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摘 要：受金融危机影响，企业成本费用控制成为备受关注和探索的热门话题。本文鉴于我公司的实际情况，对企业管理在费用控制方面的误区进行分析，并提出成本费用控制应对策略。
关键词：企业成本；费用控制；策略
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0065-01
金融危机横扫全球，“开源”的大环境遭受重创，“节流”成了降低风险、甚至是企业存活下去的不二法门。然而，不少企业管理者在成本费用控制方面存在误区，如何走出误区，根据自身的实际情况，改变经营思路，加强和健全公司内部成本费用控制，成为备受关注和探索的热门话题。
一、成本观念模糊不清，造成经营决策错误
总有一些管理者以为，狠抓生产，产量上去了，成本就下来，销量增加了，利润就出来，忽视了成本和费用的消耗。殊不知，在追求量的同时，质却在降，废品率在上升；另一方面，由于没有紧跟市场脚步，盲目生产时有发生，造成产品积压，资金沉淀；伴随着期间费用快速增加，企业经营日愈艰难，甚至陷入深度亏损之中。
也有一些管理者，虽然重视生产过程中的成本管理，却忽视了企业经营全过程的成本费用管理。比如，采购方面，只拘于企业附近采购，没有放眼于更宽的采购范围，基本上受控于几个供应商，采购变得十分被动；有些企业虽然在采购范围上有所扩宽，但是对库存量以及时机把握十分欠佳，对市场价格的反应相当迟钝，或是材料接不上了才匆匆采购，或是价低时没动静，价高时无奈被动采购。对上级主管部门提出的节能降耗显得束手无策，往往靠人为地修饰来美化统计数据或报表，以搪塞上面领导或上级主管部门，忽视了成本费用控制在企业管理中的实际效用，节能降耗最始只能成为理想化的空头口号。
二、忽视市场的实际需求，成本费用控制存在误区
而今的市场，是需方市场， 企业通过大幅提高产量，来降低单位产品分摊的固定成本，从而达到产量越高，单位生产成本越低的目的是行不通的。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务，这仅仅是意味着高效率，但未必就是高效益。当产品库存积压严重，企业在“久盼未果”极度失望下，为了减少损失不得不进行促销，大量削减库存，进行降价清仓大甩卖，同时由于高库存，资金沉淀过多，造成周转困难，企业不得不采取减产甚至停产的经营策略。这一方面使销售价格大幅下降，频繁促销又使单位销售费用大幅上升，另一方面，库存积压使产品变形变质，产品档次不同程度下降，市场口碑美誉度受损，销售更困难，结果是产量越大，损失越大，企业利润空间不断缩小，甚至陷入要么退出市场，要么降价促销蒙受亏损的两难境地。
三、成本费用控制常规意识存在缺陷
目前，许多企业一说到成本费用控制，就想到调工艺、降单耗，于是，东家取经西家学艺，却偏偏忽视了供应过程和销售过程的成本控制；有些企业，只会注重产后的成本控制，却忽略了产前计划安排，也忽略了针对不同产品进行原材料的合理搭配。比如，枝桠材都可用来生产纤维板，但是不同树种，影响的不只是产品外观，在成本方面也太有奥妙。有些企业，以为成本费用控制是生产环节的事，忽视了管理成本，造成三大期间费用大幅增长。成本费用控制涉及到方方面面，事前控制薄弱，不仅造成成本波动太大，而且颇具盲目性，企业经营起来十分被动。为了应付银行、税务检查，往往出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，另一方面，也可能给企业带来现实的或潜在的损失。
四、成本费用控制应对策略
（一）企业经营者要有正确的经营理念，质与量同步并进。
改革开放后的中国，单位和员工均有双向选择的权利，人员流动较大，特别是近几年来，大部份企业员工队伍都不稳定，一线员工的操作技能往往并不十分熟练，盲目提速会造成废品率急剧上升，所表现出来的产量增加，是以废品率急剧上升为代价的，这使固定成本下降的同时，变动成本却有在上升，从而使生产成本不同程度地增加。由于企业管理者和股东之间利益相对冲突，管理者往往无法两边顾及，表面的繁荣，却难掩背后的虚浮。只有加强员工培训，做到保质基础上，提高设备运转率，从而提高产量，才能降低成本费用。
