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为什么在汽车市场的严峻形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增长率，继续在今年1～6月领跑行业？顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力？当张近东战略思想产生巨变后，苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中，如何面对激增的商品订单，如何降低和2万多家供应商的沟通成本？全球经济周期中，张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”？要打造网上“沃尔玛”的1号店，如何避免行业最头痛的“爆仓”问题？海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业，如何寻找最合适的流程简化和新合作模式？扩张中的福田汽车，如何使整条供应链的运营彻底摆脱低效的人工操作，实现向高智能的转型升级？方太如何对分销物流第三方实施管理植入？光明乳业如何独创供应链全程管控标准，让人喝到一杯放心奶？
以上这些企业，是《经理人》遴选的2012年度供应链创新实践中的标杆。它们共同的创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。
NO.1 采购：“共同体”模式
代表公司：吉利汽车
主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。
创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。
创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。
为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源，同时控制了成本。
挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势？
NO.2 订单：“托管式”模式
代表公司： 苏宁电器
主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。
创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题；更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。
创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。
为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。
通过“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。
挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。
NO.3 库存：“闭环形”模式
代表公司：海尔电器
主要创新点：海尔以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。
创新价值：把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”，海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。
创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。
海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，海尔的供应链管理也从静态转向动态，通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存（原材料和成品）等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。
挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。
NO.4 仓储：“即时即控”模式
代表公司：1号店
主要创新点：1号店自创“运营仪表板（Dashboard）”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。
创新价值：1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等，每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来，籍此，对电商竞争的关键—仓储，进行精准的流程把握。
创新概述：作为日用百货的综合型电商，1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题？
“爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单，往往是多种产品的组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。
1号店自创的“运营仪表板”系统，为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是：对进仓货物，提示先进先出；对各种品类进行流动性排名分析。此举，一方面，便于前台销售安排促销计划，避免某些货物“呆死”在仓库；另一方面，对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时，保持差错率的最低水平。 挑战与风险：1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能，但其竞争者之一的苏宁易购，已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此，1号店要在竞争中胜出，必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利，不足以鼓励其扩大固定资产投入，除非走上“股权换资本”之路。
NO.5 物流：“并联型”模式
代表公司：海信电器、中远物流
主要创新点：海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业海信斩断了物流短尾，将资源更集中于制造和销售，而物流企业中远创新出新物流服务方式。
创新价值：作为第三方物流，中远创造性地提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。
创新概述：家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。
为解决该问题，中远“反客为主”地提出，将过去按照海信指令被动配送的做法，改变为主动为海信制定配送计划：中远根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再进行配送。
配送模式的改变，不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转，而且使得中远从对家电行业传统的物流服务，转型到全新的主动物流服务。
挑战与风险：中远提供的配送流程和计划，海信的认同度究竟多大？另外，由于各家电企业经营情况完全不同，“中远—海信”模式，能否复制到其他家电企业？这存在匹配上的不确定性。
NO.6 信息化：“智能整合型”模式
代表公司： 福田汽车
