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绩效考核目的，是为了人员发展，上海通用不搞末位淘汰制
200万辆！
不错，这正是上海通用汽车有限公司（以下简称“上海通用”）意图在2015年完成的年度销售目标。如果该目标得以实现，上海通用可能成为在华车市中无可争辩的霸主。
上海通用正在加快它的车轮。继金桥、东岳、北盛之后，又于今年6月开启了武汉第四工厂的序幕。按照上海通用总经理叶永明的公开说法：“从中国汽车业的发展趋势来看，过去10年是以沿海区域为主。而未来10年，甚至更长时间，则将以中西部和北部区域为主。”看来，上海通用为2015年战略目标，设计了一条由东向西的挺进路线。然而，为争夺市场，各路汽车厂商也在急速变换引擎加速跑。
在这样的竞争环境中，相比品牌、车型、技术，以及价格等竞争要素，人力资源抢夺战将更加激烈。在2012年度，被全球领先的第三方调研机构CRF Institute认证为“中国杰出雇主”的上海通用，又将如何持续吸引优秀人才、激励和保留自己的精英团队？
可积累的持续改进
一个汽车公司到底靠什么造出好车？
“靠技术？不是！靠的是可积累的持续改进。”在对全球最成功的汽车公司的研究基础上，郎咸平曾做出这样的判断。但什么是“可积累的持续改进”？按照上海通用人力资源部执行总监徐珍的观点，“人才创新是‘可积累的持续改进’的核心。”
徐珍是上海通用1997年建厂后的第一批员工之一。她经历过上海通用胡茂元、陈虹的创业时代，以及后来丁磊的高速发展时代，现在正协助总经理叶永明将公司带入“创领时代”。但现在的上海通用，同样也处在一个市场动荡加剧，并且创新诉求越来越紧迫的严峻时刻。叶永明提出，上海通用现在的发展战略要从过去的“面向未来”转到“创领未来”。
基于此，在新的形势、新的战略要求下，徐珍领导下的上海通用的人力资源管理，又将做出哪些新的“创领”？
绩效考核注重提升
受当今低迷的经济环境倒逼，企业都向内部要求深化绩效考核制度。这是一把悬在每个员工头上的达摩克利斯之剑，从潜在意义上说，这等同于“末位淘汰”。上海通用如何使用这把剑？
先谈业绩考核目的。徐珍告诉《经理人》，上海通用从不搞末位淘汰制。“绩效考核目的是为了人员发展，而不是去淘汰。从导向上说，我们主要是激励员工，推动员工提升业绩水平。”
再看实施业绩考核的办法。“从考核内容上说，我们实施的一套定性（行为指标）与定量结合的综合考核方法，其中还包括自我评价与主管考核。”徐珍对其的解释如下：
第一、在业绩项目上，上海通用的一线主管会和下属一起根据逐层分解的公司、部门和团队的年度绩效目标、岗位职责和个人能力的强弱情况，共同制定个人年度绩效目标和个人发展计划。
第二、在考核流程上，上海通用强调“公司与员工共同发展”。因此，绩效考核主要通过沟通和反馈两种形式实现。考核者与被考核者之间会做重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距。主管向下属讲明打分的依据和理由，在征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。若员工本人对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映。如果还是不能达成一致，则由人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和员工本人进行“四维一体”审核。
最后，就是匹配以绩效为导向的薪酬激励体系。员工的绩效产出与薪酬和绩效奖励挂钩，进一步加大人才激励和保留。“我们低于同行业的员工离职率，也是得益于此。”徐珍表示。
从业绩考核目的、过程和结果，可以发现，上海通用在使用这把达摩克利斯之剑时，采用了客观、具体的评价标准，减少主观定性判断的误差，将绩效考核与薪酬分配和奖励等相结合，从而降低了员工的对抗性。接下来的问题是，如果员工绩效达标，除了获得相应的报酬奖励之外，如何实现职位晋级？
