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摘 要：本文基于上海电网发展的新形势和新要求，根据能力管理的思想，结合上海电网青年员工评价体系建设和能力管理的实践，对青年员工培养提出以能力培养为导向的人才评价体系。在青年员工人才能力管理中应始终坚持以人为本，实施有针对性的培训，通过制定职业生涯导航员机制及能力积分管理体系，将综合培训、过程管理和考核评估三者有机结合在一起，形成渐进式青年员工培养闭环管理体系，激励其综合素质能力不断提升。
关键词：电网企业;人才评价体系;能力管理
能力管理是指对企业员工能力的使用、学习、培养和提升进行的管理。21世纪以来，能力管理成为现代人力资源管理的核心部分，有利于企业实现人力资源价值最大化，助推企业核心竞争力、支持企业战略发展。对企业而言，青年的发展是企业的未来，青年能力与企业的健康发展息息相关，青年能力培养成为企业发展前进的客观需要。而青年员工能力评价体系作为员工能力的有效评估和量化的手段和方法，在能力管理中起着关键作用，是推动青年员工能力闭环管理和实现组织能力发展的重要纽带。
上海是中国电力工业的发源地，历史悠久的市区电网以其复杂性著称，国网上海市区公司（以下简称“公司”）负责上海中心城区的电力供应，供电区域系上海的政治、文化、信息、金融和贸易中心，公司以供电可靠性为首要目标。伴随上海经济和社会发展，城区电网建设进入新一轮高速发展，电网负荷屡创新高，对企业的供电能力、人员素质等各方面能力提出了新要求。
面对城市电网的快速发展，公司的人力资源发展面临“三个矛盾”。一是公司员工老龄化问题凸显，技术人才青黄不接，技术传承面临“断档”，与亟待革新的市区电网发展现状形成矛盾;二是青年员工日常工作繁忙，培训时间不够，理论与技术难以充分结合，与亟待试行的诸多培训计划形成矛盾;三是青年员工培训项目需求数量多，参与培训人员基数大，培训的深度与广度难以同时兼顾，与亟待提高员工个人素养的目标形成矛盾。
面临新形势新变化，公司根据国网上海市电力公司加强人才梯队建设的新要求，结合企业的实际情况，在创新人才培养、深化技能水平上推出多项新的举措，兼顾青年培训的广度与深度，追踪评价青年成长足迹，量身定制个性化发展方案，进一步细化青年员工的培养工作，切实建立科学合理的青年人才评价体系及能力管理体系，为员工的职业生涯规划与发展提供指导和帮助。
一、青年员工能力管理体系与评价体系建立
青年能力管理体系与员工评价体系包括综合培训体系、青年员工培养职业生涯发展导航员机制及能力积分管理三个阶段，形成渐进式的青年人才培养循环周期（见图1）。
图1 青年人才能力管理体系
（一）以“视趣”大讲堂为载体的综合培训体系
由于公司日常工作十分繁杂，常常发生青年员工拘囿于本职工作的情形，对部门以外、甚至自身专业以外的业务全不知情，很大程度上影响了青年员工综合素养的提高。为此，公司在青年员工与中层干部之间搭建桥梁，开设“视趣”大讲堂，以此为载体建立综合培训体系，打破专业壁垒，为青年员工全面了解公司业务铺平道路。
“视趣”大讲堂改变了传统的讲座授课形式，不局限于部门内部的专业授课，邀请公司各部门负责人、技术精英与青年员工一起交流专业内容和工作感悟。授课采用自由设定课题方式，授课内容既包含部门日常工作又可结合授课人个人思想理论、工作方法及管理经验等方面展开，通过让授课人从自己熟知的方面深入思考、自由发挥，进而将好的经验、做法和感悟充分表达出来，融入到课堂中，实现与青年员工的思想交流，有利于青年员工对授课内容的消化吸收。
