你跑到其他国家通过它们的市场去发展的话，那不知道还要艰难多少倍。
这两年我也是饱受苦难和非议，例如把产品打到欧美市场(包括去俄罗斯)，成功了那就是英雄。要是来个“碰撞门”事件就会受到非难。其实，我认为在国际市场上不是简简单单的成败。更为重要的是需要一种精神。长期、持续地来打开国际市场。国际市场对中国的品牌形成打压，自主品牌如何争取一个平等客观的地位可能是中国汽车产业的一个重大课题。
《汽车观察》：华晨品牌并没有给人一个清晰明朗的鲜明印象，华晨自己对华展品牌和造车理念是如何规划的?
祁玉民：自主品牌的出路在哪?科技进步是长期的动力，“精品”是根本所在，国际高端市场是试金石。华晨的出路就在于做精品车，华晨要做“中国老百姓买得起、用得好的自主品牌精品车”。让中国一个自主品牌在短期内树立起宝马奔驰这样的高端形象不现实，没这个水平。高档车华晨做不了但也不做低档车。华晨做的是中级车。得中场者得天下，你可以做低端车，但不能做低档车。十年之后，当人们想起华晨的时候会想到质量过关和性价比高，这就行了。
未来，中国汽车产销将达到2000万辆，超越美国成为世界第一汽车市场，那时中国除了市场还能有什么，我很害怕这么一个大蛋糕让全世界来瓜分，最后我们只剩下一个蛋糕底盘了。
《汽车观察》：从您的介绍来看，华晨现在制定的目标比当初更高。未来产品、产能和资金等问题肯定不少，现在您对这些问题的解决方案有哪些思考?未来华展会如何应对?
祁玉民：对高层管理团队做出人事调整，兼顾国内外两个市场。华晨金杯汽车有限公司总裁刘志刚将兼任华晨金杯销售公司总经理，而原华晨金杯销售公司总经理杨波将出任华晨金杯副总裁兼国际销售公司总经理一职。
华晨完成未来目标需要至少60亿元，开发新品、上生产线都需要钱。通过多渠道募集资金来解决资金难题：第一是通过资本市场募资；第二是寻求当地政府的支持，包括征地以及资金。我现在会把精力主要放在融资上。
作为华晨第五代掌门人，扮演救火队长的祁玉民挽救了华晨并将其再次带上国际舞台，但2006年初显峥嵘的华晨却马上在2007年遭遇了“暴风骤雨”，尤其是在国际化进程中遭遇到碰撞门等一系列让祁玉民觉得“挺窝火”的事情，这些事情让祁玉民一度闭关思考华晨未来出路，对于那一段难忘的日子祁玉民坦承至今“睡不好觉”。
现在，摆在祁玉民面前的挑战仍然不少。一是国际与国内市场兼顾难题，2007年华晨因为忙于应对碰撞门等问题，国内市场兼顾明显不够，主打车型市场稳固工作做得并不好，如骏捷市场反映问题较多、再突破难度较大，新车研发和推出力度不够、后劲不足，如酷宝推出之后市场并不景气。二是华晨未来发展将面临技术突破、产能扩张和资金瓶颈等诸多难题，以及由此带来的对管理提升和品牌建设的考验。
不过，面对难题，祁玉民仍定下了庞大的目标：他将2006年定的计划又向上拔高了一截，当初他初掌华晨时计划从2008开始用三年时间完成从25万辆到50万辆翻番。现在，他把当初目标更改为“确保50万辆、900亿元，努力达到60万辆和1000亿元销售额”。另外，他还将计划滚动做到了2012年——达到100万辆，其中宝马10万辆，自主车型90万辆。
任期两年后，祁玉民对华晨未来之路的预计还会不会一如当初那么乐观?祁玉民如今的心态和当时初掌华晨时发生了哪些变化?华晨在2008年以后将如何续行?祁玉民又将如何兑现当初的宣言?
《汽车观察》：2007年华晨的特殊经历给您带来什么样的感觉?它让您感悟了什么?在国际化遭遇挫折之后。华展会如何走下去?
祁玉民：国际化的困难比预期要大很多，但是华晨不会放弃国际化。自主品牌在中国的发展非常艰难，有时候想起来也很窝火。我总觉得中国有一个市场牌，我们有将近一千万的大市场，怎么把这个牌打好?如果在中国还有巨大市场的时候我们不发展自己，哪天你跑到其他国家通过它们的市场去发展的话，那不知道还要艰难多少倍。
这两年我也是饱受苦难和非议，例如把产品打到欧美市场(包括去俄罗斯)，成功了那就是英雄。要是来个“碰撞门”事件就会受到非难。其实，我认为在国际市场上不是简简单单的成败。更为重要的是需要一种精神。长期、持续地来打开国际市场。国际市场对中国的品牌形成打压，自主品牌如何争取一个平等客观的地位可能是中国汽车产业的一个重大课题。
《汽车观察》：华晨品牌并没有给人一个清晰明朗的鲜明印象，华晨自己对华展品牌和造车理念是如何规划的?
祁玉民：自主品牌的出路在哪?科技进步是长期的动力，“精品”是根本所在，国际高端市场是试金石。华晨的出路就在于做精品车，华晨要做“中国老百姓买得起、用得好的自主品牌精品车”。让中国一个自主品牌在短期内树立起宝马奔驰这样的高端形象不现实，没这个水平。高档车华晨做不了但也不做低档车。华晨做的是中级车。得中场者得天下，你可以做低端车，但不能做低档车。十年之后，当人们想起华晨的时候会想到质量过关和性价比高，这就行了。
未来，中国汽车产销将达到2000万辆，超越美国成为世界第一汽车市场，那时中国除了市场还能有什么，我很害怕这么一个大蛋糕让全世界来瓜分，最后我们只剩下一个蛋糕底盘了。
《汽车观察》：从您的介绍来看，华晨现在制定的目标比当初更高。未来产品、产能和资金等问题肯定不少，现在您对这些问题的解决方案有哪些思考?未来华展会如何应对?
祁玉民：对高层管理团队做出人事调整，兼顾国内外两个市场。华晨金杯汽车有限公司总裁刘志刚将兼任华晨金杯销售公司总经理，而原华晨金杯销售公司总经理杨波将出任华晨金杯副总裁兼国际销售公司总经理一职。
华晨完成未来目标需要至少60亿元，开发新品、上生产线都需要钱。通过多渠道募集资金来解决资金难题：第一是通过资本市场募资；第二是寻求当地政府的支持，包括征地以及资金。我现在会把精力主要放在融资上。