主要创新点：福田汽车借用全球供应链领导者“Manhattan”提供的供应链整合解决方案，将供应链管理从人工模式，转变为现代信息化模式。
创新价值：福田汽车引进全球顶尖的供应链管理经验，整合和集约各供应链管理模块，在降低人力资源消耗、提高供应链响应速度上事半功倍。
创新概述：供应链体系管理，要与企业战略相匹配。福田汽车投资20多亿元，在全国各地建立汽车部件配送中心，但供应链管理却存在严重问题：由于延续过去的人工纸质化操作，因此，在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上，呈现信息迟缓、效率低下的状态。
福田汽车也引进了ERP系统，试图对从采购到仓储、财务、物流等原有管理体系进行升级换代，但ERP系统不可能将每个管理模块做到极致。因此，福田汽车通过引进“Manhattan”的信息系统，对供应链体系单独进行信息化整合。其内容包括：搭建仓储信息化平台、设立计划与预测模型、对库存进行优化设定、对订单和运输进行周期管理设定，以及库位优化等等。
福田汽车引入这套供应链信息系统的重要价值是，改变了过去对供应链的管理的人工模式，完成了向现代信息化管理的转型升级。
挑战与风险：福田汽车借助外脑进行供应链管理革命，虽然匹配了目前阶段的战略需求，但随着该公司下一阶段对欧美、新兴市场的开拓，ERP和供应链系统都需要再次面临新的系统升级；尤其是每次系统的升级，都会给运营节奏带来影响。
NO.7外包：“6S”管控一体化
代表公司： 方太厨电
主要创新点：方大厨电对外包的第三方物流进行6S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke、安全Security）管控，实现外包环节与本厂供应链流程一体化。
创新价值：作为供应链末梢的分销物流，多数企业采取的是外包。但正因外包，企业无法保证整条供应链流程的完整。方太将本企业的6S管控方式，植入到第三方，保证了整条供应链的严密性，同时降低了商品因物流业务外包所造成的残损。
创新概述：方太营销网络遍布全国，每个区域都需要寻找第三方进行分销商品的物流与配送。但由于多数第三方的管理和服务能力低下，使得方太的产品在最后的环节中总是出现残损。
为此，方太提出向第三方输入“6S”现场管理理念和方法。第一步，对于第三方物流人员实行岗前培训并考试，使其在工作中更加明确工作内容；第二步，在仓库管理上，张贴“仓布分布图”及“型号牌、区域指示标”，讲求“目视化管理”，特别是在仓库中设立了“等级”和“返修”分库，摒弃了以前人为管理的不规范，减少了外部质量损失。
同时，方太出台对第三方的考核奖励机制，在管理水平、运作水平和服务水平等方面制定细则。其考核结果与当月运费相结合，考核指标按10分计算。如果达到10分，方太在运费给付上，给予八折结算。
通过“6S管理”，方太将分销的物流外包环节，与自己的供应链流程实现了一体化。
挑战与风险：第三方物流员工，并非方太所属，方太在实施“6S”现场管理上如何教育这些员工？此外，方太在现场督导时的方式方法，都会影响其供应链内外一体化的达成。
NO.8 安全：“百分标准”精准控制链
代表公司：光明乳业
主要创新点：光明乳业对乳品供应链的仓储、超市、社区的冷链管理，独创三个“百分标准”，严堵乳品供应链管理漏洞，
创新价值：光明乳业从自己首创的全球第一个严控奶源质量的“牧场千分标准”体系中，演化出对仓储、超市、社区三大供应链环节的三个“百分标准”。该标准分别按照流程条款，各设置100分值，按70分为及格线，对终端供应链予以管控。
创新概述：乳品安全隐患，贯穿供应链始终。过往的乳品质量问题，不仅出自奶源，更包括对供应链环节中的细节的忽视。
继对奶源设立流程和1000分值的数据量化式的标准体系后，现在，光明乳业把这一思路导入到供应链环节。在具体操作上，光明乳业分别设立仓储、超市、社区等三大供应链督导小组。以超市为例，如果发现货架产品的盖子没盖好，产品堆放高度超出要求，冷柜显示温度不符合产品标签规定，或是低温乳品被人随手放在冷柜外等，督导专员都会拍照记录，形成报告交给相关事业部。总部则依照“百分标准”对各流程动作进行打分，对不合格处，要求责任主体限期整改，并择机突击回访核查整改效果。
由此，光明乳业从奶源采购，一直到对整个供应链的管控中，实施了苛刻的量化标准，大面积降低了经营风险。
挑战与风险：虽然光明乳业用数据量化提高了对乳品供应链的管理水平，但由于“百分标准”依赖于各督导小组的人力，而这些人为的报告是否能做到每时每刻精确，则是对其三大“百分标准”执行力的挑战。
＊ 詹斯顿系曼哈顿软件（上海）有限公司大中华区总经理
以上这些企业，是《经理人》遴选的2012年度供应链创新实践中的标杆。它们共同的创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。
NO.1 采购：“共同体”模式
代表公司：吉利汽车
主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。
创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。
创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。
为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源，同时控制了成本。
挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势？
NO.2 订单：“托管式”模式
代表公司： 苏宁电器
主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。
创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题；更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。
创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。
为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。
通过“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。
挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。
NO.3 库存：“闭环形”模式
代表公司：海尔电器
主要创新点：海尔以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。
创新价值：把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”，海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。
创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。
海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，海尔的供应链管理也从静态转向动态，通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存（原材料和成品）等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。
挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。
NO.4 仓储：“即时即控”模式
代表公司：1号店
