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【摘 要】全面预算管理是现代企业管理模式中综合性较强的模式之一，在我国的企业管理中越来越受到重视并运用，逐渐成为企业内部管控的重要手段和方法。本文阐述了企业全面预算管理的现实意义，分析了现阶段企业实施全面预算管理中存在的主要问题，并在此基础上，提出了相关对策建议。
【关键词】全面预算管理；企业战略；内部控制
一、企业实现全面预算管理的现实意义
全面预算管理是指企业以战略目标为导向，对未来的经营及财务进行预测和筹划，实施预算编制、执行、控制、考评与激励等的一系列活动。全面预算管理是提升企业经营管理水平和绩效，增强企业的核心竞争优势，实现企业价值增值的一种有效管理方法，对促进企业长足发展能起到很好地作用。作为一种广为推广的先进的企业管理模式，实施全面预算管理对企业掌控财务状况，提升经济效益，甚至对企业的的战略管理都具有重要影响。具体表现为：
1.全面预算管理有助于实现企业战略
全面预算管理将组织中的所有关键环节融于一个体系之中，将各方利益相关者的责任、权利、利益进行细化和量化。可以重点构建企业组织内部分级管理体系，通过分权、集权、授权等措施，将企业内的所有事项进行了有效划分，形成了从上到股东会、董事会，下到每一位员工的责、权、利管理体系。同时有机地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，最终保证战略方针的贯彻执行和经营目标的实现。
2.全面预算管理有助于企业规范内部治理结构
对企业集团来说，尤其在我国大型企业集团，其大多是通过政府等干预强行组建而成，公司间文化、理念、公司治理等不尽相同，相互之间缺乏应有的凝聚力，容易出现一系列管理失衡的问题。不仅企业集团的影响力受到直接的阻碍，监督和控制难以落实，对子公司绩效的评价能力和资源调配能力也相当有限。要突破这些障碍，必须从深层面去完善企业集团的治理结构，建立全面预算管理模式是有效途径之一。
3.全面预算管理有助于企业进行科学管理
企业想要在市场经济中求生存、求盈利、求发展，进行科学管理是关键。瞬息万变的市场充满了风险和不确定性，这就必须有有效的计划，才能使企业的各项生产、经营活动顺应市场的变化而顺利进行。要在预测的基础上做好规划，有效地实施综合管理，以战略目标为核心，以全面预算为主线把企业的各业务单元、各部门的管理工作串起来，协调企业内各方面、各环节的行动。因此，全面预算管理是确保战略目标落地的有力工具。
二、现阶段企业全面预算管理存在的主要问题
我国企业在推行全面预算管理方面，正在稳步推进。但是目前，我国许多企业在全面预算管理的实施过程中仍然出现了一些急需解决的问题，具体表现为：
1.企业的全面预算管理与发展战略目标不相符
企业战略目标明确了企业的愿景和核心竞争力、需要配置的财务资源、制定年度经营目标。然而，很多企业并未意识到战略目标的重要性，未认识到预算最终来源于企业的战略目标。因此，其制定的预算目标也与企业的战略目标相脱节。
目前，企业的预算基本是由财务部门主导、相关的其他部门基层人员辅助而完成，受知识和阅历的影响，往往对企业战略目标没有一个宏观的认知，对预算的指标体系也没有整体的经验，主要根据前期历史数据进行惯性调整获取，其编制方法也较为简单。如此编制的预算，存在着基础信息质量偏低的问题，经不起变化莫测的市场考验，导致预算管理从开始就偏离初衷，后期难以为继，事后的绩效考评也无从做起。而且，这样的预算缺乏长远的战略视角，各个时期编制的预算缺乏关联性，衔接性较差，无法连贯有序地保证企业各项经营目标的最终完成。
2.全面预算考核体系不健全
企业的全面预算管理是联系公司战略与经营绩效之间最为直接的工具。虽然有许多企业意识到这一点，也投入了很多的时间，进行了不懈的努力，制定了诸多的措施策略，但最终还是没能摆脱预算和绩效考评脱节，“只见打雷，不见下雨”的结果。具体表现为：（1）预算设定的目标无挑战性，无激励性，调动不起员工的激情，无法促使他们为预算的达成有更卓越的表现；（2）预算只重过程而不关注成果。事实上，绩效开始于以成果为基础的目标，而非以过程为基础的目标；（3）预算与企业的经营指标无关联性，不能用来直接衡量公司关键经营绩效。
