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【摘 要】在市场经济化、国际化乃至于全球经济一体化的背景下，企业必须面对的是如何在市场竞争的机遇与风险共存的复杂环境中，化解经营管理风险，保持企业有序、健康发展。面对这个难题要强化企业战略管理等方面、从而规范公司治理结构。
【关键词】预算管理；内部控制；战略管理
一、我国企业实行预算管理的重大意义
在经济自由化、国际化乃至于全球经济一体化的背景下，企业必须时时面对的课题是如何在市场竞争不断加剧、机遇与风险共存的复杂多变的环境中，最大限度地化解经营管理风险，保持企业有序、健康发展。而破解这一课题的最好办法就是实行预算管理。对处于建立和完善社会主义市场经济体制过程中的我国企业来说，实行预算管理又是当务之急。所谓预算管理是指将企业制定的发展战略目标，层层分解、下达到企业内部各个经济单位。通过一系列的预算、控制、协调、考核，建立的一系列完整的科学的数据处理系统。全面预算始终将各个经济单位的经营目标同企业的发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价。
作为一种制度，预算管理起源于英国，发展于美国，最初用于政府部门控制开支，应用于企业则始于20世纪初期。由于企业规模的迅速扩张，管理人员急剧增加，出现了分权化管理的问题。同时，由于机械化大批量生产，导致生产过剩、市场低迷。为使管理上分权但不失控，为协调产销、控制成本，企业开始探索实施预算管理。1911年，泰勒创立了“科学管理”学说，推动了包括预算管理理论在内的企业管理科学理论的研究与实践，其中的“标准成本”和“差异分析”等方法都是企业实行预算管理过程中最常见的方法。1922年，美国著名学者麦金西的《预算控制》一书问世，标志着预算管理理论的形成。该书详尽地介绍了预算管理的理论和方法，对将预算制度应用于企业产生了积极的影响。此后，日本也相继推出了《预算控制之研究》、《预算控制论》等学术专著。到20世纪70年代末、80年代初，以“零基预算”出现为标志，企业预算管理已基本成熟。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
二、我国企业预算管理问题产生的原因
（一）历史原因
计划经济时期，企业隶属于政府，企业的生产、销售等全部被纳入政府预算，企业预算只是财政预算的附庸，没有形成自己独立的、完整的预算体系。改革开放以来，随着市场 经济体制的逐步建立和完善，企业被推向了市场，才真正成为市场竞争的主体。因而导致了预算管理理论研究滞后，在应用上，我国企业的起步时间较发达国家的企业晚了整整半个世纪或更长一些时间，既没有纳入法制管理的轨道，也缺乏起码的经验和模式。
（二）理论滞后
目前，在我国众多的企业中，已实行了真正意义上的预算管理的还只是风毛麟角，更多的企业还在观望试探。不是企业不愿实行预算管理，而是普遍存在困惑，具体操作时感到无从下手。实践上的盲目乃是理论上的困惑所致。许多企业的职员、包括企业决策层人员都未经专门培训，缺乏起码的知识，对预算管理的本质属性、实施目的、控制程序、操作办法存在着模糊认识。同时，由于理论研究滞后，实用性较强的预算管理方面的书籍、资料奇缺，致使许多企业想搞又不知如何搞、搞和不搞差不多。有的套用政府财政预算管理模式，有的形同虚设，有的仅仅是为了装潢门面。
（三）前提条件不充分
作为现代企业制度的重要组织形式——公司制企业，实施预算管理的前提条件除了必须有扎实的基础管理工作和企业高层的支持外，还必须形成规范的公司治理结构和有效的内部控制制度。
三、实施预算管理的措施
科学管理需要管理科学，但任何一种管理科学理论和方法的有效运用都需要有一定的条件和环境，实施预算管理也是如此。我认为实施预算管理势在必行，我们目前所缺乏的就是条件、环境和基础。因此，要坚持以战略管理为导向，以规范公司治理结构为前提，以严格内部控制制度为保障，突出抓好优化预算管理和控制环境、完善各项应预案和调整机制等各项工作。做好了这些工作，实施预算管理当是水到渠成的事情。具体有以下几项：
（一）规范公司治理结构
企业全面预算管理的基础就是健全、规范的公司治理结构。离开了这个基础，预算管理只能是一句空话。这也好比任何畸形的模具都不可能浇铸符合标准的合格产品一样，任何科学管理的方法对于不规范的管理组织来说都不具备任何实际意义。这是因为任何畸形的管理组织都不可能做出正确的决策，而任何科学详尽的预算管理方案都不能改变愚昧管理所导致的错误。因此，必须从健全、规范公司治理结构入手，为实行全面预算管理提供坚实的基础。按照OECD在《公司治理结构原则》中的定义：“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。”公司治理结构明确规定了公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会 、经理层、股东和其他利益参与者。并清楚地说明了决策公司事务所遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之以设置公司为目标，也提供了到达这些目标和监控运营的手段。
