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摘要:这篇文章的目的是通过一个案例分析,以展示中小企业如何灵活运用流程重组再造理论,使企业保持竞争优势并寻求进一步的发展。旨在启发实践者在运用管理理论的过程中,抓住理论核心并扩大其外延,在不断运用持续提高中达到应有的效果,而非固守在一个理论概念和框架之中徘徊犹豫。同时文章给广大企业家提供一个生动的案例:流程重组再造理论对企业发展的实际作用和现实意义。
关键词: 中小企业;流程重组再造;运用;案例
一、引言
流程重组理论 (BPR) 在学术界和实践领域保持着很高的兴趣(Maull, Tranfield & Maull, 2003),最近几年被广泛的介绍并在许多国家运用(Belmiro & Rentes, 2000)。随着实践的深入,流程重组更趋成熟并运用在新的经济领域(Kim & Rankaran, 2004)。虽然一些观念和方法引起争议,本质上流程重组理论强调流程领域的激进变革,注重不合适的流程和结构,以减少不必要的浪费,在企业改进中实现大幅度提升(Hammer & Champy, 1993; Lowenthal, 1994)。在实践中流程重组理论和方法可以被广泛的接受,并灵活的运用在不同的社会文化背景中。
目前只有很少的信息关于中小企业 (SMEs) 如何运用流程重组理论,这可能是受自身条件限制比较困难运用流程重组,或许是实践者对之缺少兴趣和介绍所造成的。实际上,中小企业有着广泛发展的前景,强盛的生命力及接受新事物的能力,并在国民经济中扮演着越来越重要的角色。随着持续发展,企业不可避免考虑如何进行战略,结构及流程重组再造等。也许中小企业运用流程重组与纯理论是有很大差距的,这就不奇怪,为什么只有少数人对中小企业运用流程重组感兴趣。
这篇文章用一个案例来展示中国民营企业如何运用流程重组理念,使得公司在短时间内通过战略调整、资产重组、流程管理重组、达到同行领先地位。是内地ITS行业在香港上市的第一家公司。这个案例不仅展示了流程重组理论是如何被中小企业运用的,同时也展示了企业如何逐渐接受及成熟运用西方管理理论并由此获得持续竞争优势。
二、研究方法
这篇文章运用案例分析。具体手法是先请公司的流程重组领导小组填写了一份调查问卷,并在此基础上发现问题,就一些不明之处进行了一次详细的访谈。在对公司进行了全面的参观了解后,对公司的规模、企业文化、管理流程、产品类型有了一个感性的认识。通过与员工自由交谈,感受到企业宽松的工作环境与竞争的工作压力。最主要的详细资料来源于公司内部杂志《三宝人》(2000-2005)。案例分析关注企业三次重大调整,如何使企业由短短数年由普通的销售电脑的公司发展为ITS行业内最具实力的公司之一。在战略、资金、管理三次重组再造如何为企业未来发展打下了坚实的基础。分析基于访谈录音记录、观察笔记、杂志《三宝人》、流程重组图表、领导谈话和项目草稿等。
三、重组再造理论浅述
流程重组再造理论流行于90年代初,有一些学者强调这一理论是从根本上重新思考并迅速重新设计以期达到明显的改进(Hammer & Champy, 1993);另有一些学者观点是:这一理论强调迅速改变流程的必要部分而非全部(Davenport, 1993);还有些学者强调重组再造要瞄准企业的核心竞争力(Lowenthal, 1994)。学者们对流程重组再造理论表述的灵活性和宽泛性,造成对这一理论认识上的模糊和解释上的混乱(Belmiro, et al., 1997),使得运用这一理论承担很高的失败风险,特别是在激进改革相对渐进提高、清除流程相对保留流程、至上而下相对至下而上的改革方式三个方面的理论争论让管理者取舍时比较迷茫。