“视趣”大讲堂形式积极挖掘出中层干部的潜在资源，实现了岗位不同、专长不同、经历各异的干部轮流公开讲课、广泛交流，拓宽了青年员工的知识选择面，充实了青年员工的知识架构，提高了青年人对公司各项业务的知晓率，从而保证了以“视趣”大讲堂为载体的综合培训项目有效性及成果性。
（二）青年员工培养职业生涯发展导航员机制
公司挑选各专业富有经验的、具有良好管理技能的资深管理者或技术专家作为导航员，与本专业青年员工建立条线式指导培养关系。导航员一般由班组中即将退居二线的老班长或者技术过硬的老师傅担任。导航员结合公司发展需求和青年员工职业发展需求，面向本专业青年员工的见习期、成长期、成熟期，为其制定包含具体内容、具有个性化的培训计划并实施，从而实现公司人才培养标准落地于具体的岗位能力素质和青年员工的职业发展。导航员机制既保证了青年员工发展与公司发展战略目标的协调一致，又确保了公司和青年员工培养需求协调一致。
同时，公司引入先进的人力资源管理理念和人才培养经验，为入职7年内的青年员工配备《青年员工成长手册》，记录见习期、成长期、成熟期各阶段的工作表现、培训效果、能力提升情况，为每位青年员工绘制独一无二的能力拓扑图，并由导航员负责对《成长手册》的使用加以监督，采取跟踪考核的方式帮助青年员工规划未来职业发展之路，进一步达到培养全能型人才的目的。
《成长手册》在心理上顺应人的自然发展规律，将自我尊重、自我努力、自我管理、自我满足的过程跃然纸上;在实践中强调了激励的作用，使激励体系的有效性不断放大，将日常培训中的“要我学”逐渐向“我要学”进行转变;在个性上逐步适应80后以及90后的特点，不再将物质作为唯一的刺激手段，而是更加突出个性和自我，因材施教，和谐团队氛围，打开极具个性色彩的职业发展通道。
（三）青年员工能力评价体系
公司制定《国网上海市区供电公司青年员工能力积分管理办法》，量化评价青年员工的成长幅度，在青年人中间形成自觉、自律、奋发向上的工作作风，建设更科学、更合理的青年人才培养环境，为企业的科学发展提供了坚实的人才保障。
根据《积分管理办法》，青年员工在工作、学习、技能方面能力转化为指标，通过细化指标内容、设定目标值等形式青年员工能力的表现都会被量化成数据，最终形成能力积分。能力积分成为青年员工任职期间各方面表现的综合考量，直接与各项日常工作关联，是青年员工日常工作考核评定的重要分值依据。同时，能力积分也是员工在职不同阶段综合贡献业绩考核成果的分值体现，是评定优秀、先进、晋升、转岗的参考依据。（详见表1）
二、 青年员工能力管理体系与评价体系实施保障
（一）统一各部门青工教育培训责任意识，形成工作合力，确保渐进式能力管理体系工作稳步开展
青年员工的培训工作，无论从公司还是个人角度来说都是一项系统工程，在实施过程中可能会产生培训需求不一致、实施进程不一致等矛盾。因此，各部门必须要在能力管理体系工作中统一思想，互相配合、形成合力。
（二）积极推进有效的培养成果转化
培养成果的转化是体系实施的最终环节。只有将能力培养成果的转化真正体现在生产经营工作和员工岗位能力水平的提升中去，才能够为下一步的人才培养工作提供有效的基础数据。
三、青年员工能力管理体系与评价体系意义
渐进式青年员工能力管理与评价体系的建立与实施不仅在公司的角度上解决了青年员工教育培训的盲目性和随意性，提高了教育培训实施的针对性和实时性，使公司青工人才培养体系更加完善，教育培训管理更加有效，成果评价与转化更加客观，而且在青年员工角度配合各项教育培训激励机制的实施，在体系实施的过程中更加体现出了以人为本的人文精神和激励机制，促使青年员工努力提升个人岗位能力与业绩，其直接效果是不断提高了组织行为绩效。最终，青年员工与企业形成了效益共享的双赢局面，使青工在关心个人业绩、个人能力提升的同时，更加关注企业发展。
