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家族企业的传承时期，也是企业的变革和复兴时期。格兰仕代际传承的经验表明，家族企业掌门人要在企业传承过程中，成功地组织和支持企业在成长、领导力、兴趣、收益以及家族的价值观等方面的全面复兴，最为需要的是与下一代一起充满激情地来一次“传承创业”。
财富传承的制度设计是一种“守成性”的，而以创业为主要特征的企业传承则又是一种“创新性”的。如何有效地平衡这两种绝然不同的结构，考验着家族企业掌门人的胆识与智慧。格兰仕家族的“守成创新”精神，给我们带来了一些有益启示。
超越制造：重新定义行业的天际线
继推出超强性能GZ20空气消毒机之后，格兰仕近日发布了拥有“厨师电脑”功能的超级计算机A6。
这是一台集数据、算法、交互、互联网等技术于一体的微观智能厨房。格兰仕未来将以此为载体，打造出一个前所未有的AI烹饪世界——从人必须待在厨房利用产品烹饪，到突破时空的限制，让技术随时随地服务于人。
在《“超越制造”2020格兰仕928大会》上，梁氏家族第三代“少东家”、格兰仕集团副董事长梁惠强表示，A6首先是一台电脑。格兰仕将会用这样的视角去思考和研发，力图创造出千变万化的可能。
互联网提高效率和建立了连接，而AI将能直接解决用户的痛点，并在效率方面提升上千倍。一个能创造价值的AI商业模式，是以用户痛点中心，用AI赋能工具及解决方案，完成懂用户、懂运营、懂生态的业务闭环。任何一个企业或者个人，如果能够抢占这个风口，都将会迎来一个全新的蓝海市场。因此，觊觎已久的商家都已虎视眈眈。
格兰仕凭借微蒸烤领域几十年的价值积淀，在自身大刀阔斧的科技转型背景下捷足先登，可谓成果累累。
不仅如此，格兰仕还正在与主流的合作伙伴围绕统一性、针对性、灵活性展开有机结合，推动各种商业模式的形成。在全球市场开花结果的基础上，向中国市场吹响了全方位变革的号角。
今年8月，格兰仕对美国知名品牌惠而浦发出要约收购意向。对于这一被外界视为通过借壳之举，实现上市梦想，且在5年内顺利迈入营收千亿规模的举动，梁惠强的态度非常明确：“格兰仕与惠而浦是接近20年的合作伙伴关系，双方高层建立了非常深厚的友谊和互信，我们有基础去深化双方在业务上的合作，来达成在中国市场乃至全球市场的协同效应。”
从传统制造到计算研发，承载着“超越制造”的梦想，格兰仕正在跳出家电产品的传统框架，从计算机技术的视角去不断打磨这个代表着行业技术顶级水平的超级物种，从而重新定义家用电器行业的天际线。
“价格屠夫”：沉淀家族商业文化基因
这是一个正在经历家族三代人，共同为之奋斗的中国著名家族企业品牌。
42年前，广东顺德桂洲镇西河边的荒滩上，梁庆德领着十几个人搭了几个窝棚，开始了他的创业之路。
在创业初期，梁庆德主要业务是从农村收购鸡毛等家禽羽毛，然后将其加工成鸡毛掸子销往县城。不久，梁庆德对此进一步深度开发，将羽绒生意建成了桂洲羽绒制品厂。到1991年时，梁庆德已经与外商合资建成了3家工厂，实现了年产值过亿元业绩。
然而，此时的国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加厚，梁庆德不得不掉转车头，向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军。
也就在这时，手持华南理工学院双学士学位，并在香港修完MBA课程，创立了香港展邦国际贸易公司的梁氏家族二代梁昭贤，毅然回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责全面销售业务管理。
1992年格兰仕品牌正式创立。梁庆德带领儿子一手抓品质，一手拼成本，将微波炉单价从几千元降到几百元。在“價格屠夫”和文化营销的双重攻势下，格兰仕用了仅仅五年的时间，将微波炉的市场占有率做到了全国57%以上。
随后，他们彻底关掉所有的毛纺业务，集中力量做微波炉，并全面启动全球营销战略。同时，充分利用国内劳动力成本优势，说服了200多家国际知名企业将生产线转移到格兰仕。格兰仕不仅不用花费巨资便守成了先进生产线的更新，进一步夯实了格兰仕的生产实力，而且还狠狠地赚了老外一大笔代工费。