3.预算管理缺乏有效的执行与控制
执行和控制是预算管理事中过程控制的核心，是对预算执行过程的监督。如果企业只编制预算，不进行后续的监督和控制，整个企业的运作就会与预算偏离，预算管理就会流于形式而形同虚设。而有些企业虽然设置了预算职能部门，制定预算管理制度，规定全员参与预算的编制，但往往陷入重编不重控的偏道，对预算执行控制过程很少重视参与，不重视预算实施过程中各环节的有效监控，弱化了预算监督控制的这一管理职能。
4.預算的反馈和分析不及时
全面预算是在对企业所处的经济环境进行充分预测和评估基础上的全面规划。针对经济环境的瞬息万变以及预算实际执行情况的有效反馈，需要及时对预算方案进行调整。能够多角度、全方位、深层次的进行预算实施数据分析，及时、快捷、准确地获得信息，有利于管理者做出正确的经济决策。但在预算的编制执行过程中，由于企业组织结构多层次和复杂性，信息传递缺乏效率，使得管理协调难度加大，影响了预算执行的时效性；同时，很多企业更关注与年度目标结果的比较，而忽视了执行过程多角度、深层次的分析，导致预算的监控作用失效。
三、完善企业全面预算管理的对策建议
1.树立以战略为导向的全面预算管理理念
以战略为导向的全面预算管理区别于传统预算管理的关键，就是财务指标和非财务指标，市场化评价和内部评价，过程评价与结果评价有机结合的过程。全面预算管理，就必须把企业战略目标作为预算的终极目标，树立战略导向的全面预算管理理念，提高企业的经营绩效和核心价值，并将这一理念传输到企业的每个业务环节，提高全员、全过程参与意识，以保证预算管理理念与企业行为观念、文化理念的高度统一，与企业战略目标的一致性。 2.建立全面预算考评指标体系及有效激励制度
在实际经营管理过程中，预算的激励考评不仅可以将预算指标与执行结果相比较，找出差距，分析原因，改进工作方略，提高企业的经营绩效，还可以对员工实行公正有效的激励，调动员工创效的积极性，实现全员参与，共同实现企业的战略目标。
建立预算考評体系，要将预算执行结果与预算过程考评相结合，明确预算权责问题，实施动态考评制度。在考评内容上要细化、具体化，要建立科学合理的绩效考评体系。要建立有效的激励制度，一方面激励员工多方面的提升、完善自己，以获得更好的业绩，取得更丰厚的报酬，要注重物质激励与精神奖励相结合；另一方面要考虑企业的长足发展，要有持续性，与企业的战略目标相吻合。
3.对预算实行动态控制
预算控制是按既定的程序和方法，确保企业及各预算执行部门全面落实和实现预算的过程。全面预算管理应注意对企业整个生产经营活动的动态监控，加强部门间协作沟通，特别注意实现财务与业务的有效沟通。预算控制要坚持投入/产出效益平衡原则，同时要考虑预算的刚性和柔性问题，指标监控与过程控制相结合的原则，在具体控制过程中需要重点把握以下两个方面：（1）分工明确，责任到人，明确各部门相应的预算职责及其范围，以及相应的权利责任；（2）要根据不同的预算控制方式，考虑对应的监督环节，监控的方法要灵活多样合理合据。
4.建立科学的信息反馈和预算分析体系
企业应根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，内容包括各项目的完成情况，预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等等。要定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，认真分析其原因，提出对应策略。要将对执行情况进行分析作为日常事项纳入企业正常的经济活动分析之中，通过预算指标值与实际执行结果的比较，改进工作流程，提高预算执行绩效，实现预算目标。
参考文献：
[1]王亚惠.《论企业全面预算管理存在的问题与对策》《中国集体经济》，2011年第31期.
[2]吕雪梅.《构建全面预算管理体系的研究》《商业经济》，2011年第5期.