（二）大力营造节约和高效的氛围，把成本费用控制作为企业文化的有机组成部分。任何管理活动如果上升到企业文化中，其实施效果会截然不同。成本费用涉及的范围广，人员多，通过广泛的宣传、教育，引导人人讲节约、点点滴滴增利润的意识，使公司全体员工充分认识到成本费用控制的必要性和紧迫性，自觉统一思想，统一行动，逐步树立成本观念和竞争观念，把成本费用控制融入到日常工作中去，逐步形成一种习惯。
（三）将市场竞争机制引入企业内部管理，同时建立健全的管理制度。倡导全员进行成本费用控制，把成本费用分解到每个岗位、每位员工的身上，同时，积极推行透明化管理，及时公布企业经营形势、成本费用的分布和控制情况，增强员工自主管理意识和竞争意识。各项成本费用支出不合理甚至流失都是由管理制度的缺失引起的。强化管理，完善制度，通过管理手段从制度上合理控制各项成本费用，建立成本费用责任制度，细化控制指标，层层分解到每个层次的每个单位，再分解至每个岗位和每个员工。指标与实际执行情况一一对应，及时查明原因并加以改进。
（四）积极推行预算前提下的费用定额管理。定额管理的前提是对费用要有科学、准确的预算，确定费用目标。由责任部门实行签付制，并由财务部门进行实时监控，实时提出预警，实行费用超支不予报销的原则。
（五）建立严格的考核和奖罚制度。再完善的管理制度，没有严格的考核，也会流于形式。根据考核指标和考核标准，经过考核程序，对成本控制结果进行定期考核和客观评价，在此基础上形成评价结论。企业应当将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。日常工作过程中，对节约成本费用的部门和个人，公司根据实际情况，给予宣传、表扬和相应的奖励，会大大提高员工的成本费用控制意识。
五、结语
我们不仅要高度认识到成本费用控制在企业经营管理中的重要性和必要性，加强学习成本费用控制新理论新经验，而且要根据企业自身的实际情况，不断去探索，摸出一套又一套行之有效的管理办法，大力推进成本费用控制战略性的实施，使之形成一种工作习惯，成为一种企业文化，同心同德，统一思想，节能降耗，提高效益，提升市场竞争力，以应对企业成本费用控制所面临的各种挑战。
作者单位：广东威华股份有限公司
关键词：企业成本；费用控制；策略
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0065-01
金融危机横扫全球，“开源”的大环境遭受重创，“节流”成了降低风险、甚至是企业存活下去的不二法门。然而，不少企业管理者在成本费用控制方面存在误区，如何走出误区，根据自身的实际情况，改变经营思路，加强和健全公司内部成本费用控制，成为备受关注和探索的热门话题。
一、成本观念模糊不清，造成经营决策错误
总有一些管理者以为，狠抓生产，产量上去了，成本就下来，销量增加了，利润就出来，忽视了成本和费用的消耗。殊不知，在追求量的同时，质却在降，废品率在上升；另一方面，由于没有紧跟市场脚步，盲目生产时有发生，造成产品积压，资金沉淀；伴随着期间费用快速增加，企业经营日愈艰难，甚至陷入深度亏损之中。
也有一些管理者，虽然重视生产过程中的成本管理，却忽视了企业经营全过程的成本费用管理。比如，采购方面，只拘于企业附近采购，没有放眼于更宽的采购范围，基本上受控于几个供应商，采购变得十分被动；有些企业虽然在采购范围上有所扩宽，但是对库存量以及时机把握十分欠佳，对市场价格的反应相当迟钝，或是材料接不上了才匆匆采购，或是价低时没动静，价高时无奈被动采购。对上级主管部门提出的节能降耗显得束手无策，往往靠人为地修饰来美化统计数据或报表，以搪塞上面领导或上级主管部门，忽视了成本费用控制在企业管理中的实际效用，节能降耗最始只能成为理想化的空头口号。
二、忽视市场的实际需求，成本费用控制存在误区