基于普遍的原则这里接受了Hammer和Champy(1993)的观点,即全面地重新思考和激进地重新设计商业流程以实现显著改进的工作业绩。流程重组再造可以变成仅仅需要激进变革的部分流程,在运用的过程中综合科学技术,人力资源和企业规模(Davenport, 1993)。考虑到在不同文化社会里运用流程重组再造理论要灵活根据自身特殊的条件选择,同时要考虑到变革结合技术,员工和流程等许多方面,并注重‘核心竞争力’(Lowenthal, 1994)以获得主要商业目标(Alter, 1990)。Al-Mashari & Zairi (1999)谈到成功的运用流程重组要求企业在结构,文化特别是管理流程要进行本质的变革,他们特别强调了文化的重建在企业运用流程重组理念的重要性,对员工更有责任心,工作标准定量性起着积极的作用。
沟通在流程重组理论运用过程中是另一个很重要的方面(Arend et al. 1995),当然也是比较困难的一个部分(CSC Index, 1994)。Davenport (1993) 强调沟通需要贯穿整个流程重组方方面面,并涉及到每个人。沟通需要开放式的并真诚相待,良好的沟通将保证流程重组的成功实施(Carr & Johansson, 1995)。同时成功的流程重组经验高度依赖有能力的领导团队(Loh, 1997)。经理在流程重组理论的运用中起着非常重要的作用(Peltu, et al. 1996)。他们可以是最主要的动力引导企业变革,但也可能是阻碍变革的潜在因素,所以Morris & Brandon (1994) 谈到培训对企业实行流程重组是非常重要的。
四、三宝公司背景
南京三宝科技集团有限公司成立于1993年6月。是南京市第一家民营股份合作制高新技术企业。公司以为社会,为客户创造价值为己任,奉行以人为本的宗旨,视“人才、人心、人缘”为公司“三宝”。公司用自己的多媒体技术、网络技术、数据技术等方面多年的积累和领悟,为客户提供高质量、低成本的高科技产品和专业的、有效用的系统解决方案。三宝集团经历了十年的坚实发展,三次重大调整,短短数年已成为拥有多家控股参股公司的企业集团。至2004年,集团以智能交通信息的采集和增值服务、电力设备以及特种空调制造为主的三大支柱产业销售总额达到21亿元,上缴利税逾亿元。
在这个案例中,我们重点分析企业是如何通过战略调整(Strategy Readjust),资产重组(Capital Re-engineering)、管理流程重组(Process Management Redesign),在较短时间内在战略、资产及管理流程上有了重大改进提高,为企业下一步发展打下了坚实的基础。从中我们可以学习到重组再造理论是如何被灵活运用,并在实践中如何为企业带来巨大的经济效益,以彰显这个理论在实践中的作用和价值。
五、案例分析
战略调整(Strategy Readjust)
三宝科技集团有限公司,是南京市第一家股份合作制高新技术企业,其名下三宝股份成功在香港上市。然而,十多年前,三宝科技只是在南京珠江路上租个门面卖电脑的小公司。靠着小打小敲做些电脑贸易掘到了第一桶金。但好日子没维持多久,到1999年,公司就饱尝“卖一台电脑只能赚一捆大葱钱”的尴尬:年销售收入达到4000多万元,毛利仅有2%左右。殚精竭虑忙出来的却是“纳米级利润”,对公司高层心中的震动是非常大的。
出路何在?公司高层发现,世界上搞电脑的大企业,靠的都是公司独有的集成芯片设计技术,市场触觉敏锐的老总,把眼光瞄准了自主研发芯片。做“芯片的设计者”,于是,三宝公司找到了方向,迅速调整了发展战略。经过不懈的努力,三宝科技形成了自己的核心技术—多媒体通信、模式识别、WEB技术开发等,并迅速推出自主研发的适用于公安、交通、电力、电信、法院、检察院、海关等行业部门的高科技产品。
