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摘要：当今的企业面临着艰苦无情的环境：全球竞争、生产能力过剩、经济萧条、以及不断增加的产品商品化问题，“正确的事(right things)”和“好(well)”与坏的标准瞬间就会发生改变。要在如此艰巨的情况下实现利润的增长，抑或是增长市场份额，这样的目标变得越来越具有挑战性。
关键词：绩效管理；实时；监控
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001－828X(2011)01－0053－01
要想获得成功，企业必须要建立和保持竞争优势，始终处于做好正确的事的状态。因而，集中计划，不断改进与提升组织在关系客户切身利益的领域的卓越表现，是每个企业必须要完成的功课。
一、实时绩效管理及其必要性
实时绩效管理是指对企业的绩效进行实时测度与评估的一种管理方法。通过调整目标以适应、利用当前的市场环境，并提高业务灵活性。例如，企业面临着是否要在现货市场购买刚刚上市的某种原油的决策。毫无疑问，企业关于这一决策有着固定的政策和程序，但是你所做出的决策是否考虑了企业所有的子公司当前运营状况的?如果没有这个方面的信息，那么管理者就无从知道这次购买决策是否会为企业带来最佳的财务业绩。
传统的绩效管理流程有几个缺陷。首先，在制定企业发展目标时，过分关注过去生产能力，并没有考虑到动态性与非延续性，为公司所设定的目标可能会相对比较保守；其次，要了解实际运营成本和利润，企业的财务系统并不能提供精确的数据。如只能从中推算原料使用效率以及运营效率的历史值。第三，传统方法还具有静态性的特点，尽管中期会进行修订，这些修订大多也是战术性的。即使企业已经走了错误的发展方向，人们也会把既定战略奉为圣旨，直至下一个战略规划期。
实时绩效管理为企业解决所面临的难题提供了战略思路与解决方案。实施实时绩效管理的战略要素包括最佳潜能，运营成本和盈利性资源配置决策；动态绩效目标，为使企业聚集于“做正确的事”而进行的针对绩效和外部因素的实时监控，以及将持续改进作为企业发展的驱动力。
二、实时绩效管理的指导原则
如前所述，实时绩效管理为企业成功应对动态环境提供了战略工具。其关注焦点是与资源配置和决策相关的运营成本和盈利性方面的测度。业界关于什么是重要的事以及什么是可接受的绩效的定义和标准一直在变化，实时绩效管理会据此设立动态绩效目标。实时绩效管理一般要遵循以下原则：
1.实时监督绩效；
2.以客户需求推动企业协同运作；
3.按需配置资源；
4.为不断改进行动计划，对当地团队进行充分授权；
5.鼓励内部团队之间的协作；
6.调整目标，打造最佳绩效；
7.实时文化变革。
企业内部的不一致往往会使领导者一時迷失战略愿景。高级管理人员在实施实时绩效管理的时候就需要促进文化变革，实时监测及动态绩效目标所涉及的不仅仅是技术问题。人们需要摈弃原有的传统方法，而逐渐适应新的业务流程。
三、实施实时绩效管理
在今天动态环境下静态的目标很难使企业获得最优利润。部门的管理人员往往不会专注于企业盈利的核心驱动要素。实时绩效管理中，以下两种类型的动态目标是至关重要的：
1.负责盈亏的经理人员的财务指标；
2.为确保达成财务指标，运营人员就完成的绩效指标。
同时，实时绩效管理要求运营、供应链和物流都必须设定动态绩效目标。
(一)以实现最优潜能为目标
在管理任何流程中，“理论产能”提供了一个基础，它是指人员配备齐全的生产单元全天工作的产量。对于工厂来说，其理论产能是产品产量，呼叫中心来说，它就是接通的电话数量，对于仓库它就是所运输出去的货物。理论产能必须与管理容量进行比较，后者是指设备使用时的产能。
