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建立更加亲密的IT经销商关系》是麦肯锡IT管理创新系列的一部分，在这份报告里我俨然看到了美丽的彩虹，听到了天使的歌声。
报告作者采访了多个领域、共23家公司的IT经理，访谈的主题包括技术购买方式和未来1～3年内的工作重点。结果发现成本依然是公司与IT经销商关系的首要因素。同时，这些公司还表示希望它们的关系能从业务关系转向协商式的伙伴关系。
报告指出，转变的途径是IT经理们对经销商进行评估，然后与核心经销商进行更加开放的、以合作关系为基础的协商。“更加开放”就是说公开某些做法，包括阐明目标、共享信息以及提供定期反馈。
以下是这篇乌托邦式的报告对信息共享的阐述：如果公司公开IT基础设施、商业计划、工作重点或者技术路线图，那么经销商就可以提供更有效的解决方案和更有价值的意见。另外，通过信息共享，公司可以支持经销商的研发，从而省去了大量的定制费用。而掩盖信息只会产生相反的效果。
这是理想状态，但我怀疑它的可行性。IT经理和经销商目标不同。IT经理的职责是以创新的、低成本的方式发展公司业务，而IT经销商的职责是销售硬件、软件和服务，而且越多越好。
人们很清楚，在通常情况下，IT经理会让两个经销商竞争，最后坐收渔利。所以他们始终都要刻意地隐瞒信息。把什么事情都摆在桌面上，毫无隐瞒？绝对不行！我想象不到哪家公司会愿意向IT管理委员会之外的人公开全部IT战略，更不用说商业战略了。
也许麦肯锡报告中的“经销商”实际上是指IT管理战略咨询公司，比如埃森哲或普华永道。我可以理解，对于不依靠销售硬件或软件来盈利的中性经销公司，企业是愿意详细阐述其IT战略的。我无法想象的是哪个CIO会邀请微软、甲骨文或IBM来听他们的IT战略计划，并指望他们提出中肯的建议。如果你向微软咨询战略性的建议，我打赌你会得到Windows式的解决方案。
麦肯锡报告的结论简直是天方夜谭：“如果公司和销售商能够避免破坏企业价值，那么他们就可以建立起互信的基础和更加亲密的伙伴关系，这种关系将比单纯的业务关系更有影响力。”说得好听。人生来就争强好胜，追求自身利益最大化，这一理想是不可能成为现实的。
公司和员工努力奋斗的目的只有一个，就是赚钱。还是忘记彩虹和歌声，期待着财源滚滚吧。
报告作者采访了多个领域、共23家公司的IT经理，访谈的主题包括技术购买方式和未来1～3年内的工作重点。结果发现成本依然是公司与IT经销商关系的首要因素。同时，这些公司还表示希望它们的关系能从业务关系转向协商式的伙伴关系。
报告指出，转变的途径是IT经理们对经销商进行评估，然后与核心经销商进行更加开放的、以合作关系为基础的协商。“更加开放”就是说公开某些做法，包括阐明目标、共享信息以及提供定期反馈。
以下是这篇乌托邦式的报告对信息共享的阐述：如果公司公开IT基础设施、商业计划、工作重点或者技术路线图，那么经销商就可以提供更有效的解决方案和更有价值的意见。另外，通过信息共享，公司可以支持经销商的研发，从而省去了大量的定制费用。而掩盖信息只会产生相反的效果。
这是理想状态，但我怀疑它的可行性。IT经理和经销商目标不同。IT经理的职责是以创新的、低成本的方式发展公司业务，而IT经销商的职责是销售硬件、软件和服务，而且越多越好。
人们很清楚，在通常情况下，IT经理会让两个经销商竞争，最后坐收渔利。所以他们始终都要刻意地隐瞒信息。把什么事情都摆在桌面上，毫无隐瞒？绝对不行！我想象不到哪家公司会愿意向IT管理委员会之外的人公开全部IT战略，更不用说商业战略了。
也许麦肯锡报告中的“经销商”实际上是指IT管理战略咨询公司，比如埃森哲或普华永道。我可以理解，对于不依靠销售硬件或软件来盈利的中性经销公司，企业是愿意详细阐述其IT战略的。我无法想象的是哪个CIO会邀请微软、甲骨文或IBM来听他们的IT战略计划，并指望他们提出中肯的建议。如果你向微软咨询战略性的建议，我打赌你会得到Windows式的解决方案。
麦肯锡报告的结论简直是天方夜谭：“如果公司和销售商能够避免破坏企业价值，那么他们就可以建立起互信的基础和更加亲密的伙伴关系，这种关系将比单纯的业务关系更有影响力。”说得好听。人生来就争强好胜，追求自身利益最大化，这一理想是不可能成为现实的。
公司和员工努力奋斗的目的只有一个，就是赚钱。还是忘记彩虹和歌声，期待着财源滚滚吧。