[3]陈留平，刘通，黄娇娇，《基于全面预算管理的企业内部控制研究》《会计之友》，2011年第3期.
【关键词】全面预算管理；企业战略；内部控制
一、企业实现全面预算管理的现实意义
全面预算管理是指企业以战略目标为导向，对未来的经营及财务进行预测和筹划，实施预算编制、执行、控制、考评与激励等的一系列活动。全面预算管理是提升企业经营管理水平和绩效，增强企业的核心竞争优势，实现企业价值增值的一种有效管理方法，对促进企业长足发展能起到很好地作用。作为一种广为推广的先进的企业管理模式，实施全面预算管理对企业掌控财务状况，提升经济效益，甚至对企业的的战略管理都具有重要影响。具体表现为：
1.全面预算管理有助于实现企业战略
全面预算管理将组织中的所有关键环节融于一个体系之中，将各方利益相关者的责任、权利、利益进行细化和量化。可以重点构建企业组织内部分级管理体系，通过分权、集权、授权等措施，将企业内的所有事项进行了有效划分，形成了从上到股东会、董事会，下到每一位员工的责、权、利管理体系。同时有机地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，最终保证战略方针的贯彻执行和经营目标的实现。
2.全面预算管理有助于企业规范内部治理结构
对企业集团来说，尤其在我国大型企业集团，其大多是通过政府等干预强行组建而成，公司间文化、理念、公司治理等不尽相同，相互之间缺乏应有的凝聚力，容易出现一系列管理失衡的问题。不仅企业集团的影响力受到直接的阻碍，监督和控制难以落实，对子公司绩效的评价能力和资源调配能力也相当有限。要突破这些障碍，必须从深层面去完善企业集团的治理结构，建立全面预算管理模式是有效途径之一。
3.全面预算管理有助于企业进行科学管理
企业想要在市场经济中求生存、求盈利、求发展，进行科学管理是关键。瞬息万变的市场充满了风险和不确定性，这就必须有有效的计划，才能使企业的各项生产、经营活动顺应市场的变化而顺利进行。要在预测的基础上做好规划，有效地实施综合管理，以战略目标为核心，以全面预算为主线把企业的各业务单元、各部门的管理工作串起来，协调企业内各方面、各环节的行动。因此，全面预算管理是确保战略目标落地的有力工具。
二、现阶段企业全面预算管理存在的主要问题
我国企业在推行全面预算管理方面，正在稳步推进。但是目前，我国许多企业在全面预算管理的实施过程中仍然出现了一些急需解决的问题，具体表现为：
1.企业的全面预算管理与发展战略目标不相符
企业战略目标明确了企业的愿景和核心竞争力、需要配置的财务资源、制定年度经营目标。然而，很多企业并未意识到战略目标的重要性，未认识到预算最终来源于企业的战略目标。因此，其制定的预算目标也与企业的战略目标相脱节。
目前，企业的预算基本是由财务部门主导、相关的其他部门基层人员辅助而完成，受知识和阅历的影响，往往对企业战略目标没有一个宏观的认知，对预算的指标体系也没有整体的经验，主要根据前期历史数据进行惯性调整获取，其编制方法也较为简单。如此编制的预算，存在着基础信息质量偏低的问题，经不起变化莫测的市场考验，导致预算管理从开始就偏离初衷，后期难以为继，事后的绩效考评也无从做起。而且，这样的预算缺乏长远的战略视角，各个时期编制的预算缺乏关联性，衔接性较差，无法连贯有序地保证企业各项经营目标的最终完成。
2.全面预算考核体系不健全
企业的全面预算管理是联系公司战略与经营绩效之间最为直接的工具。虽然有许多企业意识到这一点，也投入了很多的时间，进行了不懈的努力，制定了诸多的措施策略，但最终还是没能摆脱预算和绩效考评脱节，“只见打雷，不见下雨”的结果。具体表现为：（1）预算设定的目标无挑战性，无激励性，调动不起员工的激情，无法促使他们为预算的达成有更卓越的表现；（2）预算只重过程而不关注成果。事实上，绩效开始于以成果为基础的目标，而非以过程为基础的目标；（3）预算与企业的经营指标无关联性，不能用来直接衡量公司关键经营绩效。
3.预算管理缺乏有效的执行与控制