2002年,三宝科技联手东南大学、南京理工大学,成功研发出智能交通系统。凭着这一系统,三宝累计为全国200个城市、2000万辆机动车、3000个物流通道、30万个物流客户提供智能化信息服务,成为国内智能交通产业龙头老大。公司用于新技术开发的资金不断增加,约占产品销售收入的8%左右。三宝科技欢迎研究生及其他科技人员到公司来承担课题,并先后与东南大学等高校“联姻”,建立校企合作基地。公司给我们的启示是:创新是企业求得长远发展的不竭动力,也是企业发展的内在需求,谁在这个问题上看得远动得早,谁就能尽占发展的先机,获得巨额利润。
资产重组(Capital Re-engineering)
一个企业再如何有发展能力,没有资金,那只能是发展规划和远景。故在激烈的市场竞争中,企业如何解决资金来源问题,这关系到企业能否生存与发展的根本问题。特别是民营企业往往被这个问题羁绊而步履蹒跚,而在这一点上,三宝集团成功的宝贵经验为我们打开了一扇智慧之门。他们利用国营企业上市需要寻求与高科技企业联合,积极寻找有发展潜力的企业参股,投资控股。在2000年三宝公司成功促使南京中北和华东电子集团分别投资1200万元,各占三宝科技26.67%股权,此一举,使公司资产在原有基础上增加100倍。
2003年三宝集团再次抓住国企进行资产重组之际,与中国特种空调行业的知名企业—五洲制冷集团携手,承担地下工程用除湿空调机国家火炬计划项目和全新风岗位送风空调机国家重点新产品项目。2004年三宝集团又与中国9E燃气轮机最主要的制造商—南京汽轮集团结为伙伴。大型燃机是中国“十一五”期间重点发展的重大技术成套设备。9E燃气轮机实现国产化率31.32%的突破,标志着我国大型燃机研发,制造水平迈上了新台阶。这样,三宝集团已成为拥有多家控股公司的企业集团。
三宝科技(HK8287)作为三宝集团智能交通产业的旗舰企业,成立于2000年。公司专注于智能交通信息采集技术的研发及产业化投入。在中国交通监控与物流监控行业内,公司已成为中国视频安防系统产品及解决方案最主要的开发商及供应商之一。三宝科技于2004年6月9日在香港联交所创业板挂牌上市。是第一家定位于ITS(智能交通系统)的企业,专门服务内地交通科技和海关物流行业,也是第一家拥有两家内地A股股东背景的企业,此番上市,预计募集资金1亿港元。
三宝公司通过这样三次级具意义的资产重组为公司集积了大量的资金,使公司一跃成为资金市场的佼佼者。在三次重大的调整中,资产重组这步棋,无疑比其他企业盯住产品市场来的高明。这表明企业高层对大的发展趋势有着非常犀厉的眼光,并很好的运用国家政策使企业获得许多来自政府的支持。同时,企业运用资金运作跨行业联盟扩大原先的经营范围,形成以企业为主体的多元化创新体制,积累重大项目管理和产业化经验,合理配置资源,以增强企业竞争力,实现企业跨越式,可持续发展,确保其行业排头兵地位。
管理流程重组(Process Management Redesign)
企业发展规模要求进行管理流程重组。公司从销售起家经过几年发展转向研发芯片并定位于ITS行业。因为需要调整企业流程以适应产品和管理等,实际上随着三宝迅速发展所有方面都需要改变,以保证企业更健康、迅速及持续发展。当公司完成资产重组的第一步后,为公司发展积累了坚实的物质基础。考虑到公司下一步香港上市,他们先将注意力集中到内部的管理上。三宝公司将自己定位在“百年基业”。公司总裁意识到标准和责任是一个企业的基础,所以管理提高变成非常重要和迫切。
