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一体化发展战略是指企业充分利用自身在产品(业务)的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品(服务)生产经营链条的纵向或水平方向不断地拓展其业务经营的深度和广度来扩大经营，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大的一种战略。一体化发展战略根据其实施方式的不同，可分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。其小，横向一体化是指企业使现行业务范围作横向扩展的经营战略；纵向一体化是指企业使业务经营范围在供应链—亡作纵向扩展的经营战略；混合一体化则是指企业经营业务的扩展方式既有横向一体化又有纵向一体化的经营战略。总之，一体化发展战略能够使企业市场交易内部化，降低交易费用，发挥企业垄断优势，兼而获得规模经济、范围经济的效应，既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。企业的聚变
相似于原子核的聚变，企业在实施一体化发展战略时，也有这样的聚变过程。企业的聚变是指企业发展到一定阶段，根据自己所面临的竞争形势和市场变化等，为追逐一定的发展目标，通过兼并、联盟、重组、创新、整合等手段，最终形成以母公司为核心的集团性公司的一种快速发展模式。一体化过程中，企业的聚变是通过兼并或联盟供应链上、下游企业或同类企业来使自身的规模、技术、生产、装备、资金等迅速扩大或增强，从而增强企业的竞争优势。企业聚变的发生，需要具备一定的条件，即本身具有实施一体化所需的各种资源，如技术、资本、人才、经营管理经验等，这样，企业实施聚变式发展，就具有坚实的基础，一体化过程中就具备主动性。
企业在实施一体化聚变发展时，必须要认真分析聚变对象，包括：1．分析聚变对象的优劣势及其可能存在的包袱或所隐藏的问题。2．酝酿聚变后可能实施的体制和运行机制并预测可能的结果。3．研究聚变后原各企业文化之间如何整合。但聚变对象的选择也要遵循如下几个原则：①适合战略布局的原则。②整体筹划分布实施的原则。⑧择优而聚的原则。
聚变后的企业要通过一定的途径来增强其竞争优势，主要有：1．重新整合资源，为聚变后的企业发展创造良好的物质基础。如技术力量、资金状况、人才结构等资源的整合和重新配置能增强企业的经营效率和晶牌形象，为企业的发展打下坚实的基础。2．聚变后的企业要加强市场开发，拓展产品的需求空间。企业聚变后，其面对的市场将扩‘大，但产品的拓展面低，因此，聚变后企业要想成功，必须要加强市场开发，以拥有更多的顾客群体。3、加强管理规范和制度创新，消除可能的隐患，创造完整、和谐、统一的制度体系，使原各企业之间能相互协作，共同发展。4、加强企业文化整合，形成核心企业文化，为聚变后的企业创造良好的、积极向上的文化氛围。企业文化对企业集团的作用是持久的、内在的、不易改变的，同时也使顾客因感受了企业健康的、“用户至上”的企业文化而形成高的忠诚度，从而为聚变后企业拥有稳定的、忠诚的顾客群体发挥作用。
因此，企业实施一体化战略聚变后，企业规模增大，从而获得规模经济效益，但也可能存在一些问题(如大企业病)，需要采取一定的方式整合、重组，扬长避短，为企业走向良性发展奠定墓础。企业的裂变
相似于原子核裂变，企业在实施一体化战略过程中，同样也进行着裂变(如伊利和蒙牛是最典型的裂变例证)。如前所述，当企业发展到一定阶段，在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、盈利能力和企业文化等竞争优势各要素具备以后，企业为谋求进一步发展，同时又寻找不到合适的供应链上、下游合作企业时，企业将采用一体化裂变式发展，在供应链上不同方向进行裂变。
当企业规模达到一定程度时，一方面，对上游产品需求量大幅度增加，另一方面，企业产品(或服务)距离消费者群体较远，从而使产品(或服务)在提供给消费者过程中增加了大量的成本。此外，大企业本身易患有形成官僚体制、缺乏生机和活力等症状的“大企业病”。因此，将企业在供应链上裂变成两个或多个企业，通过产权纽带联系起来，是解决大企业病问题的一个较好的方法，也是企业更好发展的一种策略。
