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【文章摘要】
国际建设总承包工程，一般执行工期长、空间跨度大、技术要求高、实施过程复杂，隐含的风险不确定性因素高等特点，在国际总承包项目中，变更索赔事件的发生概率很高。索赔管理是工程项目综合管理能力的体现，项目能否成功运作，达到企业预期效益，核心在于项目合同与索赔管理的水平。本文主要从总承包商的角度，对当前中国大多数的总承包商在国际总承包项目中普遍存在的变更索赔管理问题进行分析，并提出相应的管理应对策略建议。
【关键词】
国际；总承包工程；变更索赔
目前，世界很多大的总承包商在都在国际工程市场中寻找存在的机会，很多公司更是为了生存而采取低价低利润投标策略，使竞争达到白热化。如此竞争激烈的国际承包市场，变更索赔也成为了很多承包商弥补经济损失，确保效益，提高竞争力的有效手段。与西方老牌总承包商相比，在变更索赔管理方面，中国总承包商还处于一个摸索阶段，变更索赔工作仍缺乏比较系统的理论研究和工作管理流程，在整个项目管理工作中，这部分仍是一个薄弱环节。
1 我国总承包商在国际工程项目中变更索赔管理现状
我国的工程承包商最早在80年代初开始进入国际工程承包领域，90年代后，随着国家鼓励“走出去”的号召，对外工程承包进入了快速发展时期，承揽的工程项目规模越来越大，金额越来越高。由于进入国际市场的时间短、经验不足，我国承包商在国际工程建设项目中，普遍存在变更索赔意识薄弱，忽视变更索赔工作流程，不重视相关专业人才的培养的现象，因此，在国际工程中，关于合同管理和变更索赔方面发生过许多教训和损失。
对于变更索赔管理，国际上一般较常采用的是FIDIC合同条件中的相关变更索赔程序。一般的变更索赔程序为从索赔通知发出之日起，直至索赔结束为止的这一阶段。FIDIC合同条件中的相关规定是针对于如何执行单个事件的程序步骤，对于单独发生的变更事件的比较适用。
目前，国内的大多数总承包商对总承包工程项目变更索赔的管理，仅仅是事件发生后才开始参照FIDIC合同条件或项目合同中规定的条件才开始着手处理。
2 存在问题分析
2.1 缺少适合的变更索赔管理组织机构
变更的发生不可预见性较大，一般属于一次性管理。目前大多数总承包工程项目中采取是变更情况发生后，才成立专门的“变更索赔小组”。小组成员是临时拼凑，有可能很多成员对相关变更事件背景情况并不是很了解，只能被动的按照合同规定的变更索赔程序履行职责。这样的结果是，对变更索赔支持性材料的收集的全面性会有影响，很可能由于获得的证据材料不足而导致变更索赔失败。
2.2 缺乏高素质的变更索赔人员
大多承包商在项目中会配备各专业工程师和管理人员，但对变更索赔管理人员常常忽视，并不重视变更索赔相关专业人才的培养。往往一旦项目出现了变更索赔事件，尤其是比较重大的变更索赔事件时，在与国际业主的应对上，就显得手足无措，很难找到合适的主导管理者和高素质的变更索赔人员。这样由于项目准备的应对人员不足，变更索赔也很难成功。
2.3 对变更索赔事件发生的潜在风险因素识别和处理上管理意识不足
总承包工程项目特点，决定着在整个项目过程中会潜在各种风险。从众多变更索赔案例可以发现，很多变更索赔事件虽然是发生在项目执行期间，但其潜在的风险源是在项目前期。承包商往往只对已发生的变更索赔事件关注，对于潜在的变更索赔风险因素防范意识不足，常常由于未能及时识别引起变更索赔的风险因素，造成变更索赔事件线索依据缺乏，无法及时获得合理补偿。
2.4 缺乏对已完成项目的变更索赔事件资料收集及经验的总结
很多项目的变更索赔工作都是完成后直接存档封箱，再无人过问。而实际上，很多变更索赔事件的发生原因有很多类似，尤其是对于那种有后续项目的，一期项目中发生的变更索赔案例对二期、三期都有很好的借鉴和指导意义。
3 相应的管理应对策略建议
3.1 成立适合的变更索赔组织结构
建议应从项目部成立时就要成立专门的变更索赔小组，适宜的变更索赔小组工作的组织结构应具有：较强的灵活性和适应性；能随任务的发生而组成，随任务的完成而解散；使各职能部门协调工作；能满足权变思想；能保证组织结构和环境的一致性，这样才能提高组织的效率和参與者的满足感。这里建议采用矩阵式组织结构，因为这种组织结构具有纵向职能领导系统和横向任务领导系统，有利于将组织的纵横联系结合，能充分发挥各职能部门和各专业人员的优势，具有很大的机动性和灵活性，是比较常用的组织结构。
