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核工业总医院从实际出发，抓住发展机遇，经过反复调研和科学论证，依靠自身的管理、人才和技术等优势。在当地政府、上级主管和行业主管的支持下，于2005年3月对苏州市第七人民医院实施资产兼并重组，组建核工业总医院高新区医院。4年来的运营实践证明，这是在科学发展观指导下的一次成功探索和尝试，也是一次理念和思路的创新与实践。
内外动因
苏州市第七人民医院位于苏州城西的国家级高新技术开发区浒关镇，又称高新区浒关人民医院。该院于1991年由吴县第二人民医院与吴县浒关镇卫生院合并而成，为二级医院，有床位160张，职工300余名。长期以来，该院由于管理体制不顺和运行机制不灵，加之管理、人才和技术等方面的问题，设施设备不能到位，病床利用率低。职工收入低，劳动纪律松弛，职工队伍不稳，难以适应地区经济的快速发展，难以满足周边群众的医疗需求。那么，我院为什么会对七院感兴趣，并且对其实施资产兼并重组呢?原因主要有以下三点：
适应地区经济的快速发展是兼并重组七院的内在动因。地区经济的快速发展，外来创业和务工人员的急剧增加，城乡居民生活水平的不断提高，使苏州地区的医疗市场不断扩大，医疗需求不断增加。这就要求我院既要注重内涵建设，又要注重适度的外延发展，在竞争中把握发展机遇、占据优势地位，更好地适应地区社会经济建设的快速发展。兼并重组七院，能够使我院通过合理整合资源和发挥自身优势的途径。延伸服务半径，进一步提升医院的核心竞争力，进一步增强医院的品牌效应。
应对市立医院的体制改革是兼并重组七院的外在动因。2004年。为了适应地区经济的快速发展。苏州市对原市属第二、三、四人民医院进行整合，组建为苏州市立医院，并同时对其管理体制进行改革，所有权与经营权两权分离，给医院以更多的法人自主权和经营管理权。这种集团式的运作模式和管办分离的管理体制，不仅使市立医院的发展站到了一个新的平台上，而且也对我院的发展构成了压力，使我院面临新的挑战。对此，我院必须有对策、有所为，寻求新的发展机遇，建立新的发展平台，变挑战为机遇，化压力为动力。兼并重组七院能够增强我院的整体实力，使医疗区域和服务半径向新的地区扩展和延伸，在苏州的西部和北部建立一个医疗网络新体系。
品牌效应带来的发展机遇是兼并重组七院的重要前提。我院是一所集医疗、教学、科研和核事故医学应急为一体的综合性医院。这些年来，通过管理体制改革和运行机制创新，在规模发展、人才建设、医疗水平和服务质量等方面有了较大的改善和提高，取得了良好的社会和经济效益，在地区社会经济建设中发挥了积极作用。正是鉴于我院的综合实力和品牌效应，兼并重组的意向得到了七院班子成员、中层干部和广大职工的拥护与支持，并使这一议案在其提交职代会讨论审议和表决时得以顺利通过。想发展、盼发展、求发展的七院人坚信：依托核工业总医院的优势，兼并重组后的七院一定会实现跨越式发展。
具体措施
我院对七院实施的是建立在真正意义上的具有实质性内容的资产兼并重组，不仅操作程序规范，而且有所创新。
资产归属。我院对七院实施资产兼并重组的意向初步形成后，经与七院的上级主管商定，先由具有资质的评估机构对七院的全部资产(固定资产、流动资产及债权等)进行全面的评估，再由我院在评估基础上对其进行清产核资，最后共同确定资产评估金额。2005年3月12日，在中国核工业集团公司、苏州市人民政府及苏州市卫生局等各方领导的见证下，我院与七院的上级主管正式签署对七院实施资产兼并重组协议。根据协议，七院的全部资产划归我院。我院则按照协议的要求，将资产评估款交付七院上级主管。
人员安排。七院有300余名在职人员和100余名离退休人员。我院本着稳定和发展相一致的思路，对员工个人负责和对医院整体负责相统一的原则，政府支持和医院安排相结合的办法，对上述人员进行了妥善的安排。在职人员全部留用，单位性质不变、工资待遇不变、编制身份不变。离休人员转入七院上级主管部门统一管理，退休人员工资关系进入社会保障系统。
管理体制。为了使重组后的七院实现跨越式发展，也为了保护和发挥七院广大职工的积极性和创造性，我院从七院实际出发，确定其为独立核算、自负盈亏的法人单位，使重组后的七院仍然具有人、财、物自主权和经营管理权。七院可以聘任中层干部、可以实施人事分配制度改革、可以制订中长期发展规划。我院的管理主要体现在对七院党政领导班子成员的聘任和对七院资产的管理上。这样的管理体制职权清晰、职责明确。既有利于我院的宏观指导和业绩考核，又有利于充分发挥七院的主观能动性，注重自主创业和自我发展，也有利于我院与七院两个积极性的有机统一。
