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摘要：国有企业在国民经济发展中占据着重要位置，其在承担政府社会责任的同时，在经济体量的总量和增速方面，较民营企业也具有显著优势，因此国有企业也成为带动国家经济双循环驱动的重要引擎。近年来，随着管理会计的不断兴起，业财融合作为管理会计的重要工具，也是现阶段提升国有企业管理水平、促进国有企业高质量发展、加强财务管理与业务管理深度融合的有效路径。本文结合现阶段国有企业业财融合中的问题，提出相应举措，以期为国有企业价值的持续提升提供参考与借鉴。
关键词：国有企业;业财融合;对策建议
根据党和国家的顶层设计，以及国家经济持续复苏的发展需要，国有企业需要在高质量发展方面下苦功，根据现有资源配置，在资源使用效率上深挖效益。要实现这一系列目标，助力国有经济持续良好增长，业财融合能否成功落地显得尤为重要。将财务管理与业务管理互相融通，以业财融合的视角，优化国有企业结构、提升核心竞争力，有利于国有企业管理水平提升以及价值创造。然而，现阶段国有企业在业财融合方面仍存在诸多问题，因此探究业财融合在国有企业的实施路径，具有较强的现实意义。
一、业财融合概述
2016年财政部在《管理会计基本指引》中提出了“融合性原则”，阐述了以企业业务流程为基础，以管理会计为工具，将业务和财务有机融合的概念。在业财融合的要求下，财务人员需要了解业务、深入业务、融入公司运营，在更深的层面辅助业务负责人达成企业业绩目标。业财融合对财务提出了将工作范围向业务端迁移的要求，更为国有企业制定发展战略奠定了坚实基础。
二、国有企业业财融合的重要意义
2020年，政府在工作报告提出提升国有企业改革成效，实施了国有企业改革三年行动。国有企业需在聚焦企业的主责主业上狠下功夫，实施业财融合，将财务工作融合到业务运营管理中，更有利于企业提高核心竞争力。国有企业实施业财融合具有以下意义。
（一）提高决策能力
传统的国有企业财务管理工作，实际上是一种被动的事后管理，针对业务活动结束之后的数据进行分析、监督，缺少对业务活动全链条的前置支撑作用;往往事后分析得出的結论，一方面缺少时效性，另一方面也对管理层制定正确有效的中长期经营目标产生影响。通过业财融合，财务部门与业务部门有了紧密的协同合作，企业运营数据得以有效整合，高质量信息的共享，对管理层做出经营决策、提高管理水平有极大的帮助。
（二）降低管理风险
国有企业经过几十年的长足发展，整体的财务管理制度趋于成熟。面对当今复杂多变的企业内外部环境，国有企业需增强面对巨大环境波动时的抗衡能力。业财融合这一崭新管理机制，可以促使财务部门参与到自项目立项至实施完毕的全过程，消除财务与业务之间信息不对称的弊端，增强部门间合作，减少跨部门摩擦，提升国有企业识别风险、规避风险的能力，从而降低企业经营过程中的管理风险。
（三）提高资源配置效率
近年来国家强调国有经济的高质量发展，在新的经济发展背景下，为实现国有资本保值增值，需要高效利用有限的资源，以节流提效益，以提质促发展。当前，大多数国有企业内部各部门以独立运作为主，对资源的消耗及产出情况不能有效掌控、整合。通过实施业财融合，将有助于改善现状，在各部门间达成企业经营的理念，共享经营数据，整合企业整体资源，大幅度提高资源的调配效率及使用效率，推动国有企业向高质量发展转型。
三、国有企业业财融合存在的问题
随着经济的发展，业财融合的理念在国有企业管理中日益显现、扩展，然而，无论是思想意识还是整体实践，业财融合在国有企业中的实施都存在一定问题。
（一）财务与业务部门目标存在较大差异
传统的财务工作主要在战略、资本层面、管理层面，参与资本运作，参与战略和商业模式设计与论证分析，主导企业预算、分析、内控、成本管理、资金管理、绩效管理等，总体侧重规则与管控能力。而业务负责人通常要在各自管理的板块，完成既定业务目标、培养团队人才梯队、管理好业务成果等工作。