此后的故事，便是无数报刊和MBA教材诠释了N次的“经典案例”：梁氏父子举着价格屠刀和OEM利剑所向无敌，一举坐上了“全球微波炉制造中心”“全球最大微波炉制造商”的宝座。到2000年，格兰仕微波炉实现了全球40%、国内70%的市场份额。格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造”的代名词。
至此，微波炉大王梁庆德作为一种崇高信仰的化身，也深深地植入了梁氏家族血液里世代相传的基因。
强势扩张：领航商业帝国的未来
经过近20年的迅猛发展，彼时的中国家电行业，已经进入了平稳发展期。市场增速的放缓加剧了企业间的竞争，产业集中的趋势越来越明显。格兰仕何去何从？
“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利也是做强做大的好机会。”这是梁氏家族二代梁昭贤正式掌管格兰仕后，总结出的“领飞家族企业新高度”的第一战略理念。
2000年9月，梁昭贤宣布投资20亿，在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做一个全球中心——全球空调制造中心。彻底打破“格兰仕=微波炉”，只在某一领域做大、做强、做精、做透的市场形象。
格兰仕要在群雄盘踞、大鳄林立的国内成熟空调行业“虎口夺食”？一时间，业内传来一片质疑 声。
然而，梁昭贤如同父亲当年“壮士断腕”一般，通过整合国内外企业的生产能力和追求“性价比”的最高价值原则，用偏执狂般的专业、专注和专心，向海外市场高歌猛进。
2003年，格兰仕空调出口80万台，超过当时的海尔，进入中国空调外销三强。同样是在2003年，格兰仕的总体销售额，也由此首次突破100亿大关。2004年，格兰仕空调出口乘势而上，突破了220万台大关，抢占了中国空调外销的第二把交椅。 早年的中国家电“出海”史，大凡有两种模式：一种是到海外去建“中国工厂”;另一种是在中国开“世界工厂”。以海尔为代表的前者步履蹒跚，而以格兰仕为代表的OEM之路却一路高歌。
然而，梁昭贤非常清醒地认识到了OEM之路的短板。于是他又提出了“领飞家族企业新高度”的第二战略理念：基于“四个转变”（即，从模仿到创新、从工厂到市场、从重生产到重设计、从贴牌到创牌）的“伟大，在于创造”的理念，并把“创新”上升为公司的核心价值观。
于是，他不惜砸下几十亿重金，开启了格兰仕的创新发展之旅。
1997年，格兰仕美国技术研究中心挂牌;2003年，微波炉核心技术——磁控管正式投放市场;2004年，世界第一台光波空调——格兰仕光波空调问世……
格兰仕一口气拿下了球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等600多项专有、专利技术，成了世界微波炉行业的风向标。
继承了父亲的低调，在运作手法上和父亲如出一辙的梁昭贤，已将格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道路。这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。
传承创业：将企业复兴制度化
对于家族企业来说，企业的传承时期也就是企业的变革和复兴时期。这时的家族企业需要的是一种更多层次、更加复合性的制度与创新设计。但是，这种制度与创新在家族内部的形成，需要基于对不同家族企业经营管理逻辑的恰切理解。否则，企业都将面临同样的问题：企业高层领导甚至是整个机构的能量和活力在逐步地被耗尽。家族企业变得越来越呆板僵化和自我满足。
格兰仕代际传承的经验告诉我们，家族企业掌门人要在企业传承过程中，成功地组织和支持企业在成长、领导力、兴趣、收益以及家族的價值观等方面的全面复兴，最为需要的是与下一代一起充满激情地来一次“传承创业”。
这是一个包括企业战略、公司组织结构、企业财务和家族治理等制度化的过程。在这一过程中，企业借助多元化和专业化实现智慧成长，需要把握以下原则：
第一，企业只有在需要发展、需要保持收益率或者承诺给下一代提供创业机会时，才可以实施多元化。
第二，企业不要轻易进行收购、合并和进行新项目投入，除非这些行业能达到或超越目前公司的核心行业同样高的利润率。
第三，企业通过产权控制、并购等方式进行多元化时，必须以“开创和发展代代相传的核心产业”为宗旨，明晰新项目发展过程中的投资和责任。
第四，只有在经营者了解市场和技术的情况下，企业才可进入与原行业的市场和技术完全不同的领域进行多元化投资。
