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摘要：企业文化是以管理为目的的文化和以文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。越来越多的企业提出在人力资源管理中结合进行企业文化的梳理改革，反映出企业界对企业文化和人力资源管理认识的不断深入和成熟。企业文化对人力资源管理有何作用，是本文探索原因所在。
关键词：企业文化 人力资源 能力成熟度模型
1 引言
近十年来“以人为本”的理念已经深入人心。世界各国都把人力资源当作最宝贵的财富，可以说，人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容，人力资源成熟度模型的研究也随之展开。而随着社会的发展，企业之间的竞争更加激烈，企业管理者也越来越重视企业文化的作用，通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。因此，如何加强人力资源成熟度并使企业文化与人力资源成熟度相结合促进企业的发展，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。
2 人力资源能力成熟度模型的体系
2001年7月，美国的卡内基·梅隆大学软件工程研究所在能力成熟度模型(CMM)，尤其是其中的软件工程能力成熟度模型被广泛认可和应用的形势下，提出了专门针对企业的人力资源管理的CMM模型，即人力资源能力成熟度模型。人力资源成熟度模型是一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出于人力资源相关的核心问题。人力资源能力成熟度模型是持续提高企业整体人力资源能力的指南。
一个企业人力资源能力的集成范围取决于形成核心能力的战略支柱。由于企业按能力成熟度模型就引入了一个分级提升的系统结构。每一个等级的人力资源能力成熟度模型都能够通过独特的企业文化变革和基于人力资源管理相关的流程域，即一组相关管理实践的实施，满足一系列对达到实现成熟度能力有贡献的目标，并通过与企业的经营目标、绩效和变化着的需要不断结合而达到成熟，从而有效地吸引、培养、组织、激励和留住人力资源。同时，人力资源能力成熟度模型还能够指导企业在当前的人力资源成熟度基础上选择更高级的改进行为，并且能够把改善行为的范围局限于少数极其重要的管理实践。
卡内基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级。分别是：
1)初始级(Initial Level)。典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
2)已管理级(Managed Level)。典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
3)已定义级(Defined Level)。虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。
4)可预测级(PredictableLevel)。组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。
5)优化级(Optimizing Level)。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。
在人力资源能力成熟度模型的初级层，企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，而且管理者的责任不是很明确，在管理实践中只是拘泥于形式，从而导致剧烈的人员变动，这种变动在很大方面削弱了企业的能力。在可管理级中，管理者不注重企业内部的沟通与协调，导致员工士气不高。可定义层中管理者有了一定的管理实践，却缺乏不同部门之间的沟通。以上三个层次工作效率、绩效低下，究其主要原因还是没有共同的价值观作指导，即没有共同的企业文化，或者说还没有真正意识到企业文化的重要作用。
当管理层发展到可预测层和最优化层的时候，企业文化就贯穿其中，而且其对组织的绩效有很大的帮助、推动作用。企业员工能够在授权的情况下继续提高工作流程并为流程提高提出变革建议。这说明企业文化已经对员工起到指导作用。企业文化的重要性在于能够充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业发展了，更要坚持不懈的发展企业文化，加强人力资源管理，充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倒塌。
3 企业文化在人力资源能力成熟度模型中的作用
人力资源能力成熟度模型是以流程为基础的模型，它假设人力资源管理实践是标准的组织流程，可以通过应用改进其他经营流程的方法对其进行持续改进。该模型是在人力资源管理实践和流程改进技术的基础上建立的，而这些实践和技术都已被众多组织所应用并证明了其有效性，该模型的独特之处在于它引进了人力资源最佳实践并进行稳定改进的阶段性体系。
通过阶段性改进组织的运营流程来变革组织文化即企业文化，这对于组织的发展而言是一种独特的方法。这些文化变革为应用能力成熟度模型，从而为持久改进以及将之与其他质量和流程改进标准相区分提供了帮助。虽然许多的流程标准可以变革企业文化，但很少能够为变革的执行确定路径，人力资源能力成熟度模型恰恰做到了这点。
企业文化与人力资源是一种相辅相成的关系。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的。人力资源管理的发展推动了人力资源成熟度的发展。人力资源管理的发展需要健康、良好、向上的企业文化作为指导。这种指导作用深深地体现在人力资源成熟度模型的发展应用上。不仅如此，人力资源企业文化反映在共享价值中，对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向，并影响其员工相互作用的行为模式。企业文化的导向作用具体体现在三个方面：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的：我们认为人员是公司最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做到最好。
在一个成熟的组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关。专业人员的能力包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉，组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现，在人力资源能力提高过程中，企业基于共同的企业文化指导员工，在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位之间的绩效调整，战略性地运用人力资源管理来实现组织经营目标。
4 结论
企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。