业财融合的实施要求国有企业财务通过业务流程的事前、事中监督，提升财务管理在决策支撑中的能力与价值。而财务的全流程介入很有可能被业务部门认为增加了业务工作量，使得业务部门在业财融合的实施中具有被动性，部门之间目标差异，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会有抵触情绪。
（二）数据信息存在传递障碍
一般情况下，国有企业内各部门分工相对独立，考核重点各有不同，业务开展过程中的关注点差异较大，业务部门与财务部门在采集经营数据时，对数据的具体内容、维度、及时性的要求并不统一，在数据传递过程中会造成财务与业务数据的不对称、错配，使得企业经营数据难以有效传递、整合，容易导致信息孤岛出现。国有企业实施业财融合的目的是为管理层提供高效高质的决策信息，然而，业务与财务之间经营数据传递不通畅的现状，大大增加了业财融合的实施难度，影响了实施进程。如何打通业务与财务数据传递的通道，如何将企业内部数据与外部环境变化有效结合，是在后期实施业财融合的过程中，需要认真思考的问题。
（三）复合型人才匮乏
人才是制度、措施得以有效执行的关键因素。国有企业业财融合的实施，需要复合型人才参与主导，高素质的人才将带来高质量的实施效果。现有的国有企业财务人员大多受职业思维的惯性影响，在观念上更趋于循规蹈矩、行为保守，要主动做出大胆的开拓转变并不容易;而业务人员无法在短时间内掌握财务的专业知识。复合型人才的匮乏也使得业财融合的有效落实成为难题。
（四）业财融合机制尚未搭建完成
除了良莠不齐的人力情况，立足于帮助国有企业，将业财融合落地的管理监督机制尚未搭建完成。业财融合是跨部门的管理行动，需要各部门在统一的机制下共同实施。目前，大部分的国有企业对于业财融合还仅仅处于理念传播阶段，实质性工作的进展较小。由于各部门权责明确，缺少统一协调，要实现业财融合系统的完整搭建显得较为艰难，因此业财融合实施的效果受到较大影响。 四、加强国有企业业财融合的对策建议
（一）搭建思想平台，统一业财目标及认识
将国有企业业财融合落到实处，首先需要企业管理层的大力支持。将各部门的经营目标高度统一，让不同部门均朝着同一方向努力，找准开展业财融合的切入点，让业务与财务部门搭建并维护好一个良好的数据交流氛围。让财务人员主动融入业务部门，让业务人员主动分享经营数据，形成以企业发展为共同目标的业务流程、决策体系，保障国有企业业财融合的实施。
另外，管理层需要在全体人员中，充分宣传业财融合的理念，传递业财融合在国有企业高质量过程中的重要作用，统一各部门的行动思想，以强化部门间协作，为促进业财融合在企业落地生根搭建好思想平台。
（二）搭建完善的信息系统，打通数据交互壁垒
打通經营数据交互壁垒，搭建好数据传递的桥梁，国有企业需要推动企业信息化发展，并建立符合自身业务特点及发展方向的共享数据平台。共享数据平台，能统一数据的统计口径，提升数据使用人获取的数据的及时性，实现管理层决策高效的管理目标。
共享数据平台的搭建过程，是国有企业将管理理念、公司战略、内部控制、业务流程等进行全面融合的过程。通过全员参与平台搭建，提升平台模块设置的合理性;让财务人员渗透企业业务链条，全面了解业务，让业务人员及时获取财务数据，有效监控运行过程、管控纠正偏差。双方形成良好的互动、互助，规避运营风险。
（三）搭建高素质团队，培养复合型人才
人才决定企业发展速度与高度，高素质复合团队是国有企业取得业财融合实施成果的关键。业财融合的复合型团队建设可以从以下两个方面展开。
1.财务向业务融合