3.2 注重高素质变更索赔人才的培养
参加变更小组的人员选择构成上需要有全面的知识、能力和经验，构成一个有机整体。主要需要从以下几个方面重点培养：
1）有合同法律方面的知识，有合同分析、变更处理方面的知识、能力和经验，应该熟悉国际国内普遍采用的一些标准合同条件的主要内容和基本特点，能够熟练运用合同条款和法律手段处理变更问题；
2）工程成本控制方面的知识、能力和经验：参与项目工程报价编制、了解项目成本划分和分摊方法，懂得成本控制方法，掌握工程造价和变更费用的确定方法，能够采用适当的方法进行变更费用的计算；
3）工程设计和施工现场管理方面的知识和经验：应参与和熟悉本项目的设计和施工现场管理工作；
4）进度控制方面的知识和经验：参与过本项目的计划编制和管理工作；
5）谈判方面的知识、能力和经验：具备一定公关、谈判等社会科学领域的知识，以保证在变更谈判中争取主动；
6）其它，如组织能力、语言优势等。
3.3 建立必要的变更索赔前端组织管理程序
以往变更索赔管理工作仅从变更索赔事项发生开始，本文建议，对于变更索赔的管理，应该增加变更索赔前端组织管理和程序，积极组织，进行预防，适时为将来的索赔提供准备。 主要建议从以下几个方面准备：
3.3.1 对招标文件的潜在索赔风险因素分析识别。
主要有：
（1）对招标条件进行风险因素分析，掌握招标过程、评标的规则和各项要求，了解投标风险，对投标报价工作做出具体安排，确定投标策略；
（2）对工程技术文件进行风险因素分析，了解承包商具体工作范围、技术要求、质量标准。发现其中的不确定性风险因素，制定实施方案，以便为今后发生索赔做好基础；
（3）合同评审。全面分析合同协议书和合同条款，注意合同条款的完备性，对各种问题都有规定、不漏项。
实际工程中，有些业主认为合同条款不完备自己更有主动权，可以利用推卸自己的责任，增加承包商的合同责任和工作范围；有些承包商认为合同条款不完备是索赔的机会，这样的理解存在的问题是：业主应对自己起草的招标文件的缺陷、错误、矛盾承担责任；上述中的责任虽由业主承担，但承包商能否有理由提出索赔以及获取成功，尚不确定；合同条款的不完备会造成双方对责任和权利的理解错误，损害工程总体目标。
3.3.2 制定索赔风险出现的应对策略和预案。
可采取如下几种对策：
（1）回避策略
如承包商发现项目有超过自己承受能力的风险因素，且索赔无望，则要考虑退出竞争；
（2）在报价中充分考虑，减少/避免后期索赔发生
可以通过提高报价中的不可预见费；采用一些报价策略，如开口报价、多方案报价、将风险较大项采用成本加酬金方式结算等；增加报价条件或说明，在投标书中加入保留条件或附加说明，给合同谈判和今后索赔留空间。
（3）通过谈判完善合同条件，合理分担风险
通过合同体现双方的责权平衡和公平合理，这是实际工程中使用最为广泛和有效的对策。充分考虑项目实施过程中，可能发生的情况，在合同种予以具体规定，防止今后可能的索赔出现。对一些风险较大的合同责任推给业主，如战争安保风险等。
3.3.3 标书提交后，积极跟踪投标中制定的索赔风险应对策略和方案的结果，及时与招标方沟通交流。
3.3.4 中标后积极注意和跟踪可能发生索赔的各种事件/情况。
3.4 增加变更索赔后评价工作的管理
增加变更索赔后评价工作的管理，能够及时总结经验教训，为后续项目提供有益的借鉴和参考。工作内容主要包括：
1）项目变更索赔后評价工作组启动，原则上，该工作组应与项目变更索赔工作组是同一组管理团队，以便与保证前后相关信息渠道流畅。
2）对项目发生的所有的变更索赔事件相关资料进行收集，尤其是相关事件的支持性依据。
3）要按照获得批准的变更和未获得批准的变更进行分类，分别进行原因分析。
4）形成变更索赔后评价分析报告，报主管领导或专家审核。
5）最终的资料要存档以便供后续项目查阅参考。
【参考文献】
[1] 赵浩，建设工程索赔理论与实务，中国电力出版社，2003
[2] 陈永强，张水波.国际工程索赔[M].北京：中国工业建筑出版社，2008
【作者简介】