作者简介：厉天康（1982–），国网上海市电力公司市区供电公司人力资源部副主任，主要研究方向：人力资源管理。
关键词：电网企业;人才评价体系;能力管理
能力管理是指对企业员工能力的使用、学习、培养和提升进行的管理。21世纪以来，能力管理成为现代人力资源管理的核心部分，有利于企业实现人力资源价值最大化，助推企业核心竞争力、支持企业战略发展。对企业而言，青年的发展是企业的未来，青年能力与企业的健康发展息息相关，青年能力培养成为企业发展前进的客观需要。而青年员工能力评价体系作为员工能力的有效评估和量化的手段和方法，在能力管理中起着关键作用，是推动青年员工能力闭环管理和实现组织能力发展的重要纽带。
上海是中国电力工业的发源地，历史悠久的市区电网以其复杂性著称，国网上海市区公司（以下简称“公司”）负责上海中心城区的电力供应，供电区域系上海的政治、文化、信息、金融和贸易中心，公司以供电可靠性为首要目标。伴随上海经济和社会发展，城区电网建设进入新一轮高速发展，电网负荷屡创新高，对企业的供电能力、人员素质等各方面能力提出了新要求。
面对城市电网的快速发展，公司的人力资源发展面临“三个矛盾”。一是公司员工老龄化问题凸显，技术人才青黄不接，技术传承面临“断档”，与亟待革新的市区电网发展现状形成矛盾;二是青年员工日常工作繁忙，培训时间不够，理论与技术难以充分结合，与亟待试行的诸多培训计划形成矛盾;三是青年员工培训项目需求数量多，参与培训人员基数大，培训的深度与广度难以同时兼顾，与亟待提高员工个人素养的目标形成矛盾。
面临新形势新变化，公司根据国网上海市电力公司加强人才梯队建设的新要求，结合企业的实际情况，在创新人才培养、深化技能水平上推出多项新的举措，兼顾青年培训的广度与深度，追踪评价青年成长足迹，量身定制个性化发展方案，进一步细化青年员工的培养工作，切实建立科学合理的青年人才评价体系及能力管理体系，为员工的职业生涯规划与发展提供指导和帮助。
一、青年员工能力管理体系与评价体系建立
青年能力管理体系与员工评价体系包括综合培训体系、青年员工培养职业生涯发展导航员机制及能力积分管理三个阶段，形成渐进式的青年人才培养循环周期（见图1）。
图1 青年人才能力管理体系
（一）以“视趣”大讲堂为载体的综合培训体系
由于公司日常工作十分繁杂，常常发生青年员工拘囿于本职工作的情形，对部门以外、甚至自身专业以外的业务全不知情，很大程度上影响了青年员工综合素养的提高。为此，公司在青年员工与中层干部之间搭建桥梁，开设“视趣”大讲堂，以此为载体建立综合培训体系，打破专业壁垒，为青年员工全面了解公司业务铺平道路。
“视趣”大讲堂改变了传统的讲座授课形式，不局限于部门内部的专业授课，邀请公司各部门负责人、技术精英与青年员工一起交流专业内容和工作感悟。授课采用自由设定课题方式，授课内容既包含部门日常工作又可结合授课人个人思想理论、工作方法及管理经验等方面展开，通过让授课人从自己熟知的方面深入思考、自由发挥，进而将好的经验、做法和感悟充分表达出来，融入到课堂中，实现与青年员工的思想交流，有利于青年员工对授课内容的消化吸收。
“视趣”大讲堂形式积极挖掘出中层干部的潜在资源，实现了岗位不同、专长不同、经历各异的干部轮流公开讲课、广泛交流，拓宽了青年员工的知识选择面，充实了青年员工的知识架构，提高了青年人对公司各项业务的知晓率，从而保证了以“视趣”大讲堂为载体的综合培训项目有效性及成果性。