综合专业技能及近年来的绩效情况，从国有企业内部遴选优秀财务工作人员，开展业务知识综合培训，并安排至各个业务条线轮岗，深入掌握其他部门的专业知识、熟悉其他部门运作流程，培养一批具有具备广阔的专业知识，广泛的视野和知识面，拥有深度的经营者思维的优秀业财人员。
2.业务向财务融合
业务技术骨干或负责人，可通过对财务工具的学习、实践，用财务视角关注产品开发、生产、销售过程中的波动、异常，主动发现问题、及时解决问题，提高自身及团队的精细化管理能力。同时，为配合国有企业的高速发展，可以采取社会化招聘的方式，聘用具有财务、业务双重知识技能的复合型人才，快速实现优质团队的搭建。
业财融合的双线发展，能增强业务、财务人员持续学习的主观能动性，破除部门间信息传递壁垒、目标不一致等问题的障碍，促进国有企业业财融合的有效实施。
（四）搭建融合组织，重塑管理机制
业财融合并不是某一个部门的工作，它需要国有企业将战略部门、绩效部门、财务部门、业务部门进行整合，组成一个推进企业业财融合的实施小组，统一规划实施进度，严谨细致地安排实施进程，协调实施过程中的问题，重塑企业管理机制。在制度中明确各部门的职责边界，使得业财融合在实施过程中有制度可依;为业财融合的实施关键点设立管理目标，纳入相关人员考核;在实施业财融合之后，应提高对国有企业全面预算管控能力的要求，对各环节、各项目进行精细化管理，全员遵守管理导向及目标，减少或避免经营风险。
五、结束语
面对瞬息万变的国内外市场，国有企业需要坚定推进业财融合的实施，在企业管理层的大力支持下，高速发展企业业务，投入必要的人力财力支持，解放思想，创新经营模式，提升管理水平，实现国有企业的高质量发展。
参考文献：
[1]郭明洁.国有企业业财融合存在的问题与对策研究[J].中国集团经济，2020 （30）：53-54.
[2]张婷.国有企业业财融合的路径探究——以莫比乌斯环为视角[J].中国市场，2020（23）：150-151.
[3]胡静.国有企业业财融合问题及改善对策[J].财经界，2020（09）：134-135.
[4]周敦敏.业财融合与提升财务管理水平探析[J].财会学习，2020（10）：40-41.
[5]李有华，朱永娟，张俊民，周一杰.基于联合价值创造的业财融合模式构建[J].财会月刊，2020（05）：157-160.
关键词：国有企业;业财融合;对策建议
根据党和国家的顶层设计，以及国家经济持续复苏的发展需要，国有企业需要在高质量发展方面下苦功，根据现有资源配置，在资源使用效率上深挖效益。要实现这一系列目标，助力国有经济持续良好增长，业财融合能否成功落地显得尤为重要。将财务管理与业务管理互相融通，以业财融合的视角，优化国有企业结构、提升核心竞争力，有利于国有企业管理水平提升以及价值创造。然而，现阶段国有企业在业财融合方面仍存在诸多问题，因此探究业财融合在国有企业的实施路径，具有较强的现实意义。
一、业财融合概述
2016年财政部在《管理会计基本指引》中提出了“融合性原则”，阐述了以企业业务流程为基础，以管理会计为工具，将业务和财务有机融合的概念。在业财融合的要求下，财务人员需要了解业务、深入业务、融入公司运营，在更深的层面辅助业务负责人达成企业业绩目标。业财融合对财务提出了将工作范围向业务端迁移的要求，更为国有企业制定发展战略奠定了坚实基础。
二、国有企业业财融合的重要意义
2020年，政府在工作报告提出提升国有企业改革成效，实施了国有企业改革三年行动。国有企业需在聚焦企业的主责主业上狠下功夫，实施业财融合，将财务工作融合到业务运营管理中，更有利于企业提高核心竞争力。国有企业实施业财融合具有以下意义。
（一）提高决策能力
传统的国有企业财务管理工作，实际上是一种被动的事后管理，针对业务活动结束之后的数据进行分析、监督，缺少对业务活动全链条的前置支撑作用;往往事后分析得出的結论，一方面缺少时效性，另一方面也对管理层制定正确有效的中长期经营目标产生影响。通过业财融合，财务部门与业务部门有了紧密的协同合作，企业运营数据得以有效整合，高质量信息的共享，对管理层做出经营决策、提高管理水平有极大的帮助。