王成蔚，毕业于中国石油大学（北京），工学学士，现工作于中国石油工程建设公司，主要研究方向：国际石油工程投标报价。
国际建设总承包工程，一般执行工期长、空间跨度大、技术要求高、实施过程复杂，隐含的风险不确定性因素高等特点，在国际总承包项目中，变更索赔事件的发生概率很高。索赔管理是工程项目综合管理能力的体现，项目能否成功运作，达到企业预期效益，核心在于项目合同与索赔管理的水平。本文主要从总承包商的角度，对当前中国大多数的总承包商在国际总承包项目中普遍存在的变更索赔管理问题进行分析，并提出相应的管理应对策略建议。
【关键词】
国际；总承包工程；变更索赔
目前，世界很多大的总承包商在都在国际工程市场中寻找存在的机会，很多公司更是为了生存而采取低价低利润投标策略，使竞争达到白热化。如此竞争激烈的国际承包市场，变更索赔也成为了很多承包商弥补经济损失，确保效益，提高竞争力的有效手段。与西方老牌总承包商相比，在变更索赔管理方面，中国总承包商还处于一个摸索阶段，变更索赔工作仍缺乏比较系统的理论研究和工作管理流程，在整个项目管理工作中，这部分仍是一个薄弱环节。
1 我国总承包商在国际工程项目中变更索赔管理现状
我国的工程承包商最早在80年代初开始进入国际工程承包领域，90年代后，随着国家鼓励“走出去”的号召，对外工程承包进入了快速发展时期，承揽的工程项目规模越来越大，金额越来越高。由于进入国际市场的时间短、经验不足，我国承包商在国际工程建设项目中，普遍存在变更索赔意识薄弱，忽视变更索赔工作流程，不重视相关专业人才的培养的现象，因此，在国际工程中，关于合同管理和变更索赔方面发生过许多教训和损失。
对于变更索赔管理，国际上一般较常采用的是FIDIC合同条件中的相关变更索赔程序。一般的变更索赔程序为从索赔通知发出之日起，直至索赔结束为止的这一阶段。FIDIC合同条件中的相关规定是针对于如何执行单个事件的程序步骤，对于单独发生的变更事件的比较适用。
目前，国内的大多数总承包商对总承包工程项目变更索赔的管理，仅仅是事件发生后才开始参照FIDIC合同条件或项目合同中规定的条件才开始着手处理。
2 存在问题分析
2.1 缺少适合的变更索赔管理组织机构
变更的发生不可预见性较大，一般属于一次性管理。目前大多数总承包工程项目中采取是变更情况发生后，才成立专门的“变更索赔小组”。小组成员是临时拼凑，有可能很多成员对相关变更事件背景情况并不是很了解，只能被动的按照合同规定的变更索赔程序履行职责。这样的结果是，对变更索赔支持性材料的收集的全面性会有影响，很可能由于获得的证据材料不足而导致变更索赔失败。
2.2 缺乏高素质的变更索赔人员
大多承包商在项目中会配备各专业工程师和管理人员，但对变更索赔管理人员常常忽视，并不重视变更索赔相关专业人才的培养。往往一旦项目出现了变更索赔事件，尤其是比较重大的变更索赔事件时，在与国际业主的应对上，就显得手足无措，很难找到合适的主导管理者和高素质的变更索赔人员。这样由于项目准备的应对人员不足，变更索赔也很难成功。
2.3 对变更索赔事件发生的潜在风险因素识别和处理上管理意识不足
总承包工程项目特点，决定着在整个项目过程中会潜在各种风险。从众多变更索赔案例可以发现，很多变更索赔事件虽然是发生在项目执行期间，但其潜在的风险源是在项目前期。承包商往往只对已发生的变更索赔事件关注，对于潜在的变更索赔风险因素防范意识不足，常常由于未能及时识别引起变更索赔的风险因素，造成变更索赔事件线索依据缺乏，无法及时获得合理补偿。
2.4 缺乏对已完成项目的变更索赔事件资料收集及经验的总结
很多项目的变更索赔工作都是完成后直接存档封箱，再无人过问。而实际上，很多变更索赔事件的发生原因有很多类似，尤其是对于那种有后续项目的，一期项目中发生的变更索赔案例对二期、三期都有很好的借鉴和指导意义。
3 相应的管理应对策略建议
3.1 成立适合的变更索赔组织结构
建议应从项目部成立时就要成立专门的变更索赔小组，适宜的变更索赔小组工作的组织结构应具有：较强的灵活性和适应性；能随任务的发生而组成，随任务的完成而解散；使各职能部门协调工作；能满足权变思想；能保证组织结构和环境的一致性，这样才能提高组织的效率和参與者的满足感。这里建议采用矩阵式组织结构，因为这种组织结构具有纵向职能领导系统和横向任务领导系统，有利于将组织的纵横联系结合，能充分发挥各职能部门和各专业人员的优势，具有很大的机动性和灵活性，是比较常用的组织结构。