公司不仅需要建立有效益的工作维护模式,而且要建立一个有标准和责任典范以便判定什么是正确的,什么是错误的。建立制度以约束过多的无效率和不稳定的性,以使公司更有效率的实现价值目标,员工对责任、权力和利益有一个清楚的标准,以促使员工具有风险意识,参与公司的利润分享。同时减少内部的资源浪费,特权现象等。企业老总强调:私营企业需要标准化的管理,这是公司向前发展的必由之路
关键词: 中小企业;流程重组再造;运用;案例
一、引言
流程重组理论 (BPR) 在学术界和实践领域保持着很高的兴趣(Maull, Tranfield & Maull, 2003),最近几年被广泛的介绍并在许多国家运用(Belmiro & Rentes, 2000)。随着实践的深入,流程重组更趋成熟并运用在新的经济领域(Kim & Rankaran, 2004)。虽然一些观念和方法引起争议,本质上流程重组理论强调流程领域的激进变革,注重不合适的流程和结构,以减少不必要的浪费,在企业改进中实现大幅度提升(Hammer & Champy, 1993; Lowenthal, 1994)。在实践中流程重组理论和方法可以被广泛的接受,并灵活的运用在不同的社会文化背景中。
目前只有很少的信息关于中小企业 (SMEs) 如何运用流程重组理论,这可能是受自身条件限制比较困难运用流程重组,或许是实践者对之缺少兴趣和介绍所造成的。实际上,中小企业有着广泛发展的前景,强盛的生命力及接受新事物的能力,并在国民经济中扮演着越来越重要的角色。随着持续发展,企业不可避免考虑如何进行战略,结构及流程重组再造等。也许中小企业运用流程重组与纯理论是有很大差距的,这就不奇怪,为什么只有少数人对中小企业运用流程重组感兴趣。
这篇文章用一个案例来展示中国民营企业如何运用流程重组理念,使得公司在短时间内通过战略调整、资产重组、流程管理重组、达到同行领先地位。是内地ITS行业在香港上市的第一家公司。这个案例不仅展示了流程重组理论是如何被中小企业运用的,同时也展示了企业如何逐渐接受及成熟运用西方管理理论并由此获得持续竞争优势。
二、研究方法
这篇文章运用案例分析。具体手法是先请公司的流程重组领导小组填写了一份调查问卷,并在此基础上发现问题,就一些不明之处进行了一次详细的访谈。在对公司进行了全面的参观了解后,对公司的规模、企业文化、管理流程、产品类型有了一个感性的认识。通过与员工自由交谈,感受到企业宽松的工作环境与竞争的工作压力。最主要的详细资料来源于公司内部杂志《三宝人》(2000-2005)。案例分析关注企业三次重大调整,如何使企业由短短数年由普通的销售电脑的公司发展为ITS行业内最具实力的公司之一。在战略、资金、管理三次重组再造如何为企业未来发展打下了坚实的基础。分析基于访谈录音记录、观察笔记、杂志《三宝人》、流程重组图表、领导谈话和项目草稿等。
三、重组再造理论浅述
流程重组再造理论流行于90年代初,有一些学者强调这一理论是从根本上重新思考并迅速重新设计以期达到明显的改进(Hammer & Champy, 1993);另有一些学者观点是:这一理论强调迅速改变流程的必要部分而非全部(Davenport, 1993);还有些学者强调重组再造要瞄准企业的核心竞争力(Lowenthal, 1994)。学者们对流程重组再造理论表述的灵活性和宽泛性,造成对这一理论认识上的模糊和解释上的混乱(Belmiro, et al., 1997),使得运用这一理论承担很高的失败风险,特别是在激进改革相对渐进提高、清除流程相对保留流程、至上而下相对至下而上的改革方式三个方面的理论争论让管理者取舍时比较迷茫。