裂变式发展过程中，首先，要分析上、下游产品市场行情，如行业竞争状况、是否有发展空间、可能的利润率等，通过对这些方面的分析，企业领导层做到心中有数，为进一步决策打好基础；其次，要评估企业的资源如资金、没备、技术、人才等是否充足，通过评估，如果能满足裂变的要求，接下来裂变便开始了。裂变是企业对资金进行评估，再进行重组，最后剥离出来独立运行这样一个过程，但一体化裂变式发展是企业的裂变在本企业供应链上进行，通过裂变可以使企业得到很多好处：1．可以把有效资产剥离出来独立运行，建立新的增长点。一方面，影响企业的资产质量和结构；另一方面，无效资产还会衍生出更多的无效资产，成为企业安全的隐患，通过裂变使之剥离出来，既提高了企业资产的质量和结构，也有利于盘活这部分资产。2．可以诊治大企业病。通过裂变，一方面可以精简机构，解决冗员问题，提高绩效，为企业注入新的生机和活力：另一方面，可以使经营专业化便于财会核算和经营指标的考核。3．有助于企业形成完整的供应链，更多更好地服务于市场。企业一体化裂变后，形成了完整的供应链，这样既保证了产品和服务的数量和质量，也能快速响应顾客需求，同时，由刁；成本的节约而使产品的价格下降，有益于消费者利益的保扩。
通过裂变使大规模的企业裂变成若干个新的企业，使其瘦身、减肥，释放出原来的能量，变得灵活而有生机活力，通过供应链关系和产权纽带共同协作，增强竞争力，有利于企业的发展。
一体化后的管理模式探讨
一体化聚、裂变后对企业的管理一般有三种典型的模式，即纵向一体化、供应链—体化和价值一体化形态。此三种管理模式是随着企业所面临的竞争环境发生改变而发展的。在一体化发展初期，核心企业为了加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的有力控制，以使自己在资源和市场竞争中占据优势地位，而采取投资自建、控股等形式组建辅段性企业，并使之与核心企业之间人为址形成一种基于所有权关系的模式，这种基于资源的所有权而形成的自上而下的控制管理形态就是纵向一体化管理模式。这种管理模式适合于资源短缺的竞争环境，企业领导层可以利用有限的资源进行合现决策，赢得竞争。
但随着市场由卖方市场向买方市场转变后，企业与企业之间的竞争方式出发生着变化，主要是基于产品研发、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争，这种企业之间形成完整的供应链的竞争，被称为供应链与供应链的竞争。而供应链是围绕核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。这是一条范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料流、信息流、资金流，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。这种企业形成完整供应链的管理模式被称为供应链一体化管理形态。供应链一体化形态是基于核心优势而形成的核心竞争力管理形态，供应链上的各企业是通过动态联盟而结集成利益共同体。
总之，企业在实施一体化战略过程中，通过聚变实现规模经济，聚变能量能使企业保持强盛的竞争优势；通过裂变实现范围经济，经过资产重组、剥离等，从而使大企业更强，小企业更活，形成灵活、机动、快速反应的供应链，实现企业的真正大发展。
相似于原子核的聚变，企业在实施一体化发展战略时，也有这样的聚变过程。企业的聚变是指企业发展到一定阶段，根据自己所面临的竞争形势和市场变化等，为追逐一定的发展目标，通过兼并、联盟、重组、创新、整合等手段，最终形成以母公司为核心的集团性公司的一种快速发展模式。一体化过程中，企业的聚变是通过兼并或联盟供应链上、下游企业或同类企业来使自身的规模、技术、生产、装备、资金等迅速扩大或增强，从而增强企业的竞争优势。企业聚变的发生，需要具备一定的条件，即本身具有实施一体化所需的各种资源，如技术、资本、人才、经营管理经验等，这样，企业实施聚变式发展，就具有坚实的基础，一体化过程中就具备主动性。
企业在实施一体化聚变发展时，必须要认真分析聚变对象，包括：1．分析聚变对象的优劣势及其可能存在的包袱或所隐藏的问题。2．酝酿聚变后可能实施的体制和运行机制并预测可能的结果。3．研究聚变后原各企业文化之间如何整合。但聚变对象的选择也要遵循如下几个原则：①适合战略布局的原则。②整体筹划分布实施的原则。⑧择优而聚的原则。
聚变后的企业要通过一定的途径来增强其竞争优势，主要有：1．重新整合资源，为聚变后的企业发展创造良好的物质基础。如技术力量、资金状况、人才结构等资源的整合和重新配置能增强企业的经营效率和晶牌形象，为企业的发展打下坚实的基础。2．聚变后的企业要加强市场开发，拓展产品的需求空间。企业聚变后，其面对的市场将扩‘大，但产品的拓展面低，因此，聚变后企业要想成功，必须要加强市场开发，以拥有更多的顾客群体。3、加强管理规范和制度创新，消除可能的隐患，创造完整、和谐、统一的制度体系，使原各企业之间能相互协作，共同发展。4、加强企业文化整合，形成核心企业文化，为聚变后的企业创造良好的、积极向上的文化氛围。企业文化对企业集团的作用是持久的、内在的、不易改变的，同时也使顾客因感受了企业健康的、“用户至上”的企业文化而形成高的忠诚度，从而为聚变后企业拥有稳定的、忠诚的顾客群体发挥作用。