（二）青年员工培养职业生涯发展导航员机制
公司挑选各专业富有经验的、具有良好管理技能的资深管理者或技术专家作为导航员，与本专业青年员工建立条线式指导培养关系。导航员一般由班组中即将退居二线的老班长或者技术过硬的老师傅担任。导航员结合公司发展需求和青年员工职业发展需求，面向本专业青年员工的见习期、成长期、成熟期，为其制定包含具体内容、具有个性化的培训计划并实施，从而实现公司人才培养标准落地于具体的岗位能力素质和青年员工的职业发展。导航员机制既保证了青年员工发展与公司发展战略目标的协调一致，又确保了公司和青年员工培养需求协调一致。
同时，公司引入先进的人力资源管理理念和人才培养经验，为入职7年内的青年员工配备《青年员工成长手册》，记录见习期、成长期、成熟期各阶段的工作表现、培训效果、能力提升情况，为每位青年员工绘制独一无二的能力拓扑图，并由导航员负责对《成长手册》的使用加以监督，采取跟踪考核的方式帮助青年员工规划未来职业发展之路，进一步达到培养全能型人才的目的。
《成长手册》在心理上顺应人的自然发展规律，将自我尊重、自我努力、自我管理、自我满足的过程跃然纸上;在实践中强调了激励的作用，使激励体系的有效性不断放大，将日常培训中的“要我学”逐渐向“我要学”进行转变;在个性上逐步适应80后以及90后的特点，不再将物质作为唯一的刺激手段，而是更加突出个性和自我，因材施教，和谐团队氛围，打开极具个性色彩的职业发展通道。
（三）青年员工能力评价体系
公司制定《国网上海市区供电公司青年员工能力积分管理办法》，量化评价青年员工的成长幅度，在青年人中间形成自觉、自律、奋发向上的工作作风，建设更科学、更合理的青年人才培养环境，为企业的科学发展提供了坚实的人才保障。
根据《积分管理办法》，青年员工在工作、学习、技能方面能力转化为指标，通过细化指标内容、设定目标值等形式青年员工能力的表现都会被量化成数据，最终形成能力积分。能力积分成为青年员工任职期间各方面表现的综合考量，直接与各项日常工作关联，是青年员工日常工作考核评定的重要分值依据。同时，能力积分也是员工在职不同阶段综合贡献业绩考核成果的分值体现，是评定优秀、先进、晋升、转岗的参考依据。（详见表1）
二、 青年员工能力管理体系与评价体系实施保障
（一）统一各部门青工教育培训责任意识，形成工作合力，确保渐进式能力管理体系工作稳步开展
青年员工的培训工作，无论从公司还是个人角度来说都是一项系统工程，在实施过程中可能会产生培训需求不一致、实施进程不一致等矛盾。因此，各部门必须要在能力管理体系工作中统一思想，互相配合、形成合力。
（二）积极推进有效的培养成果转化
培养成果的转化是体系实施的最终环节。只有将能力培养成果的转化真正体现在生产经营工作和员工岗位能力水平的提升中去，才能够为下一步的人才培养工作提供有效的基础数据。
三、青年员工能力管理体系与评价体系意义
渐进式青年员工能力管理与评价体系的建立与实施不仅在公司的角度上解决了青年员工教育培训的盲目性和随意性，提高了教育培训实施的针对性和实时性，使公司青工人才培养体系更加完善，教育培训管理更加有效，成果评价与转化更加客观，而且在青年员工角度配合各项教育培训激励机制的实施，在体系实施的过程中更加体现出了以人为本的人文精神和激励机制，促使青年员工努力提升个人岗位能力与业绩，其直接效果是不断提高了组织行为绩效。最终，青年员工与企业形成了效益共享的双赢局面，使青工在关心个人业绩、个人能力提升的同时，更加关注企业发展。
作者简介：厉天康（1982–），国网上海市电力公司市区供电公司人力资源部副主任，主要研究方向：人力资源管理。