基于普遍的原则这里接受了Hammer和Champy(1993)的观点,即全面地重新思考和激进地重新设计商业流程以实现显著改进的工作业绩。流程重组再造可以变成仅仅需要激进变革的部分流程,在运用的过程中综合科学技术,人力资源和企业规模(Davenport, 1993)。考虑到在不同文化社会里运用流程重组再造理论要灵活根据自身特殊的条件选择,同时要考虑到变革结合技术,员工和流程等许多方面,并注重‘核心竞争力’(Lowenthal, 1994)以获得主要商业目标(Alter, 1990)。Al-Mashari & Zairi (1999)谈到成功的运用流程重组要求企业在结构,文化特别是管理流程要进行本质的变革,他们特别强调了文化的重建在企业运用流程重组理念的重要性,对员工更有责任心,工作标准定量性起着积极的作用。
沟通在流程重组理论运用过程中是另一个很重要的方面(Arend et al. 1995),当然也是比较困难的一个部分(CSC Index, 1994)。Davenport (1993) 强调沟通需要贯穿整个流程重组方方面面,并涉及到每个人。沟通需要开放式的并真诚相待,良好的沟通将保证流程重组的成功实施(Carr & Johansson, 1995)。同时成功的流程重组经验高度依赖有能力的领导团队(Loh, 1997)。经理在流程重组理论的运用中起着非常重要的作用(Peltu, et al. 1996)。他们可以是最主要的动力引导企业变革,但也可能是阻碍变革的潜在因素,所以Morris & Brandon (1994) 谈到培训对企业实行流程重组是非常重要的。
四、三宝公司背景
南京三宝科技集团有限公司成立于1993年6月。是南京市第一家民营股份合作制高新技术企业。公司以为社会,为客户创造价值为己任,奉行以人为本的宗旨,视“人才、人心、人缘”为公司“三宝”。公司用自己的多媒体技术、网络技术、数据技术等方面多年的积累和领悟,为客户提供高质量、低成本的高科技产品和专业的、有效用的系统解决方案。三宝集团经历了十年的坚实发展,三次重大调整,短短数年已成为拥有多家控股参股公司的企业集团。至2004年,集团以智能交通信息的采集和增值服务、电力设备以及特种空调制造为主的三大支柱产业销售总额达到21亿元,上缴利税逾亿元。
在这个案例中,我们重点分析企业是如何通过战略调整(Strategy Readjust),资产重组(Capital Re-engineering)、管理流程重组(Process Management Redesign),在较短时间内在战略、资产及管理流程上有了重大改进提高,为企业下一步发展打下了坚实的基础。从中我们可以学习到重组再造理论是如何被灵活运用,并在实践中如何为企业带来巨大的经济效益,以彰显这个理论在实践中的作用和价值。
五、案例分析
战略调整(Strategy Readjust)
三宝科技集团有限公司,是南京市第一家股份合作制高新技术企业,其名下三宝股份成功在香港上市。然而,十多年前,三宝科技只是在南京珠江路上租个门面卖电脑的小公司。靠着小打小敲做些电脑贸易掘到了第一桶金。但好日子没维持多久,到1999年,公司就饱尝“卖一台电脑只能赚一捆大葱钱”的尴尬:年销售收入达到4000多万元,毛利仅有2%左右。殚精竭虑忙出来的却是“纳米级利润”,对公司高层心中的震动是非常大的。
出路何在?公司高层发现,世界上搞电脑的大企业,靠的都是公司独有的集成芯片设计技术,市场触觉敏锐的老总,把眼光瞄准了自主研发芯片。做“芯片的设计者”,于是,三宝公司找到了方向,迅速调整了发展战略。经过不懈的努力,三宝科技形成了自己的核心技术—多媒体通信、模式识别、WEB技术开发等,并迅速推出自主研发的适用于公安、交通、电力、电信、法院、检察院、海关等行业部门的高科技产品。