由此可见，公司治理结构是关于公司的基本制度和运营框架的安排，其实质是要解决因所有权与经营权相分离产生的代理问题，本质上是一种控制与激励制度的安排，并通过这制度的安排实现各个利益相关者的经济利益，健全规范的公司治理将是企业全面预算管理发挥作用的基础。通过股东大会，董事会、监事会、总经理的机构的设置以及各个部门的职责设定，特别是总经理与董事长是否兼任、董事会内部各委员会以及独立董事与执行董事的安排，公司的治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者在预算管理目标的确定过程中发言权的大小。例如如果形成董事会的公司治理结构，那么董事会在确定预算管理目标方面有较大的发言权；进一步地说，如果董事会由大股东控制，则在此情况下确定的预算管理目标将对大股东有理而有可能会损失小股东的利益。再如如果董事会与总经理一人兼任，董事会中内部执行董事占多数，那么总经理在确定预算管理目标方面有较大发言权，在此情况下确定的预算管理目标将对总经理有利而有可能对股东和债权人不利。在其他方面，如预算管理的编制、预算的控制、预算信息的反馈报告、预算指标的确定和计算等方面，公司治理結构所做出的制度安排确定了预算管理主体之间在预算管理实施过程中的责、权、利的关系，以及各个主体应负责的工作范围。
（二）强化企业内部控制
企业是个盈利组织，企业的股东无不希望企业不断发展壮大，以从中获得更多的长期收益。这就要求企业必须有长远的战略规划，并以此对企业实行战略管理。企业的这一性质和特点决定了企业预算管理必须以企业发展战略为导向，每一年度的预算都要切合长远发展战略的需求。这就好比一个人的成长，德才兼备就是总体发展目标（战略），幼儿教育、小学教育、中学教育、大学教育、继续教育乃至于终身教育都要紧紧围绕这一总体战略来进行一样。企业预算管理以战略管理为导向，一是可以控制和避免拼资源、拼设备、拼资金等短期行为；二是可控制偏离战略规划、禁不住眼前利润的诱惑盲目多元化发展的现象。上世纪90年代初风光一时的“太阳神”集团在其发展的巅峰时期，竟在一年之内新上了石化、房地产、化妆品、电脑、酒店业等20多个项目，拼掉了3亿多元资金。从此，“太阳神”不再风光。“太阳神”失败的最根本的原因就是偏离了企业发展战略。与此相类似的是韩国“三星”集团，其经营范围虽然很大，但始终以电子产业为主导。但在1997年，“三星”公司偏离了以电子产业为主导的发展战略，投资130亿美元进入汽车制造业，一年以后，以损失20亿美元为代价，宣布退出汽车行业。与此相反，“联想”集团始终坚持通过提高产品的科技含量来增加市场份额的战略导向，每一年度的预算都始终围绕这一战略进行，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【关键词】预算管理；内部控制；战略管理
一、我国企业实行预算管理的重大意义
在经济自由化、国际化乃至于全球经济一体化的背景下，企业必须时时面对的课题是如何在市场竞争不断加剧、机遇与风险共存的复杂多变的环境中，最大限度地化解经营管理风险，保持企业有序、健康发展。而破解这一课题的最好办法就是实行预算管理。对处于建立和完善社会主义市场经济体制过程中的我国企业来说，实行预算管理又是当务之急。所谓预算管理是指将企业制定的发展战略目标，层层分解、下达到企业内部各个经济单位。通过一系列的预算、控制、协调、考核，建立的一系列完整的科学的数据处理系统。全面预算始终将各个经济单位的经营目标同企业的发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价。
作为一种制度，预算管理起源于英国，发展于美国，最初用于政府部门控制开支，应用于企业则始于20世纪初期。由于企业规模的迅速扩张，管理人员急剧增加，出现了分权化管理的问题。同时，由于机械化大批量生产，导致生产过剩、市场低迷。为使管理上分权但不失控，为协调产销、控制成本，企业开始探索实施预算管理。1911年，泰勒创立了“科学管理”学说，推动了包括预算管理理论在内的企业管理科学理论的研究与实践，其中的“标准成本”和“差异分析”等方法都是企业实行预算管理过程中最常见的方法。1922年，美国著名学者麦金西的《预算控制》一书问世，标志着预算管理理论的形成。该书详尽地介绍了预算管理的理论和方法，对将预算制度应用于企业产生了积极的影响。此后，日本也相继推出了《预算控制之研究》、《预算控制论》等学术专著。到20世纪70年代末、80年代初，以“零基预算”出现为标志，企业预算管理已基本成熟。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
二、我国企业预算管理问题产生的原因
（一）历史原因
计划经济时期，企业隶属于政府，企业的生产、销售等全部被纳入政府预算，企业预算只是财政预算的附庸，没有形成自己独立的、完整的预算体系。改革开放以来，随着市场 经济体制的逐步建立和完善，企业被推向了市场，才真正成为市场竞争的主体。因而导致了预算管理理论研究滞后，在应用上，我国企业的起步时间较发达国家的企业晚了整整半个世纪或更长一些时间，既没有纳入法制管理的轨道，也缺乏起码的经验和模式。
（二）理论滞后