通过利用状况指标体系可以了解企业使用资产的有效性。设备通常处于生产、闲置以及非生产三种状态。最佳潜能的重点是减少各种计划内外的非生产性能力。某一流程所需要的资产的最佳潜能，可以用不同的方式来确定：试验和错误，工程研究，或通过先前验证的供应链或流程优化模型。实时绩效管理的一个主要目标就是要对浪费和流程差异性进行分门别类，详查其原因，并报告排查的进展情况。经过一段时间的工作，系统就可以识别出哪些是资产闲置或不处于最佳产能的最重要原因。
(二)控制成本，提高资源配置效率
计算整个企业的成本相对较为简单，而对单个产品或顾客的成本进行估算则要难的多。理性的目标制定过程始于准确的成本数据。各种成本计算方法均可用于改善成本和利润数据的运营层面上的适用性。常用的成本计算有：作业成本法(Activity Based Costing，ABC)，资源消耗会计法(Resource Consumption Accounting，RCA)，超变动成本(Throughout Costing)，以及产能成本(Capacity Cost Management，CCM)。虽然没有一个单一的成本计算方法是接近经济现实情况，每个方法的长处和短处，可以在特定情况下利用，以改善绩效。实践中，企业可以首先设定利润目标，然后详细确定为达到目标而需要采取的行动，最后为各行动单元设定关键绩效指标(KPI)。
(三)建立绩效管理战略
实时绩效管理源于企业实施的绩效管理战略，该战略首先要求企业设定绩效指标，接着是实时监控阶段，将实际绩效与绩效指标进行对比，第三阶段是分析二者差异的根本原因，最后一个阶段是评估阶段，考查战略在改善可靠性方面是否有效，以及为改进战略的有效性，重新设定绩效指标。
绩效指标体系的具体目标包括，绩效管理战略的监控、分析及评估阶段。这些工具有助于系统分配者及操作者监控和跟踪与诸如质量、盈利率、市场份额等系统动态方面的可靠性有关的绩效指标。
参考文献：
[1]孙航，相互模糊评价法在绩效管理中的应用[J].中国人力资源开发,2008(8)
[2]张志檩，实时制造绩效管理的形成与发展[J].数字石油和化工,2008(9)
[3]李帆，基于战略管理背景下的企业绩效评价研究——以资源型企业为例[M].中国地质大学(北京)图书馆，2006
关键词：绩效管理；实时；监控
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001－828X(2011)01－0053－01
要想获得成功，企业必须要建立和保持竞争优势，始终处于做好正确的事的状态。因而，集中计划，不断改进与提升组织在关系客户切身利益的领域的卓越表现，是每个企业必须要完成的功课。
一、实时绩效管理及其必要性
实时绩效管理是指对企业的绩效进行实时测度与评估的一种管理方法。通过调整目标以适应、利用当前的市场环境，并提高业务灵活性。例如，企业面临着是否要在现货市场购买刚刚上市的某种原油的决策。毫无疑问，企业关于这一决策有着固定的政策和程序，但是你所做出的决策是否考虑了企业所有的子公司当前运营状况的?如果没有这个方面的信息，那么管理者就无从知道这次购买决策是否会为企业带来最佳的财务业绩。
传统的绩效管理流程有几个缺陷。首先，在制定企业发展目标时，过分关注过去生产能力，并没有考虑到动态性与非延续性，为公司所设定的目标可能会相对比较保守；其次，要了解实际运营成本和利润，企业的财务系统并不能提供精确的数据。如只能从中推算原料使用效率以及运营效率的历史值。第三，传统方法还具有静态性的特点，尽管中期会进行修订，这些修订大多也是战术性的。即使企业已经走了错误的发展方向，人们也会把既定战略奉为圣旨，直至下一个战略规划期。
实时绩效管理为企业解决所面临的难题提供了战略思路与解决方案。实施实时绩效管理的战略要素包括最佳潜能，运营成本和盈利性资源配置决策；动态绩效目标，为使企业聚集于“做正确的事”而进行的针对绩效和外部因素的实时监控，以及将持续改进作为企业发展的驱动力。