执行和控制是预算管理事中过程控制的核心，是对预算执行过程的监督。如果企业只编制预算，不进行后续的监督和控制，整个企业的运作就会与预算偏离，预算管理就会流于形式而形同虚设。而有些企业虽然设置了预算职能部门，制定预算管理制度，规定全员参与预算的编制，但往往陷入重编不重控的偏道，对预算执行控制过程很少重视参与，不重视预算实施过程中各环节的有效监控，弱化了预算监督控制的这一管理职能。
4.預算的反馈和分析不及时
全面预算是在对企业所处的经济环境进行充分预测和评估基础上的全面规划。针对经济环境的瞬息万变以及预算实际执行情况的有效反馈，需要及时对预算方案进行调整。能够多角度、全方位、深层次的进行预算实施数据分析，及时、快捷、准确地获得信息，有利于管理者做出正确的经济决策。但在预算的编制执行过程中，由于企业组织结构多层次和复杂性，信息传递缺乏效率，使得管理协调难度加大，影响了预算执行的时效性；同时，很多企业更关注与年度目标结果的比较，而忽视了执行过程多角度、深层次的分析，导致预算的监控作用失效。
三、完善企业全面预算管理的对策建议
1.树立以战略为导向的全面预算管理理念
以战略为导向的全面预算管理区别于传统预算管理的关键，就是财务指标和非财务指标，市场化评价和内部评价，过程评价与结果评价有机结合的过程。全面预算管理，就必须把企业战略目标作为预算的终极目标，树立战略导向的全面预算管理理念，提高企业的经营绩效和核心价值，并将这一理念传输到企业的每个业务环节，提高全员、全过程参与意识，以保证预算管理理念与企业行为观念、文化理念的高度统一，与企业战略目标的一致性。 2.建立全面预算考评指标体系及有效激励制度
在实际经营管理过程中，预算的激励考评不仅可以将预算指标与执行结果相比较，找出差距，分析原因，改进工作方略，提高企业的经营绩效，还可以对员工实行公正有效的激励，调动员工创效的积极性，实现全员参与，共同实现企业的战略目标。
建立预算考評体系，要将预算执行结果与预算过程考评相结合，明确预算权责问题，实施动态考评制度。在考评内容上要细化、具体化，要建立科学合理的绩效考评体系。要建立有效的激励制度，一方面激励员工多方面的提升、完善自己，以获得更好的业绩，取得更丰厚的报酬，要注重物质激励与精神奖励相结合；另一方面要考虑企业的长足发展，要有持续性，与企业的战略目标相吻合。
3.对预算实行动态控制
预算控制是按既定的程序和方法，确保企业及各预算执行部门全面落实和实现预算的过程。全面预算管理应注意对企业整个生产经营活动的动态监控，加强部门间协作沟通，特别注意实现财务与业务的有效沟通。预算控制要坚持投入/产出效益平衡原则，同时要考虑预算的刚性和柔性问题，指标监控与过程控制相结合的原则，在具体控制过程中需要重点把握以下两个方面：（1）分工明确，责任到人，明确各部门相应的预算职责及其范围，以及相应的权利责任；（2）要根据不同的预算控制方式，考虑对应的监督环节，监控的方法要灵活多样合理合据。
4.建立科学的信息反馈和预算分析体系
企业应根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，内容包括各项目的完成情况，预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等等。要定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，认真分析其原因，提出对应策略。要将对执行情况进行分析作为日常事项纳入企业正常的经济活动分析之中，通过预算指标值与实际执行结果的比较，改进工作流程，提高预算执行绩效，实现预算目标。
参考文献：
[1]王亚惠.《论企业全面预算管理存在的问题与对策》《中国集体经济》，2011年第31期.
[2]吕雪梅.《构建全面预算管理体系的研究》《商业经济》，2011年第5期.
[3]陈留平，刘通，黄娇娇，《基于全面预算管理的企业内部控制研究》《会计之友》，2011年第3期.