第五，在多元化过程中，公司需要建立一个包括了外部专家在内的、独立而称职的项目评审委员会。
* 作者系传承管理专家、乐博学坊创始人、首席专家
财富传承的制度设计是一种“守成性”的，而以创业为主要特征的企业传承则又是一种“创新性”的。如何有效地平衡这两种绝然不同的结构，考验着家族企业掌门人的胆识与智慧。格兰仕家族的“守成创新”精神，给我们带来了一些有益启示。
超越制造：重新定义行业的天际线
继推出超强性能GZ20空气消毒机之后，格兰仕近日发布了拥有“厨师电脑”功能的超级计算机A6。
这是一台集数据、算法、交互、互联网等技术于一体的微观智能厨房。格兰仕未来将以此为载体，打造出一个前所未有的AI烹饪世界——从人必须待在厨房利用产品烹饪，到突破时空的限制，让技术随时随地服务于人。
在《“超越制造”2020格兰仕928大会》上，梁氏家族第三代“少东家”、格兰仕集团副董事长梁惠强表示，A6首先是一台电脑。格兰仕将会用这样的视角去思考和研发，力图创造出千变万化的可能。
互联网提高效率和建立了连接，而AI将能直接解决用户的痛点，并在效率方面提升上千倍。一个能创造价值的AI商业模式，是以用户痛点中心，用AI赋能工具及解决方案，完成懂用户、懂运营、懂生态的业务闭环。任何一个企业或者个人，如果能够抢占这个风口，都将会迎来一个全新的蓝海市场。因此，觊觎已久的商家都已虎视眈眈。
格兰仕凭借微蒸烤领域几十年的价值积淀，在自身大刀阔斧的科技转型背景下捷足先登，可谓成果累累。
不仅如此，格兰仕还正在与主流的合作伙伴围绕统一性、针对性、灵活性展开有机结合，推动各种商业模式的形成。在全球市场开花结果的基础上，向中国市场吹响了全方位变革的号角。
今年8月，格兰仕对美国知名品牌惠而浦发出要约收购意向。对于这一被外界视为通过借壳之举，实现上市梦想，且在5年内顺利迈入营收千亿规模的举动，梁惠强的态度非常明确：“格兰仕与惠而浦是接近20年的合作伙伴关系，双方高层建立了非常深厚的友谊和互信，我们有基础去深化双方在业务上的合作，来达成在中国市场乃至全球市场的协同效应。”
从传统制造到计算研发，承载着“超越制造”的梦想，格兰仕正在跳出家电产品的传统框架，从计算机技术的视角去不断打磨这个代表着行业技术顶级水平的超级物种，从而重新定义家用电器行业的天际线。
“价格屠夫”：沉淀家族商业文化基因
这是一个正在经历家族三代人，共同为之奋斗的中国著名家族企业品牌。
42年前，广东顺德桂洲镇西河边的荒滩上，梁庆德领着十几个人搭了几个窝棚，开始了他的创业之路。
在创业初期，梁庆德主要业务是从农村收购鸡毛等家禽羽毛，然后将其加工成鸡毛掸子销往县城。不久，梁庆德对此进一步深度开发，将羽绒生意建成了桂洲羽绒制品厂。到1991年时，梁庆德已经与外商合资建成了3家工厂，实现了年产值过亿元业绩。
然而，此时的国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加厚，梁庆德不得不掉转车头，向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军。
也就在这时，手持华南理工学院双学士学位，并在香港修完MBA课程，创立了香港展邦国际贸易公司的梁氏家族二代梁昭贤，毅然回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责全面销售业务管理。
1992年格兰仕品牌正式创立。梁庆德带领儿子一手抓品质，一手拼成本，将微波炉单价从几千元降到几百元。在“價格屠夫”和文化营销的双重攻势下，格兰仕用了仅仅五年的时间，将微波炉的市场占有率做到了全国57%以上。
随后，他们彻底关掉所有的毛纺业务，集中力量做微波炉，并全面启动全球营销战略。同时，充分利用国内劳动力成本优势，说服了200多家国际知名企业将生产线转移到格兰仕。格兰仕不仅不用花费巨资便守成了先进生产线的更新，进一步夯实了格兰仕的生产实力，而且还狠狠地赚了老外一大笔代工费。
此后的故事，便是无数报刊和MBA教材诠释了N次的“经典案例”：梁氏父子举着价格屠刀和OEM利剑所向无敌，一举坐上了“全球微波炉制造中心”“全球最大微波炉制造商”的宝座。到2000年，格兰仕微波炉实现了全球40%、国内70%的市场份额。格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造”的代名词。