双轨职业进阶体系
上海通用如今拥有26000多名员工，企业内部有各种组织架构，但每个组织的一把手职位不可能随时空缺。那么对于业绩出众的员工，如何打开他们的职业通道？
“我们已经建立起一套完整的继任者计划。”徐珍向《经理人》表示，上海通用内部有一套双轨职业发展制：一是专业进阶、二是管理进阶。
以工程师为例：该员工群的专业职称分为6个等级，分别按知识维度、绩效维度、专利维度、主持大型项目结果等考核，每年进行评估。“一个6级工程师，薪酬甚至可超越部门总监的收入水平。”徐珍补充说。而在管理进阶上，上海通用还有一套完整的管理人员发展体系，帮助优秀的员工，逐级向上发展。
“按照这套体系，目前通过该体系培养的人员已达3336人之多。”徐珍表示，这套体系不仅适用于普通员工、工程师，甚至各部门的总监、总经理等高管层，也同样在这套体系中得到成长和发展。
比如“高层领导力发展”项目，每年集中20～30人开班，公司除了向中欧等商学院购买课程，还自行组织业务链上下游的走访活动。“有一次，我们去一家经销商那里走访，经销商在会上列举出我们汽车的诸多问题，听得我们这些高管都如坐针垫。回来后，我们就将客户意见纳入到课堂中讨论，再后来被立项攻关。”按照徐珍的说法，这一来自“高层领导力发展”项目上的“可积累的持续改进”，是上海通用源源不断发展的动力基石。
在今年1～6月，根据全国乘用车信息联合会获得的统计数据显示，上海通用以67.15万辆的销量继续站稳行业领先。这一业绩的背后，不只是产品、技术、和品牌的力量，更是人才驱动了上海通用汽车的持续发展。
附文：
第三方独立鉴定机构CRF Institute对于“2012年中国杰出雇主”上海通用汽车的认证点评：
当上海通用汽车的员工在评价自己公司时，除了行业领先的学习发展体系和职业发展平台之外，“感情”是“通用人”共同的心声。创领、开放、心怀员工的企业文化，造就了上海通用强大的凝聚力。
200万辆！
不错，这正是上海通用汽车有限公司（以下简称“上海通用”）意图在2015年完成的年度销售目标。如果该目标得以实现，上海通用可能成为在华车市中无可争辩的霸主。
上海通用正在加快它的车轮。继金桥、东岳、北盛之后，又于今年6月开启了武汉第四工厂的序幕。按照上海通用总经理叶永明的公开说法：“从中国汽车业的发展趋势来看，过去10年是以沿海区域为主。而未来10年，甚至更长时间，则将以中西部和北部区域为主。”看来，上海通用为2015年战略目标，设计了一条由东向西的挺进路线。然而，为争夺市场，各路汽车厂商也在急速变换引擎加速跑。
在这样的竞争环境中，相比品牌、车型、技术，以及价格等竞争要素，人力资源抢夺战将更加激烈。在2012年度，被全球领先的第三方调研机构CRF Institute认证为“中国杰出雇主”的上海通用，又将如何持续吸引优秀人才、激励和保留自己的精英团队？
可积累的持续改进
一个汽车公司到底靠什么造出好车？
“靠技术？不是！靠的是可积累的持续改进。”在对全球最成功的汽车公司的研究基础上，郎咸平曾做出这样的判断。但什么是“可积累的持续改进”？按照上海通用人力资源部执行总监徐珍的观点，“人才创新是‘可积累的持续改进’的核心。”
徐珍是上海通用1997年建厂后的第一批员工之一。她经历过上海通用胡茂元、陈虹的创业时代，以及后来丁磊的高速发展时代，现在正协助总经理叶永明将公司带入“创领时代”。但现在的上海通用，同样也处在一个市场动荡加剧，并且创新诉求越来越紧迫的严峻时刻。叶永明提出，上海通用现在的发展战略要从过去的“面向未来”转到“创领未来”。
基于此，在新的形势、新的战略要求下，徐珍领导下的上海通用的人力资源管理，又将做出哪些新的“创领”？
绩效考核注重提升