运行机制。为了实现兼并重组七院的预期目标，保障兼并重组决策的成功，我院制定了“五个一”的运行机制。
事实一家人。通过科室结对、对口支持和专家义诊等具体措施。努力营造凝心聚力和共谋发展的良好局面，牢固树立一家人的理念，以解决思想、认识和行动上的不统一、不协调与不合拍，为新一轮发展奠定思想基础。
管理一体化。为了使七院能够在管理思路和管理理念上尽快与我院接轨，我院按照规定程序，在全院公开招聘七院院长，使其能够在管理上与我院保持一体化，从而保证各项工作的相互协调和正常运转。
全局一盘棋。七院距离我院12.5公里，为加强相互之间的沟通和协调，对其实施人、财、物全方位的帮助和支持，我院设立了班车制度；派出了相关的业务技术和行政管理人员；建立了学术交流和科研协作制度；各类业务进修和培训人员也得到了及时的安排。
发展一条心。唯有发展才能稳定人心和凝心聚力。我院及时指导七院根据自己的具体情况，认真制订医院的中长期发展规划。为充分体现发展一条心理念，将支持七院建造一座与医院规模相匹配的门、急诊新大楼。
服务一条龙。为了使七院开好局、起好步，我院明确要求行政和业务科室建立以“急事急办、特事特办、有事就办”为特点的绿色通道，向七院提供一条龙的快捷服务，从人员配备、业务指导和设备保障等方面给予强有力的支持与帮助。
成果成效
4年来，兼并重组后的苏州七院领导班子团结、职工队伍稳定、医院氛围和谐、两个效益明显。年医疗业务由重组前的2400余万元跃升至2008年底的9500余万元；医院门急诊量由重组前的日平均200余人次增至2008年底的日平均600余人次；床位数由重组前的160张增至2008年底的208张；医院增设了骨科、脑外科和眼科、皮肤科等一批病区与门诊科室；开展了脊柱骨折和全髋置换等有一定难度的手术治疗。4年来，七院总资产增长154％，固定资产增长106％，净资产增长144％。医院的医疗设备和服务条件有了明显改善，社会满意度有了明显提升，员工人均收入也有了明显提高。
我院兼并重组苏州七院的成功实践。可概括为利国利民利院六个字：利国，即有利于卫生事业的建设发展和国有资产的保值增值：利民，即有利于人民群众的医疗服务和卫生健康；利院，即有利于我院建设事业又好又快发展。
实践证明，这次兼并重组之所以能收到预期的效果，是由于我们在兼并重组过程中坚持科学发展观为指导，坚持主观努力和客观条件相结合原则，从实际出發，解放思想，遵循客观规律，坚持天时、地利、人和的有机统一。同时，要实现单位的又好又快发展。还必须坚持以科学管理、人才建设、科技创新和专科特色等为核心内容的内部建设，走一条具有自身特色的科学发展道路。
[责任编辑 罗志荣]
内外动因
苏州市第七人民医院位于苏州城西的国家级高新技术开发区浒关镇，又称高新区浒关人民医院。该院于1991年由吴县第二人民医院与吴县浒关镇卫生院合并而成，为二级医院，有床位160张，职工300余名。长期以来，该院由于管理体制不顺和运行机制不灵，加之管理、人才和技术等方面的问题，设施设备不能到位，病床利用率低。职工收入低，劳动纪律松弛，职工队伍不稳，难以适应地区经济的快速发展，难以满足周边群众的医疗需求。那么，我院为什么会对七院感兴趣，并且对其实施资产兼并重组呢?原因主要有以下三点：
适应地区经济的快速发展是兼并重组七院的内在动因。地区经济的快速发展，外来创业和务工人员的急剧增加，城乡居民生活水平的不断提高，使苏州地区的医疗市场不断扩大，医疗需求不断增加。这就要求我院既要注重内涵建设，又要注重适度的外延发展，在竞争中把握发展机遇、占据优势地位，更好地适应地区社会经济建设的快速发展。兼并重组七院，能够使我院通过合理整合资源和发挥自身优势的途径。延伸服务半径，进一步提升医院的核心竞争力，进一步增强医院的品牌效应。
应对市立医院的体制改革是兼并重组七院的外在动因。2004年。为了适应地区经济的快速发展。苏州市对原市属第二、三、四人民医院进行整合，组建为苏州市立医院，并同时对其管理体制进行改革，所有权与经营权两权分离，给医院以更多的法人自主权和经营管理权。这种集团式的运作模式和管办分离的管理体制，不仅使市立医院的发展站到了一个新的平台上，而且也对我院的发展构成了压力，使我院面临新的挑战。对此，我院必须有对策、有所为，寻求新的发展机遇，建立新的发展平台，变挑战为机遇，化压力为动力。兼并重组七院能够增强我院的整体实力，使医疗区域和服务半径向新的地区扩展和延伸，在苏州的西部和北部建立一个医疗网络新体系。