而今的市场，是需方市场， 企业通过大幅提高产量，来降低单位产品分摊的固定成本，从而达到产量越高，单位生产成本越低的目的是行不通的。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务，这仅仅是意味着高效率，但未必就是高效益。当产品库存积压严重，企业在“久盼未果”极度失望下，为了减少损失不得不进行促销，大量削减库存，进行降价清仓大甩卖，同时由于高库存，资金沉淀过多，造成周转困难，企业不得不采取减产甚至停产的经营策略。这一方面使销售价格大幅下降，频繁促销又使单位销售费用大幅上升，另一方面，库存积压使产品变形变质，产品档次不同程度下降，市场口碑美誉度受损，销售更困难，结果是产量越大，损失越大，企业利润空间不断缩小，甚至陷入要么退出市场，要么降价促销蒙受亏损的两难境地。
三、成本费用控制常规意识存在缺陷
目前，许多企业一说到成本费用控制，就想到调工艺、降单耗，于是，东家取经西家学艺，却偏偏忽视了供应过程和销售过程的成本控制；有些企业，只会注重产后的成本控制，却忽略了产前计划安排，也忽略了针对不同产品进行原材料的合理搭配。比如，枝桠材都可用来生产纤维板，但是不同树种，影响的不只是产品外观，在成本方面也太有奥妙。有些企业，以为成本费用控制是生产环节的事，忽视了管理成本，造成三大期间费用大幅增长。成本费用控制涉及到方方面面，事前控制薄弱，不仅造成成本波动太大，而且颇具盲目性，企业经营起来十分被动。为了应付银行、税务检查，往往出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，另一方面，也可能给企业带来现实的或潜在的损失。
四、成本费用控制应对策略
（一）企业经营者要有正确的经营理念，质与量同步并进。
改革开放后的中国，单位和员工均有双向选择的权利，人员流动较大，特别是近几年来，大部份企业员工队伍都不稳定，一线员工的操作技能往往并不十分熟练，盲目提速会造成废品率急剧上升，所表现出来的产量增加，是以废品率急剧上升为代价的，这使固定成本下降的同时，变动成本却有在上升，从而使生产成本不同程度地增加。由于企业管理者和股东之间利益相对冲突，管理者往往无法两边顾及，表面的繁荣，却难掩背后的虚浮。只有加强员工培训，做到保质基础上，提高设备运转率，从而提高产量，才能降低成本费用。
（二）大力营造节约和高效的氛围，把成本费用控制作为企业文化的有机组成部分。任何管理活动如果上升到企业文化中，其实施效果会截然不同。成本费用涉及的范围广，人员多，通过广泛的宣传、教育，引导人人讲节约、点点滴滴增利润的意识，使公司全体员工充分认识到成本费用控制的必要性和紧迫性，自觉统一思想，统一行动，逐步树立成本观念和竞争观念，把成本费用控制融入到日常工作中去，逐步形成一种习惯。
（三）将市场竞争机制引入企业内部管理，同时建立健全的管理制度。倡导全员进行成本费用控制，把成本费用分解到每个岗位、每位员工的身上，同时，积极推行透明化管理，及时公布企业经营形势、成本费用的分布和控制情况，增强员工自主管理意识和竞争意识。各项成本费用支出不合理甚至流失都是由管理制度的缺失引起的。强化管理，完善制度，通过管理手段从制度上合理控制各项成本费用，建立成本费用责任制度，细化控制指标，层层分解到每个层次的每个单位，再分解至每个岗位和每个员工。指标与实际执行情况一一对应，及时查明原因并加以改进。
（四）积极推行预算前提下的费用定额管理。定额管理的前提是对费用要有科学、准确的预算，确定费用目标。由责任部门实行签付制，并由财务部门进行实时监控，实时提出预警，实行费用超支不予报销的原则。
（五）建立严格的考核和奖罚制度。再完善的管理制度，没有严格的考核，也会流于形式。根据考核指标和考核标准，经过考核程序，对成本控制结果进行定期考核和客观评价，在此基础上形成评价结论。企业应当将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。日常工作过程中，对节约成本费用的部门和个人，公司根据实际情况，给予宣传、表扬和相应的奖励，会大大提高员工的成本费用控制意识。
五、结语
我们不仅要高度认识到成本费用控制在企业经营管理中的重要性和必要性，加强学习成本费用控制新理论新经验，而且要根据企业自身的实际情况，不断去探索，摸出一套又一套行之有效的管理办法，大力推进成本费用控制战略性的实施，使之形成一种工作习惯，成为一种企业文化，同心同德，统一思想，节能降耗，提高效益，提升市场竞争力，以应对企业成本费用控制所面临的各种挑战。
作者单位：广东威华股份有限公司