二、实时绩效管理的指导原则
如前所述，实时绩效管理为企业成功应对动态环境提供了战略工具。其关注焦点是与资源配置和决策相关的运营成本和盈利性方面的测度。业界关于什么是重要的事以及什么是可接受的绩效的定义和标准一直在变化，实时绩效管理会据此设立动态绩效目标。实时绩效管理一般要遵循以下原则：
1.实时监督绩效；
2.以客户需求推动企业协同运作；
3.按需配置资源；
4.为不断改进行动计划，对当地团队进行充分授权；
5.鼓励内部团队之间的协作；
6.调整目标，打造最佳绩效；
7.实时文化变革。
企业内部的不一致往往会使领导者一時迷失战略愿景。高级管理人员在实施实时绩效管理的时候就需要促进文化变革，实时监测及动态绩效目标所涉及的不仅仅是技术问题。人们需要摈弃原有的传统方法，而逐渐适应新的业务流程。
三、实施实时绩效管理
在今天动态环境下静态的目标很难使企业获得最优利润。部门的管理人员往往不会专注于企业盈利的核心驱动要素。实时绩效管理中，以下两种类型的动态目标是至关重要的：
1.负责盈亏的经理人员的财务指标；
2.为确保达成财务指标，运营人员就完成的绩效指标。
同时，实时绩效管理要求运营、供应链和物流都必须设定动态绩效目标。
(一)以实现最优潜能为目标
在管理任何流程中，“理论产能”提供了一个基础，它是指人员配备齐全的生产单元全天工作的产量。对于工厂来说，其理论产能是产品产量，呼叫中心来说，它就是接通的电话数量，对于仓库它就是所运输出去的货物。理论产能必须与管理容量进行比较，后者是指设备使用时的产能。
通过利用状况指标体系可以了解企业使用资产的有效性。设备通常处于生产、闲置以及非生产三种状态。最佳潜能的重点是减少各种计划内外的非生产性能力。某一流程所需要的资产的最佳潜能，可以用不同的方式来确定：试验和错误，工程研究，或通过先前验证的供应链或流程优化模型。实时绩效管理的一个主要目标就是要对浪费和流程差异性进行分门别类，详查其原因，并报告排查的进展情况。经过一段时间的工作，系统就可以识别出哪些是资产闲置或不处于最佳产能的最重要原因。
(二)控制成本，提高资源配置效率
计算整个企业的成本相对较为简单，而对单个产品或顾客的成本进行估算则要难的多。理性的目标制定过程始于准确的成本数据。各种成本计算方法均可用于改善成本和利润数据的运营层面上的适用性。常用的成本计算有：作业成本法(Activity Based Costing，ABC)，资源消耗会计法(Resource Consumption Accounting，RCA)，超变动成本(Throughout Costing)，以及产能成本(Capacity Cost Management，CCM)。虽然没有一个单一的成本计算方法是接近经济现实情况，每个方法的长处和短处，可以在特定情况下利用，以改善绩效。实践中，企业可以首先设定利润目标，然后详细确定为达到目标而需要采取的行动，最后为各行动单元设定关键绩效指标(KPI)。
(三)建立绩效管理战略
实时绩效管理源于企业实施的绩效管理战略，该战略首先要求企业设定绩效指标，接着是实时监控阶段，将实际绩效与绩效指标进行对比，第三阶段是分析二者差异的根本原因，最后一个阶段是评估阶段，考查战略在改善可靠性方面是否有效，以及为改进战略的有效性，重新设定绩效指标。
绩效指标体系的具体目标包括，绩效管理战略的监控、分析及评估阶段。这些工具有助于系统分配者及操作者监控和跟踪与诸如质量、盈利率、市场份额等系统动态方面的可靠性有关的绩效指标。
参考文献：
[1]孙航，相互模糊评价法在绩效管理中的应用[J].中国人力资源开发,2008(8)
[2]张志檩，实时制造绩效管理的形成与发展[J].数字石油和化工,2008(9)
[3]李帆，基于战略管理背景下的企业绩效评价研究——以资源型企业为例[M].中国地质大学(北京)图书馆，2006