2002年,三宝科技联手东南大学、南京理工大学,成功研发出智能交通系统。凭着这一系统,三宝累计为全国200个城市、2000万辆机动车、3000个物流通道、30万个物流客户提供智能化信息服务,成为国内智能交通产业龙头老大。公司用于新技术开发的资金不断增加,约占产品销售收入的8%左右。三宝科技欢迎研究生及其他科技人员到公司来承担课题,并先后与东南大学等高校“联姻”,建立校企合作基地。公司给我们的启示是:创新是企业求得长远发展的不竭动力,也是企业发展的内在需求,谁在这个问题上看得远动得早,谁就能尽占发展的先机,获得巨额利润。
资产重组(Capital Re-engineering)
一个企业再如何有发展能力,没有资金,那只能是发展规划和远景。故在激烈的市场竞争中,企业如何解决资金来源问题,这关系到企业能否生存与发展的根本问题。特别是民营企业往往被这个问题羁绊而步履蹒跚,而在这一点上,三宝集团成功的宝贵经验为我们打开了一扇智慧之门。他们利用国营企业上市需要寻求与高科技企业联合,积极寻找有发展潜力的企业参股,投资控股。在2000年三宝公司成功促使南京中北和华东电子集团分别投资1200万元,各占三宝科技26.67%股权,此一举,使公司资产在原有基础上增加100倍。
2003年三宝集团再次抓住国企进行资产重组之际,与中国特种空调行业的知名企业—五洲制冷集团携手,承担地下工程用除湿空调机国家火炬计划项目和全新风岗位送风空调机国家重点新产品项目。2004年三宝集团又与中国9E燃气轮机最主要的制造商—南京汽轮集团结为伙伴。大型燃机是中国“十一五”期间重点发展的重大技术成套设备。9E燃气轮机实现国产化率31.32%的突破,标志着我国大型燃机研发,制造水平迈上了新台阶。这样,三宝集团已成为拥有多家控股公司的企业集团。
三宝科技(HK8287)作为三宝集团智能交通产业的旗舰企业,成立于2000年。公司专注于智能交通信息采集技术的研发及产业化投入。在中国交通监控与物流监控行业内,公司已成为中国视频安防系统产品及解决方案最主要的开发商及供应商之一。三宝科技于2004年6月9日在香港联交所创业板挂牌上市。是第一家定位于ITS(智能交通系统)的企业,专门服务内地交通科技和海关物流行业,也是第一家拥有两家内地A股股东背景的企业,此番上市,预计募集资金1亿港元。
三宝公司通过这样三次级具意义的资产重组为公司集积了大量的资金,使公司一跃成为资金市场的佼佼者。在三次重大的调整中,资产重组这步棋,无疑比其他企业盯住产品市场来的高明。这表明企业高层对大的发展趋势有着非常犀厉的眼光,并很好的运用国家政策使企业获得许多来自政府的支持。同时,企业运用资金运作跨行业联盟扩大原先的经营范围,形成以企业为主体的多元化创新体制,积累重大项目管理和产业化经验,合理配置资源,以增强企业竞争力,实现企业跨越式,可持续发展,确保其行业排头兵地位。
管理流程重组(Process Management Redesign)
企业发展规模要求进行管理流程重组。公司从销售起家经过几年发展转向研发芯片并定位于ITS行业。因为需要调整企业流程以适应产品和管理等,实际上随着三宝迅速发展所有方面都需要改变,以保证企业更健康、迅速及持续发展。当公司完成资产重组的第一步后,为公司发展积累了坚实的物质基础。考虑到公司下一步香港上市,他们先将注意力集中到内部的管理上。三宝公司将自己定位在“百年基业”。公司总裁意识到标准和责任是一个企业的基础,所以管理提高变成非常重要和迫切。
公司不仅需要建立有效益的工作维护模式,而且要建立一个有标准和责任典范以便判定什么是正确的,什么是错误的。建立制度以约束过多的无效率和不稳定的性,以使公司更有效率的实现价值目标,员工对责任、权力和利益有一个清楚的标准,以促使员工具有风险意识,参与公司的利润分享。同时减少内部的资源浪费,特权现象等。企业老总强调:私营企业需要标准化的管理,这是公司向前发展的必由之路