总之，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系，企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。企业的成功，依赖于两者的结合。
关键词：企业文化 人力资源 能力成熟度模型
1 引言
近十年来“以人为本”的理念已经深入人心。世界各国都把人力资源当作最宝贵的财富，可以说，人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容，人力资源成熟度模型的研究也随之展开。而随着社会的发展，企业之间的竞争更加激烈，企业管理者也越来越重视企业文化的作用，通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。因此，如何加强人力资源成熟度并使企业文化与人力资源成熟度相结合促进企业的发展，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。
2 人力资源能力成熟度模型的体系
2001年7月，美国的卡内基·梅隆大学软件工程研究所在能力成熟度模型(CMM)，尤其是其中的软件工程能力成熟度模型被广泛认可和应用的形势下，提出了专门针对企业的人力资源管理的CMM模型，即人力资源能力成熟度模型。人力资源成熟度模型是一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出于人力资源相关的核心问题。人力资源能力成熟度模型是持续提高企业整体人力资源能力的指南。
一个企业人力资源能力的集成范围取决于形成核心能力的战略支柱。由于企业按能力成熟度模型就引入了一个分级提升的系统结构。每一个等级的人力资源能力成熟度模型都能够通过独特的企业文化变革和基于人力资源管理相关的流程域，即一组相关管理实践的实施，满足一系列对达到实现成熟度能力有贡献的目标，并通过与企业的经营目标、绩效和变化着的需要不断结合而达到成熟，从而有效地吸引、培养、组织、激励和留住人力资源。同时，人力资源能力成熟度模型还能够指导企业在当前的人力资源成熟度基础上选择更高级的改进行为，并且能够把改善行为的范围局限于少数极其重要的管理实践。
卡内基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级。分别是：
1)初始级(Initial Level)。典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
2)已管理级(Managed Level)。典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
3)已定义级(Defined Level)。虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。
4)可预测级(PredictableLevel)。组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。
5)优化级(Optimizing Level)。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。
在人力资源能力成熟度模型的初级层，企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，而且管理者的责任不是很明确，在管理实践中只是拘泥于形式，从而导致剧烈的人员变动，这种变动在很大方面削弱了企业的能力。在可管理级中，管理者不注重企业内部的沟通与协调，导致员工士气不高。可定义层中管理者有了一定的管理实践，却缺乏不同部门之间的沟通。以上三个层次工作效率、绩效低下，究其主要原因还是没有共同的价值观作指导，即没有共同的企业文化，或者说还没有真正意识到企业文化的重要作用。
当管理层发展到可预测层和最优化层的时候，企业文化就贯穿其中，而且其对组织的绩效有很大的帮助、推动作用。企业员工能够在授权的情况下继续提高工作流程并为流程提高提出变革建议。这说明企业文化已经对员工起到指导作用。企业文化的重要性在于能够充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业发展了，更要坚持不懈的发展企业文化，加强人力资源管理，充分增强员工的凝聚力和向心力，让员工有一种归属感，否则苦心建立的企业大厦就会在一夜之间倒塌。
3 企业文化在人力资源能力成熟度模型中的作用
人力资源能力成熟度模型是以流程为基础的模型，它假设人力资源管理实践是标准的组织流程，可以通过应用改进其他经营流程的方法对其进行持续改进。该模型是在人力资源管理实践和流程改进技术的基础上建立的，而这些实践和技术都已被众多组织所应用并证明了其有效性，该模型的独特之处在于它引进了人力资源最佳实践并进行稳定改进的阶段性体系。
通过阶段性改进组织的运营流程来变革组织文化即企业文化，这对于组织的发展而言是一种独特的方法。这些文化变革为应用能力成熟度模型，从而为持久改进以及将之与其他质量和流程改进标准相区分提供了帮助。虽然许多的流程标准可以变革企业文化，但很少能够为变革的执行确定路径，人力资源能力成熟度模型恰恰做到了这点。
企业文化与人力资源是一种相辅相成的关系。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的。人力资源管理的发展推动了人力资源成熟度的发展。人力资源管理的发展需要健康、良好、向上的企业文化作为指导。这种指导作用深深地体现在人力资源成熟度模型的发展应用上。不仅如此，人力资源企业文化反映在共享价值中，对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向，并影响其员工相互作用的行为模式。企业文化的导向作用具体体现在三个方面：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的：我们认为人员是公司最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做到最好。
在一个成熟的组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关。专业人员的能力包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉，组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现，在人力资源能力提高过程中，企业基于共同的企业文化指导员工，在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位之间的绩效调整，战略性地运用人力资源管理来实现组织经营目标。
4 结论
企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。
总之，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系，企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。企业的成功，依赖于两者的结合。