至此，微波炉大王梁庆德作为一种崇高信仰的化身，也深深地植入了梁氏家族血液里世代相传的基因。
强势扩张：领航商业帝国的未来
经过近20年的迅猛发展，彼时的中国家电行业，已经进入了平稳发展期。市场增速的放缓加剧了企业间的竞争，产业集中的趋势越来越明显。格兰仕何去何从？
“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利也是做强做大的好机会。”这是梁氏家族二代梁昭贤正式掌管格兰仕后，总结出的“领飞家族企业新高度”的第一战略理念。
2000年9月，梁昭贤宣布投资20亿，在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做一个全球中心——全球空调制造中心。彻底打破“格兰仕=微波炉”，只在某一领域做大、做强、做精、做透的市场形象。
格兰仕要在群雄盘踞、大鳄林立的国内成熟空调行业“虎口夺食”？一时间，业内传来一片质疑 声。
然而，梁昭贤如同父亲当年“壮士断腕”一般，通过整合国内外企业的生产能力和追求“性价比”的最高价值原则，用偏执狂般的专业、专注和专心，向海外市场高歌猛进。
2003年，格兰仕空调出口80万台，超过当时的海尔，进入中国空调外销三强。同样是在2003年，格兰仕的总体销售额，也由此首次突破100亿大关。2004年，格兰仕空调出口乘势而上，突破了220万台大关，抢占了中国空调外销的第二把交椅。 早年的中国家电“出海”史，大凡有两种模式：一种是到海外去建“中国工厂”;另一种是在中国开“世界工厂”。以海尔为代表的前者步履蹒跚，而以格兰仕为代表的OEM之路却一路高歌。
然而，梁昭贤非常清醒地认识到了OEM之路的短板。于是他又提出了“领飞家族企业新高度”的第二战略理念：基于“四个转变”（即，从模仿到创新、从工厂到市场、从重生产到重设计、从贴牌到创牌）的“伟大，在于创造”的理念，并把“创新”上升为公司的核心价值观。
于是，他不惜砸下几十亿重金，开启了格兰仕的创新发展之旅。
1997年，格兰仕美国技术研究中心挂牌;2003年，微波炉核心技术——磁控管正式投放市场;2004年，世界第一台光波空调——格兰仕光波空调问世……
格兰仕一口气拿下了球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等600多项专有、专利技术，成了世界微波炉行业的风向标。
继承了父亲的低调，在运作手法上和父亲如出一辙的梁昭贤，已将格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道路。这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。
传承创业：将企业复兴制度化
对于家族企业来说，企业的传承时期也就是企业的变革和复兴时期。这时的家族企业需要的是一种更多层次、更加复合性的制度与创新设计。但是，这种制度与创新在家族内部的形成，需要基于对不同家族企业经营管理逻辑的恰切理解。否则，企业都将面临同样的问题：企业高层领导甚至是整个机构的能量和活力在逐步地被耗尽。家族企业变得越来越呆板僵化和自我满足。
格兰仕代际传承的经验告诉我们，家族企业掌门人要在企业传承过程中，成功地组织和支持企业在成长、领导力、兴趣、收益以及家族的價值观等方面的全面复兴，最为需要的是与下一代一起充满激情地来一次“传承创业”。
这是一个包括企业战略、公司组织结构、企业财务和家族治理等制度化的过程。在这一过程中，企业借助多元化和专业化实现智慧成长，需要把握以下原则：
第一，企业只有在需要发展、需要保持收益率或者承诺给下一代提供创业机会时，才可以实施多元化。
第二，企业不要轻易进行收购、合并和进行新项目投入，除非这些行业能达到或超越目前公司的核心行业同样高的利润率。
第三，企业通过产权控制、并购等方式进行多元化时，必须以“开创和发展代代相传的核心产业”为宗旨，明晰新项目发展过程中的投资和责任。
第四，只有在经营者了解市场和技术的情况下，企业才可进入与原行业的市场和技术完全不同的领域进行多元化投资。
第五，在多元化过程中，公司需要建立一个包括了外部专家在内的、独立而称职的项目评审委员会。
* 作者系传承管理专家、乐博学坊创始人、首席专家