品牌效应带来的发展机遇是兼并重组七院的重要前提。我院是一所集医疗、教学、科研和核事故医学应急为一体的综合性医院。这些年来，通过管理体制改革和运行机制创新，在规模发展、人才建设、医疗水平和服务质量等方面有了较大的改善和提高，取得了良好的社会和经济效益，在地区社会经济建设中发挥了积极作用。正是鉴于我院的综合实力和品牌效应，兼并重组的意向得到了七院班子成员、中层干部和广大职工的拥护与支持，并使这一议案在其提交职代会讨论审议和表决时得以顺利通过。想发展、盼发展、求发展的七院人坚信：依托核工业总医院的优势，兼并重组后的七院一定会实现跨越式发展。
具体措施
我院对七院实施的是建立在真正意义上的具有实质性内容的资产兼并重组，不仅操作程序规范，而且有所创新。
资产归属。我院对七院实施资产兼并重组的意向初步形成后，经与七院的上级主管商定，先由具有资质的评估机构对七院的全部资产(固定资产、流动资产及债权等)进行全面的评估，再由我院在评估基础上对其进行清产核资，最后共同确定资产评估金额。2005年3月12日，在中国核工业集团公司、苏州市人民政府及苏州市卫生局等各方领导的见证下，我院与七院的上级主管正式签署对七院实施资产兼并重组协议。根据协议，七院的全部资产划归我院。我院则按照协议的要求，将资产评估款交付七院上级主管。
人员安排。七院有300余名在职人员和100余名离退休人员。我院本着稳定和发展相一致的思路，对员工个人负责和对医院整体负责相统一的原则，政府支持和医院安排相结合的办法，对上述人员进行了妥善的安排。在职人员全部留用，单位性质不变、工资待遇不变、编制身份不变。离休人员转入七院上级主管部门统一管理，退休人员工资关系进入社会保障系统。
管理体制。为了使重组后的七院实现跨越式发展，也为了保护和发挥七院广大职工的积极性和创造性，我院从七院实际出发，确定其为独立核算、自负盈亏的法人单位，使重组后的七院仍然具有人、财、物自主权和经营管理权。七院可以聘任中层干部、可以实施人事分配制度改革、可以制订中长期发展规划。我院的管理主要体现在对七院党政领导班子成员的聘任和对七院资产的管理上。这样的管理体制职权清晰、职责明确。既有利于我院的宏观指导和业绩考核，又有利于充分发挥七院的主观能动性，注重自主创业和自我发展，也有利于我院与七院两个积极性的有机统一。
运行机制。为了实现兼并重组七院的预期目标，保障兼并重组决策的成功，我院制定了“五个一”的运行机制。
事实一家人。通过科室结对、对口支持和专家义诊等具体措施。努力营造凝心聚力和共谋发展的良好局面，牢固树立一家人的理念，以解决思想、认识和行动上的不统一、不协调与不合拍，为新一轮发展奠定思想基础。
管理一体化。为了使七院能够在管理思路和管理理念上尽快与我院接轨，我院按照规定程序，在全院公开招聘七院院长，使其能够在管理上与我院保持一体化，从而保证各项工作的相互协调和正常运转。
全局一盘棋。七院距离我院12.5公里，为加强相互之间的沟通和协调，对其实施人、财、物全方位的帮助和支持，我院设立了班车制度；派出了相关的业务技术和行政管理人员；建立了学术交流和科研协作制度；各类业务进修和培训人员也得到了及时的安排。
发展一条心。唯有发展才能稳定人心和凝心聚力。我院及时指导七院根据自己的具体情况，认真制订医院的中长期发展规划。为充分体现发展一条心理念，将支持七院建造一座与医院规模相匹配的门、急诊新大楼。
服务一条龙。为了使七院开好局、起好步，我院明确要求行政和业务科室建立以“急事急办、特事特办、有事就办”为特点的绿色通道，向七院提供一条龙的快捷服务，从人员配备、业务指导和设备保障等方面给予强有力的支持与帮助。
成果成效
4年来，兼并重组后的苏州七院领导班子团结、职工队伍稳定、医院氛围和谐、两个效益明显。年医疗业务由重组前的2400余万元跃升至2008年底的9500余万元；医院门急诊量由重组前的日平均200余人次增至2008年底的日平均600余人次；床位数由重组前的160张增至2008年底的208张；医院增设了骨科、脑外科和眼科、皮肤科等一批病区与门诊科室；开展了脊柱骨折和全髋置换等有一定难度的手术治疗。4年来，七院总资产增长154％，固定资产增长106％，净资产增长144％。医院的医疗设备和服务条件有了明显改善，社会满意度有了明显提升，员工人均收入也有了明显提高。
我院兼并重组苏州七院的成功实践。可概括为利国利民利院六个字：利国，即有利于卫生事业的建设发展和国有资产的保值增值：利民，即有利于人民群众的医疗服务和卫生健康；利院，即有利于我院建设事业又好又快发展。
实践证明，这次兼并重组之所以能收到预期的效果，是由于我们在兼并重组过程中坚持科学发展观为指导，坚持主观努力和客观条件相结合原则，从实际出發，解放思想，遵循客观规律，坚持天时、地利、人和的有机统一。同时，要实现单位的又好又快发展。还必须坚持以科学管理、人才建设、科技创新和专科特色等为核心内容的内部建设，走一条具有自身特色的科学发展道路。
[责任编辑 罗志荣]