3.2 注重高素质变更索赔人才的培养
参加变更小组的人员选择构成上需要有全面的知识、能力和经验，构成一个有机整体。主要需要从以下几个方面重点培养：
1）有合同法律方面的知识，有合同分析、变更处理方面的知识、能力和经验，应该熟悉国际国内普遍采用的一些标准合同条件的主要内容和基本特点，能够熟练运用合同条款和法律手段处理变更问题；
2）工程成本控制方面的知识、能力和经验：参与项目工程报价编制、了解项目成本划分和分摊方法，懂得成本控制方法，掌握工程造价和变更费用的确定方法，能够采用适当的方法进行变更费用的计算；
3）工程设计和施工现场管理方面的知识和经验：应参与和熟悉本项目的设计和施工现场管理工作；
4）进度控制方面的知识和经验：参与过本项目的计划编制和管理工作；
5）谈判方面的知识、能力和经验：具备一定公关、谈判等社会科学领域的知识，以保证在变更谈判中争取主动；
6）其它，如组织能力、语言优势等。
3.3 建立必要的变更索赔前端组织管理程序
以往变更索赔管理工作仅从变更索赔事项发生开始，本文建议，对于变更索赔的管理，应该增加变更索赔前端组织管理和程序，积极组织，进行预防，适时为将来的索赔提供准备。 主要建议从以下几个方面准备：
3.3.1 对招标文件的潜在索赔风险因素分析识别。
主要有：
（1）对招标条件进行风险因素分析，掌握招标过程、评标的规则和各项要求，了解投标风险，对投标报价工作做出具体安排，确定投标策略；
（2）对工程技术文件进行风险因素分析，了解承包商具体工作范围、技术要求、质量标准。发现其中的不确定性风险因素，制定实施方案，以便为今后发生索赔做好基础；
（3）合同评审。全面分析合同协议书和合同条款，注意合同条款的完备性，对各种问题都有规定、不漏项。
实际工程中，有些业主认为合同条款不完备自己更有主动权，可以利用推卸自己的责任，增加承包商的合同责任和工作范围；有些承包商认为合同条款不完备是索赔的机会，这样的理解存在的问题是：业主应对自己起草的招标文件的缺陷、错误、矛盾承担责任；上述中的责任虽由业主承担，但承包商能否有理由提出索赔以及获取成功，尚不确定；合同条款的不完备会造成双方对责任和权利的理解错误，损害工程总体目标。
3.3.2 制定索赔风险出现的应对策略和预案。
可采取如下几种对策：
（1）回避策略
如承包商发现项目有超过自己承受能力的风险因素，且索赔无望，则要考虑退出竞争；
（2）在报价中充分考虑，减少/避免后期索赔发生
可以通过提高报价中的不可预见费；采用一些报价策略，如开口报价、多方案报价、将风险较大项采用成本加酬金方式结算等；增加报价条件或说明，在投标书中加入保留条件或附加说明，给合同谈判和今后索赔留空间。
（3）通过谈判完善合同条件，合理分担风险
通过合同体现双方的责权平衡和公平合理，这是实际工程中使用最为广泛和有效的对策。充分考虑项目实施过程中，可能发生的情况，在合同种予以具体规定，防止今后可能的索赔出现。对一些风险较大的合同责任推给业主，如战争安保风险等。
3.3.3 标书提交后，积极跟踪投标中制定的索赔风险应对策略和方案的结果，及时与招标方沟通交流。
3.3.4 中标后积极注意和跟踪可能发生索赔的各种事件/情况。
3.4 增加变更索赔后评价工作的管理
增加变更索赔后评价工作的管理，能够及时总结经验教训，为后续项目提供有益的借鉴和参考。工作内容主要包括：
1）项目变更索赔后評价工作组启动，原则上，该工作组应与项目变更索赔工作组是同一组管理团队，以便与保证前后相关信息渠道流畅。
2）对项目发生的所有的变更索赔事件相关资料进行收集，尤其是相关事件的支持性依据。
3）要按照获得批准的变更和未获得批准的变更进行分类，分别进行原因分析。
4）形成变更索赔后评价分析报告，报主管领导或专家审核。
5）最终的资料要存档以便供后续项目查阅参考。
【参考文献】
[1] 赵浩，建设工程索赔理论与实务，中国电力出版社，2003
[2] 陈永强，张水波.国际工程索赔[M].北京：中国工业建筑出版社，2008
【作者简介】
王成蔚，毕业于中国石油大学（北京），工学学士，现工作于中国石油工程建设公司，主要研究方向：国际石油工程投标报价。