主要创新点：1号店自创“运营仪表板（Dashboard）”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。
创新价值：1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等，每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来，籍此，对电商竞争的关键—仓储，进行精准的流程把握。
创新概述：作为日用百货的综合型电商，1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题？
“爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单，往往是多种产品的组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。
1号店自创的“运营仪表板”系统，为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是：对进仓货物，提示先进先出；对各种品类进行流动性排名分析。此举，一方面，便于前台销售安排促销计划，避免某些货物“呆死”在仓库；另一方面，对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时，保持差错率的最低水平。 挑战与风险：1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能，但其竞争者之一的苏宁易购，已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此，1号店要在竞争中胜出，必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利，不足以鼓励其扩大固定资产投入，除非走上“股权换资本”之路。
NO.5 物流：“并联型”模式
代表公司：海信电器、中远物流
主要创新点：海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业海信斩断了物流短尾，将资源更集中于制造和销售，而物流企业中远创新出新物流服务方式。
创新价值：作为第三方物流，中远创造性地提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。
创新概述：家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。
为解决该问题，中远“反客为主”地提出，将过去按照海信指令被动配送的做法，改变为主动为海信制定配送计划：中远根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再进行配送。
配送模式的改变，不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转，而且使得中远从对家电行业传统的物流服务，转型到全新的主动物流服务。
挑战与风险：中远提供的配送流程和计划，海信的认同度究竟多大？另外，由于各家电企业经营情况完全不同，“中远—海信”模式，能否复制到其他家电企业？这存在匹配上的不确定性。
NO.6 信息化：“智能整合型”模式
代表公司： 福田汽车
主要创新点：福田汽车借用全球供应链领导者“Manhattan”提供的供应链整合解决方案，将供应链管理从人工模式，转变为现代信息化模式。
创新价值：福田汽车引进全球顶尖的供应链管理经验，整合和集约各供应链管理模块，在降低人力资源消耗、提高供应链响应速度上事半功倍。
创新概述：供应链体系管理，要与企业战略相匹配。福田汽车投资20多亿元，在全国各地建立汽车部件配送中心，但供应链管理却存在严重问题：由于延续过去的人工纸质化操作，因此，在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上，呈现信息迟缓、效率低下的状态。
福田汽车也引进了ERP系统，试图对从采购到仓储、财务、物流等原有管理体系进行升级换代，但ERP系统不可能将每个管理模块做到极致。因此，福田汽车通过引进“Manhattan”的信息系统，对供应链体系单独进行信息化整合。其内容包括：搭建仓储信息化平台、设立计划与预测模型、对库存进行优化设定、对订单和运输进行周期管理设定，以及库位优化等等。
福田汽车引入这套供应链信息系统的重要价值是，改变了过去对供应链的管理的人工模式，完成了向现代信息化管理的转型升级。
挑战与风险：福田汽车借助外脑进行供应链管理革命，虽然匹配了目前阶段的战略需求，但随着该公司下一阶段对欧美、新兴市场的开拓，ERP和供应链系统都需要再次面临新的系统升级；尤其是每次系统的升级，都会给运营节奏带来影响。
NO.7外包：“6S”管控一体化
代表公司： 方太厨电
主要创新点：方大厨电对外包的第三方物流进行6S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke、安全Security）管控，实现外包环节与本厂供应链流程一体化。
创新价值：作为供应链末梢的分销物流，多数企业采取的是外包。但正因外包，企业无法保证整条供应链流程的完整。方太将本企业的6S管控方式，植入到第三方，保证了整条供应链的严密性，同时降低了商品因物流业务外包所造成的残损。
创新概述：方太营销网络遍布全国，每个区域都需要寻找第三方进行分销商品的物流与配送。但由于多数第三方的管理和服务能力低下，使得方太的产品在最后的环节中总是出现残损。
为此，方太提出向第三方输入“6S”现场管理理念和方法。第一步，对于第三方物流人员实行岗前培训并考试，使其在工作中更加明确工作内容；第二步，在仓库管理上，张贴“仓布分布图”及“型号牌、区域指示标”，讲求“目视化管理”，特别是在仓库中设立了“等级”和“返修”分库，摒弃了以前人为管理的不规范，减少了外部质量损失。
同时，方太出台对第三方的考核奖励机制，在管理水平、运作水平和服务水平等方面制定细则。其考核结果与当月运费相结合，考核指标按10分计算。如果达到10分，方太在运费给付上，给予八折结算。
通过“6S管理”，方太将分销的物流外包环节，与自己的供应链流程实现了一体化。
挑战与风险：第三方物流员工，并非方太所属，方太在实施“6S”现场管理上如何教育这些员工？此外，方太在现场督导时的方式方法，都会影响其供应链内外一体化的达成。
NO.8 安全：“百分标准”精准控制链
代表公司：光明乳业
主要创新点：光明乳业对乳品供应链的仓储、超市、社区的冷链管理，独创三个“百分标准”，严堵乳品供应链管理漏洞，
创新价值：光明乳业从自己首创的全球第一个严控奶源质量的“牧场千分标准”体系中，演化出对仓储、超市、社区三大供应链环节的三个“百分标准”。该标准分别按照流程条款，各设置100分值，按70分为及格线，对终端供应链予以管控。
创新概述：乳品安全隐患，贯穿供应链始终。过往的乳品质量问题，不仅出自奶源，更包括对供应链环节中的细节的忽视。
继对奶源设立流程和1000分值的数据量化式的标准体系后，现在，光明乳业把这一思路导入到供应链环节。在具体操作上，光明乳业分别设立仓储、超市、社区等三大供应链督导小组。以超市为例，如果发现货架产品的盖子没盖好，产品堆放高度超出要求，冷柜显示温度不符合产品标签规定，或是低温乳品被人随手放在冷柜外等，督导专员都会拍照记录，形成报告交给相关事业部。总部则依照“百分标准”对各流程动作进行打分，对不合格处，要求责任主体限期整改，并择机突击回访核查整改效果。
由此，光明乳业从奶源采购，一直到对整个供应链的管控中，实施了苛刻的量化标准，大面积降低了经营风险。
挑战与风险：虽然光明乳业用数据量化提高了对乳品供应链的管理水平，但由于“百分标准”依赖于各督导小组的人力，而这些人为的报告是否能做到每时每刻精确，则是对其三大“百分标准”执行力的挑战。
＊ 詹斯顿系曼哈顿软件（上海）有限公司大中华区总经理