目前，在我国众多的企业中，已实行了真正意义上的预算管理的还只是风毛麟角，更多的企业还在观望试探。不是企业不愿实行预算管理，而是普遍存在困惑，具体操作时感到无从下手。实践上的盲目乃是理论上的困惑所致。许多企业的职员、包括企业决策层人员都未经专门培训，缺乏起码的知识，对预算管理的本质属性、实施目的、控制程序、操作办法存在着模糊认识。同时，由于理论研究滞后，实用性较强的预算管理方面的书籍、资料奇缺，致使许多企业想搞又不知如何搞、搞和不搞差不多。有的套用政府财政预算管理模式，有的形同虚设，有的仅仅是为了装潢门面。
（三）前提条件不充分
作为现代企业制度的重要组织形式——公司制企业，实施预算管理的前提条件除了必须有扎实的基础管理工作和企业高层的支持外，还必须形成规范的公司治理结构和有效的内部控制制度。
三、实施预算管理的措施
科学管理需要管理科学，但任何一种管理科学理论和方法的有效运用都需要有一定的条件和环境，实施预算管理也是如此。我认为实施预算管理势在必行，我们目前所缺乏的就是条件、环境和基础。因此，要坚持以战略管理为导向，以规范公司治理结构为前提，以严格内部控制制度为保障，突出抓好优化预算管理和控制环境、完善各项应预案和调整机制等各项工作。做好了这些工作，实施预算管理当是水到渠成的事情。具体有以下几项：
（一）规范公司治理结构
企业全面预算管理的基础就是健全、规范的公司治理结构。离开了这个基础，预算管理只能是一句空话。这也好比任何畸形的模具都不可能浇铸符合标准的合格产品一样，任何科学管理的方法对于不规范的管理组织来说都不具备任何实际意义。这是因为任何畸形的管理组织都不可能做出正确的决策，而任何科学详尽的预算管理方案都不能改变愚昧管理所导致的错误。因此，必须从健全、规范公司治理结构入手，为实行全面预算管理提供坚实的基础。按照OECD在《公司治理结构原则》中的定义：“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。”公司治理结构明确规定了公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会 、经理层、股东和其他利益参与者。并清楚地说明了决策公司事务所遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之以设置公司为目标，也提供了到达这些目标和监控运营的手段。
由此可见，公司治理结构是关于公司的基本制度和运营框架的安排，其实质是要解决因所有权与经营权相分离产生的代理问题，本质上是一种控制与激励制度的安排，并通过这制度的安排实现各个利益相关者的经济利益，健全规范的公司治理将是企业全面预算管理发挥作用的基础。通过股东大会，董事会、监事会、总经理的机构的设置以及各个部门的职责设定，特别是总经理与董事长是否兼任、董事会内部各委员会以及独立董事与执行董事的安排，公司的治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者在预算管理目标的确定过程中发言权的大小。例如如果形成董事会的公司治理结构，那么董事会在确定预算管理目标方面有较大的发言权；进一步地说，如果董事会由大股东控制，则在此情况下确定的预算管理目标将对大股东有理而有可能会损失小股东的利益。再如如果董事会与总经理一人兼任，董事会中内部执行董事占多数，那么总经理在确定预算管理目标方面有较大发言权，在此情况下确定的预算管理目标将对总经理有利而有可能对股东和债权人不利。在其他方面，如预算管理的编制、预算的控制、预算信息的反馈报告、预算指标的确定和计算等方面，公司治理結构所做出的制度安排确定了预算管理主体之间在预算管理实施过程中的责、权、利的关系，以及各个主体应负责的工作范围。
（二）强化企业内部控制
企业是个盈利组织，企业的股东无不希望企业不断发展壮大，以从中获得更多的长期收益。这就要求企业必须有长远的战略规划，并以此对企业实行战略管理。企业的这一性质和特点决定了企业预算管理必须以企业发展战略为导向，每一年度的预算都要切合长远发展战略的需求。这就好比一个人的成长，德才兼备就是总体发展目标（战略），幼儿教育、小学教育、中学教育、大学教育、继续教育乃至于终身教育都要紧紧围绕这一总体战略来进行一样。企业预算管理以战略管理为导向，一是可以控制和避免拼资源、拼设备、拼资金等短期行为；二是可控制偏离战略规划、禁不住眼前利润的诱惑盲目多元化发展的现象。上世纪90年代初风光一时的“太阳神”集团在其发展的巅峰时期，竟在一年之内新上了石化、房地产、化妆品、电脑、酒店业等20多个项目，拼掉了3亿多元资金。从此，“太阳神”不再风光。“太阳神”失败的最根本的原因就是偏离了企业发展战略。与此相类似的是韩国“三星”集团，其经营范围虽然很大，但始终以电子产业为主导。但在1997年，“三星”公司偏离了以电子产业为主导的发展战略，投资130亿美元进入汽车制造业，一年以后，以损失20亿美元为代价，宣布退出汽车行业。与此相反，“联想”集团始终坚持通过提高产品的科技含量来增加市场份额的战略导向，每一年度的预算都始终围绕这一战略进行，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。