（二）降低管理风险
国有企业经过几十年的长足发展，整体的财务管理制度趋于成熟。面对当今复杂多变的企业内外部环境，国有企业需增强面对巨大环境波动时的抗衡能力。业财融合这一崭新管理机制，可以促使财务部门参与到自项目立项至实施完毕的全过程，消除财务与业务之间信息不对称的弊端，增强部门间合作，减少跨部门摩擦，提升国有企业识别风险、规避风险的能力，从而降低企业经营过程中的管理风险。
（三）提高资源配置效率
近年来国家强调国有经济的高质量发展，在新的经济发展背景下，为实现国有资本保值增值，需要高效利用有限的资源，以节流提效益，以提质促发展。当前，大多数国有企业内部各部门以独立运作为主，对资源的消耗及产出情况不能有效掌控、整合。通过实施业财融合，将有助于改善现状，在各部门间达成企业经营的理念，共享经营数据，整合企业整体资源，大幅度提高资源的调配效率及使用效率，推动国有企业向高质量发展转型。
三、国有企业业财融合存在的问题
随着经济的发展，业财融合的理念在国有企业管理中日益显现、扩展，然而，无论是思想意识还是整体实践，业财融合在国有企业中的实施都存在一定问题。
（一）财务与业务部门目标存在较大差异
传统的财务工作主要在战略、资本层面、管理层面，参与资本运作，参与战略和商业模式设计与论证分析，主导企业预算、分析、内控、成本管理、资金管理、绩效管理等，总体侧重规则与管控能力。而业务负责人通常要在各自管理的板块，完成既定业务目标、培养团队人才梯队、管理好业务成果等工作。
业财融合的实施要求国有企业财务通过业务流程的事前、事中监督，提升财务管理在决策支撑中的能力与价值。而财务的全流程介入很有可能被业务部门认为增加了业务工作量，使得业务部门在业财融合的实施中具有被动性，部门之间目标差异，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会有抵触情绪。
（二）数据信息存在传递障碍
一般情况下，国有企业内各部门分工相对独立，考核重点各有不同，业务开展过程中的关注点差异较大，业务部门与财务部门在采集经营数据时，对数据的具体内容、维度、及时性的要求并不统一，在数据传递过程中会造成财务与业务数据的不对称、错配，使得企业经营数据难以有效传递、整合，容易导致信息孤岛出现。国有企业实施业财融合的目的是为管理层提供高效高质的决策信息，然而，业务与财务之间经营数据传递不通畅的现状，大大增加了业财融合的实施难度，影响了实施进程。如何打通业务与财务数据传递的通道，如何将企业内部数据与外部环境变化有效结合，是在后期实施业财融合的过程中，需要认真思考的问题。
（三）复合型人才匮乏
人才是制度、措施得以有效执行的关键因素。国有企业业财融合的实施，需要复合型人才参与主导，高素质的人才将带来高质量的实施效果。现有的国有企业财务人员大多受职业思维的惯性影响，在观念上更趋于循规蹈矩、行为保守，要主动做出大胆的开拓转变并不容易;而业务人员无法在短时间内掌握财务的专业知识。复合型人才的匮乏也使得业财融合的有效落实成为难题。
（四）业财融合机制尚未搭建完成
除了良莠不齐的人力情况，立足于帮助国有企业，将业财融合落地的管理监督机制尚未搭建完成。业财融合是跨部门的管理行动，需要各部门在统一的机制下共同实施。目前，大部分的国有企业对于业财融合还仅仅处于理念传播阶段，实质性工作的进展较小。由于各部门权责明确，缺少统一协调，要实现业财融合系统的完整搭建显得较为艰难，因此业财融合实施的效果受到较大影响。 四、加强国有企业业财融合的对策建议
（一）搭建思想平台，统一业财目标及认识