因此，企业实施一体化战略聚变后，企业规模增大，从而获得规模经济效益，但也可能存在一些问题(如大企业病)，需要采取一定的方式整合、重组，扬长避短，为企业走向良性发展奠定墓础。企业的裂变
相似于原子核裂变，企业在实施一体化战略过程中，同样也进行着裂变(如伊利和蒙牛是最典型的裂变例证)。如前所述，当企业发展到一定阶段，在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、盈利能力和企业文化等竞争优势各要素具备以后，企业为谋求进一步发展，同时又寻找不到合适的供应链上、下游合作企业时，企业将采用一体化裂变式发展，在供应链上不同方向进行裂变。
当企业规模达到一定程度时，一方面，对上游产品需求量大幅度增加，另一方面，企业产品(或服务)距离消费者群体较远，从而使产品(或服务)在提供给消费者过程中增加了大量的成本。此外，大企业本身易患有形成官僚体制、缺乏生机和活力等症状的“大企业病”。因此，将企业在供应链上裂变成两个或多个企业，通过产权纽带联系起来，是解决大企业病问题的一个较好的方法，也是企业更好发展的一种策略。
裂变式发展过程中，首先，要分析上、下游产品市场行情，如行业竞争状况、是否有发展空间、可能的利润率等，通过对这些方面的分析，企业领导层做到心中有数，为进一步决策打好基础；其次，要评估企业的资源如资金、没备、技术、人才等是否充足，通过评估，如果能满足裂变的要求，接下来裂变便开始了。裂变是企业对资金进行评估，再进行重组，最后剥离出来独立运行这样一个过程，但一体化裂变式发展是企业的裂变在本企业供应链上进行，通过裂变可以使企业得到很多好处：1．可以把有效资产剥离出来独立运行，建立新的增长点。一方面，影响企业的资产质量和结构；另一方面，无效资产还会衍生出更多的无效资产，成为企业安全的隐患，通过裂变使之剥离出来，既提高了企业资产的质量和结构，也有利于盘活这部分资产。2．可以诊治大企业病。通过裂变，一方面可以精简机构，解决冗员问题，提高绩效，为企业注入新的生机和活力：另一方面，可以使经营专业化便于财会核算和经营指标的考核。3．有助于企业形成完整的供应链，更多更好地服务于市场。企业一体化裂变后，形成了完整的供应链，这样既保证了产品和服务的数量和质量，也能快速响应顾客需求，同时，由刁；成本的节约而使产品的价格下降，有益于消费者利益的保扩。
通过裂变使大规模的企业裂变成若干个新的企业，使其瘦身、减肥，释放出原来的能量，变得灵活而有生机活力，通过供应链关系和产权纽带共同协作，增强竞争力，有利于企业的发展。
一体化后的管理模式探讨
一体化聚、裂变后对企业的管理一般有三种典型的模式，即纵向一体化、供应链—体化和价值一体化形态。此三种管理模式是随着企业所面临的竞争环境发生改变而发展的。在一体化发展初期，核心企业为了加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的有力控制，以使自己在资源和市场竞争中占据优势地位，而采取投资自建、控股等形式组建辅段性企业，并使之与核心企业之间人为址形成一种基于所有权关系的模式，这种基于资源的所有权而形成的自上而下的控制管理形态就是纵向一体化管理模式。这种管理模式适合于资源短缺的竞争环境，企业领导层可以利用有限的资源进行合现决策，赢得竞争。
但随着市场由卖方市场向买方市场转变后，企业与企业之间的竞争方式出发生着变化，主要是基于产品研发、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争，这种企业之间形成完整的供应链的竞争，被称为供应链与供应链的竞争。而供应链是围绕核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。这是一条范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料流、信息流、资金流，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。这种企业形成完整供应链的管理模式被称为供应链一体化管理形态。供应链一体化形态是基于核心优势而形成的核心竞争力管理形态，供应链上的各企业是通过动态联盟而结集成利益共同体。
总之，企业在实施一体化战略过程中，通过聚变实现规模经济，聚变能量能使企业保持强盛的竞争优势；通过裂变实现范围经济，经过资产重组、剥离等，从而使大企业更强，小企业更活，形成灵活、机动、快速反应的供应链，实现企业的真正大发展。