受当今低迷的经济环境倒逼，企业都向内部要求深化绩效考核制度。这是一把悬在每个员工头上的达摩克利斯之剑，从潜在意义上说，这等同于“末位淘汰”。上海通用如何使用这把剑？
先谈业绩考核目的。徐珍告诉《经理人》，上海通用从不搞末位淘汰制。“绩效考核目的是为了人员发展，而不是去淘汰。从导向上说，我们主要是激励员工，推动员工提升业绩水平。”
再看实施业绩考核的办法。“从考核内容上说，我们实施的一套定性（行为指标）与定量结合的综合考核方法，其中还包括自我评价与主管考核。”徐珍对其的解释如下：
第一、在业绩项目上，上海通用的一线主管会和下属一起根据逐层分解的公司、部门和团队的年度绩效目标、岗位职责和个人能力的强弱情况，共同制定个人年度绩效目标和个人发展计划。
第二、在考核流程上，上海通用强调“公司与员工共同发展”。因此，绩效考核主要通过沟通和反馈两种形式实现。考核者与被考核者之间会做重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距。主管向下属讲明打分的依据和理由，在征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。若员工本人对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映。如果还是不能达成一致，则由人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和员工本人进行“四维一体”审核。
最后，就是匹配以绩效为导向的薪酬激励体系。员工的绩效产出与薪酬和绩效奖励挂钩，进一步加大人才激励和保留。“我们低于同行业的员工离职率，也是得益于此。”徐珍表示。
从业绩考核目的、过程和结果，可以发现，上海通用在使用这把达摩克利斯之剑时，采用了客观、具体的评价标准，减少主观定性判断的误差，将绩效考核与薪酬分配和奖励等相结合，从而降低了员工的对抗性。接下来的问题是，如果员工绩效达标，除了获得相应的报酬奖励之外，如何实现职位晋级？
双轨职业进阶体系
上海通用如今拥有26000多名员工，企业内部有各种组织架构，但每个组织的一把手职位不可能随时空缺。那么对于业绩出众的员工，如何打开他们的职业通道？
“我们已经建立起一套完整的继任者计划。”徐珍向《经理人》表示，上海通用内部有一套双轨职业发展制：一是专业进阶、二是管理进阶。
以工程师为例：该员工群的专业职称分为6个等级，分别按知识维度、绩效维度、专利维度、主持大型项目结果等考核，每年进行评估。“一个6级工程师，薪酬甚至可超越部门总监的收入水平。”徐珍补充说。而在管理进阶上，上海通用还有一套完整的管理人员发展体系，帮助优秀的员工，逐级向上发展。
“按照这套体系，目前通过该体系培养的人员已达3336人之多。”徐珍表示，这套体系不仅适用于普通员工、工程师，甚至各部门的总监、总经理等高管层，也同样在这套体系中得到成长和发展。
比如“高层领导力发展”项目，每年集中20～30人开班，公司除了向中欧等商学院购买课程，还自行组织业务链上下游的走访活动。“有一次，我们去一家经销商那里走访，经销商在会上列举出我们汽车的诸多问题，听得我们这些高管都如坐针垫。回来后，我们就将客户意见纳入到课堂中讨论，再后来被立项攻关。”按照徐珍的说法，这一来自“高层领导力发展”项目上的“可积累的持续改进”，是上海通用源源不断发展的动力基石。
在今年1～6月，根据全国乘用车信息联合会获得的统计数据显示，上海通用以67.15万辆的销量继续站稳行业领先。这一业绩的背后，不只是产品、技术、和品牌的力量，更是人才驱动了上海通用汽车的持续发展。
附文：
第三方独立鉴定机构CRF Institute对于“2012年中国杰出雇主”上海通用汽车的认证点评：
当上海通用汽车的员工在评价自己公司时，除了行业领先的学习发展体系和职业发展平台之外，“感情”是“通用人”共同的心声。创领、开放、心怀员工的企业文化，造就了上海通用强大的凝聚力。