将国有企业业财融合落到实处，首先需要企业管理层的大力支持。将各部门的经营目标高度统一，让不同部门均朝着同一方向努力，找准开展业财融合的切入点，让业务与财务部门搭建并维护好一个良好的数据交流氛围。让财务人员主动融入业务部门，让业务人员主动分享经营数据，形成以企业发展为共同目标的业务流程、决策体系，保障国有企业业财融合的实施。
另外，管理层需要在全体人员中，充分宣传业财融合的理念，传递业财融合在国有企业高质量过程中的重要作用，统一各部门的行动思想，以强化部门间协作，为促进业财融合在企业落地生根搭建好思想平台。
（二）搭建完善的信息系统，打通数据交互壁垒
打通經营数据交互壁垒，搭建好数据传递的桥梁，国有企业需要推动企业信息化发展，并建立符合自身业务特点及发展方向的共享数据平台。共享数据平台，能统一数据的统计口径，提升数据使用人获取的数据的及时性，实现管理层决策高效的管理目标。
共享数据平台的搭建过程，是国有企业将管理理念、公司战略、内部控制、业务流程等进行全面融合的过程。通过全员参与平台搭建，提升平台模块设置的合理性;让财务人员渗透企业业务链条，全面了解业务，让业务人员及时获取财务数据，有效监控运行过程、管控纠正偏差。双方形成良好的互动、互助，规避运营风险。
（三）搭建高素质团队，培养复合型人才
人才决定企业发展速度与高度，高素质复合团队是国有企业取得业财融合实施成果的关键。业财融合的复合型团队建设可以从以下两个方面展开。
1.财务向业务融合
综合专业技能及近年来的绩效情况，从国有企业内部遴选优秀财务工作人员，开展业务知识综合培训，并安排至各个业务条线轮岗，深入掌握其他部门的专业知识、熟悉其他部门运作流程，培养一批具有具备广阔的专业知识，广泛的视野和知识面，拥有深度的经营者思维的优秀业财人员。
2.业务向财务融合
业务技术骨干或负责人，可通过对财务工具的学习、实践，用财务视角关注产品开发、生产、销售过程中的波动、异常，主动发现问题、及时解决问题，提高自身及团队的精细化管理能力。同时，为配合国有企业的高速发展，可以采取社会化招聘的方式，聘用具有财务、业务双重知识技能的复合型人才，快速实现优质团队的搭建。
业财融合的双线发展，能增强业务、财务人员持续学习的主观能动性，破除部门间信息传递壁垒、目标不一致等问题的障碍，促进国有企业业财融合的有效实施。
（四）搭建融合组织，重塑管理机制
业财融合并不是某一个部门的工作，它需要国有企业将战略部门、绩效部门、财务部门、业务部门进行整合，组成一个推进企业业财融合的实施小组，统一规划实施进度，严谨细致地安排实施进程，协调实施过程中的问题，重塑企业管理机制。在制度中明确各部门的职责边界，使得业财融合在实施过程中有制度可依;为业财融合的实施关键点设立管理目标，纳入相关人员考核;在实施业财融合之后，应提高对国有企业全面预算管控能力的要求，对各环节、各项目进行精细化管理，全员遵守管理导向及目标，减少或避免经营风险。
五、结束语
面对瞬息万变的国内外市场，国有企业需要坚定推进业财融合的实施，在企业管理层的大力支持下，高速发展企业业务，投入必要的人力财力支持，解放思想，创新经营模式，提升管理水平，实现国有企业的高质量发展。
参考文献：
[1]郭明洁.国有企业业财融合存在的问题与对策研究[J].中国集团经济，2020 （30）：53-54.
[2]张婷.国有企业业财融合的路径探究——以莫比乌斯环为视角[J].中国市场，2020（23）：150-151.
[3]胡静.国有企业业财融合问题及改善对策[J].财经界，2020（09）：134-135.
[4]周敦敏.业财融合与提升财务管理水平探析[J].财会学习，2020（10）：40-41.
[5]李有华，朱永娟，张俊民，周一杰.基于联合价值创造的业财融合模式构建[J].财会月刊，2020（05）：157-160.